人力资源总监工具书（数百个工具表格）.pdf

3HRHR 必备：必备：H HRDRD 实用工具大全实用工具大全目目录录第一部分第一部分核心能力模型与技术岗位分级核心能力模型与技术岗位分级核心能力模型库之一（20 个 competence）.16核心能力模型库之二（19 个 competence）.37核心能力模型库之三（52 个 competence）.45 技术人员职务管理、晋升制度.68第二部分第二部分人力资源政策流程手册人力资源政策流程手册一、一、人力资源管理手册（范本一）人力资源管理手册（范本一）第一章手册的目的.86第二章人力资源部的工作职责.86第三章招聘工作.88第四章新员工入司工作流程.93第五章员工转正考核工作流程.95第六章员工内部调动工作流程.96第七章员工离职.99第八章劳动合同.101第九章薪资制度.103第十章考勤管理.1054第十一章员工福利.109第十二章绩效管理.112第十三章奖励制度.114第十四章违纪处分.116第十五章培训与发展.119第十六章职业生涯发展.123第十七章人事档案管理.126二、二、某大型外资企业人员优化流程（范本二）某大型外资企业人员优化流程（范本二）1.招聘流程.1602.入职流程.1673.转正考核流程.1774.内部调动流程.1825.离职流程.186三、三、人力资源年度工作计划示例人力资源年度工作计划示例第三部分薪资工具书第三部分薪资工具书某世界知名咨询公司为之名客户设计的薪酬方案（示例一）.195XX 有限公司薪酬体系（示例二）.214薪资管理制度（示例三）.225外资咨询公司为某集团工资薪资制度（示例四）.229 某制造业绩效奖金制度（示例五）.236某股份有限公司薪资管理办法（示例六）.2415某知名企业奖金管理办法（示例七）.248 岗位评估方法大全（示例八）.270岗位评估工具（示例九）.277某知名集团公司总经理薪酬管理方案（示例十）.284第四部分第四部分工作说明书及动词大全工作说明书及动词大全工作说明书动词库工作说明书动词库岗位说明动词库.291管理类动词.299执行类动词.302岗位描述书的定义.306工工作作说说明明书书样样例例(5 57 7 个个)总经理.310副总经理.311总经理助理.313总经理办公室主任.315总经理秘书、翻译.316I P 技术总监.318技术支持工程师.319信息管理工程师.321软件开发工程师.322系统工程师.324产品测试工程师.3266产品助理.327财务总监.329财务经理.331会计.334预算经理.338出纳.340生产部经理.341制造部经理.344仓库主管.347工艺主管.349计划主管.352质量管理部经理.355品质保证部经理.357质量管理部经理.360项目管理经理.362生产管理经理.363新品开发经理.365信息总监.368系统工程师.370设计工程师.371测试工程师.373企业发展部经理.3747网站策划经理.378采购部经理.380采购员.383市场总监（CMO）.384市场部经理.385销售总监.388销售经理.396市场助理（经理助理）.398行政总监.399行政部经理.403行政办公室主任.406行政助理.407办公文员.409司机.410人力资源经理.412人力资源部部门权责.413人力资源部.415薪酬福利高级主任.418培训助理.421储运部会计主管.422物流统计职位说明书.424调度.4278调度员.429文员兼核算.432第五部分第五部分工作分析访谈与问卷工作分析访谈与问卷工作分析访谈提纲（之一）.436工作分析面谈法问题清单（之二）.438岗位信息问卷（实例之一）.441工作分析问卷（实例之二）.448工作分析问卷（实例之三）.451工作分析问卷（实例之四）.453工作分析问卷（实例之五）.456工作分析问卷（实例之六）.461工作分析问卷（实例之七）.467第六部分第六部分考核指标大全及平衡积分卡指标库考核指标大全及平衡积分卡指标库各类部门平衡积分卡考核指标样例各类部门平衡积分卡考核指标样例办公室.476营销部.481财务部.482资产管理中心.484研究发展部.492电子商务部.4939品牌传播部.497法律部.498人力资源部.499董事会办公室.501信息技术部.502产品管理部.503客户服务部.504培训部.505平衡积分卡关键绩效指标辞典平衡积分卡关键绩效指标辞典财务类指标.506客户类指标.507内部营运类指标.508学习与成长指标.517平衡计分卡的量度指标一览.518一、一、KPIKPI 指标库指标库生生 产产生产经理.527生产线和工艺维修总监.528维修总监.528工程经理.529质量服务经理.530生产经理助理.53110仓储经理助理.531业务经理.532生产主管.532生产主管-非技术.533罐包装主管.534容器生产主管.535项目工程师.535设计工程师.536质量控制工程师.536业务企划专家.536制造工程师-制作、计划、程序安排.537 生产技师.538研研 发发研发总监.538研发经理.539研发支持经理.541设备主管.542设备工程师.543研发工程师.544安全技师负责人.546技师组长.547机械专家.54811实验室服务技师.549信息技师.550信息助理.551资料技术员.551研究员.552化学研究员.554营养研究员.556销销 售售销售总经理-系统销售.557销售支持总监.558商务策划专家.559市场调研经理.559销售工程师.560大客户代表.560客户关系经理.561消费市场分析师.561销售代表.562客户经理.563财财 务务首席财政官.564收入账目主管.564数据分析师.56512预算分析师-财政.566预算分析师.567会计.567行行 政政 管管 理理高级副总裁.568经理-行政和财务.569行政助理.570法律顾问.570行政主管.571业务企划专家.572广告人员.573艺术总监.573设计人员.574行政助理.575人人 力力 资资薪资.576绩效经理.577招聘主管.579 经理-员工关系/安全/福利专员.579采采 购购采购经理.580厂内配送经理.58013配送经理.581采购.582客客 户户 服服 务务客户服务经理.582质量服务经理.582索赔处经理.583现场服务经理.584财产索赔经理.585索赔处理员.586客户咨询.586客户服务协调员.587客户服务代表.587配送协调员.589工艺提高经理.589项目经理.590环境服务主管.590I IT T 部部软件工程师.591软件开发组长.592数据库分析组.593网页设计人员.594二、软件开发人员考核标准二、软件开发人员考核标准.59414三、某知名公司所有岗位考核指标三、某知名公司所有岗位考核指标.607四、能力素质考核手册四、能力素质考核手册.653第七部分第七部分绩效管理手册与制度绩效管理手册与制度1.某公司绩效管理方案.6652.某股份有限公司绩效管理手册.6683.XX 公司绩效考核制度.6894.XX 公司考评手册.6955.附表:员工绩效自评表.715第八部分第八部分满意度综合问卷大全满意度综合问卷大全一、人力资源管理满意度调查方案（实例之一）.726二、工作环境及员工满意度（实例之二）.736三、总公司对分公司专项指导满意度调查（实例之三）.750第九部分第九部分培训、职业生涯工具书培训、职业生涯工具书职业生涯规划方案.756企业内部培训需求调查.768企业培训需求调查问卷.77115培训课程需求调查表.776培训流程.77920XX 年度培训计划.790集团有限公司人事管理规章制度员工培训管理规定.796 外派培训管理办法.805XX 有限公司继续教育管理办法.807培训讲师（主持人）和其他工作人员评估问卷.808 培训课程及教材评估问卷.810培训综合评估问卷.812培训组织情况评估问卷.815培训形式及结构评估问卷.816培训环境及设施评估问卷.817培训学员自我评估问卷.818培训者对培训学员评估问卷.819培训需求调查统计结果.820事后培训对象访问工具.821事后培训对象相关人员访问工具.822事前培训对象访问工具.823事前培训对象相关人员访问工具.824企业员工职业生活质量调查问卷.825XX 公司内部讲师管理条例.83716第十部分第十部分101101 个面试难题及结构化面试题库个面试难题及结构化面试题库第一章 面试开始提问.845第二章 教育背景提问.849第三章 工作经历提问.852第四章 能力提问.864第五章 最近一次工作提问.868第六章 进攻型问题.873第七章 闲聊式提问.877第八章 结束性提问.880考官面试操作技巧.883外企面试中常见问题.903结构化面试题库.917项目经理面试指南.940校园招募应聘调查表.94917第一部分第一部分核心能力模型与技术岗位分级核心能力模型与技术岗位分级本工具说明本工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。18核心能力模型库核心能力模型库(之一之一)督导能力督导能力(DIRECTING(DIRECTING WORKWORK THROUGHTHROUGHOTHERS)OTHERS)为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级一级做出指导：做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。行行为示范：为示范：1给出非常具体的指导方向；2清楚解释支持目标的原理理论；3提出要求时提供清晰的目标和参数；4检查员工是否知道对他们的期望。二级二级有效分配任务：有效分配任务：为了将个人从常规事务中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确的分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。行为示范：行为示范：1为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3.为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4.分配工作时，给予充分的自主。三级三级建立明确的绩效标准：建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。19行为示范：行为示范：1设立可测量的员工绩效优良标准；2根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；3进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。四级四级采取有效措施，解决绩效问题：采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率地面对别人的绩效问题。及时提出问题。行为示行为示范：范：1抓住对质量负责的员工；2告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；3采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；4在适当时候，有效运用纪律、惩处程序。影响力影响力(INFLUENCE)(INFLUENCE)说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。一级一级运用直接说服法：运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事 实与论据。行为示范：行为示范：1清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例；2运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服；3提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。二级二级用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。行为示范：行为示范：201通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人；2预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式；3根据相应的需要采取实时的风格和语言应对；4用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。三级三级采取多元化的影响战略：采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。行为示范：行为示范：1运用新的宣传媒介吸引听众；2开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣；3使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。四级四级运用复杂间接的影响：运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响 别人行为的有利形势。行为示范：行为示范：1游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们；2精心策划事件以间接影响他人(如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等)。预期应对能力预期应对能力(INITIATIVE)(INITIATIVE)一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。一级一级表现出坚持性：表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住，当事情进展不顺利时千万不要放弃，要确保任21务按照被认可的标准完成。行为示范：行为示范：1采取重复的行动以实现目标，当事情进展困难时千万不要轻易放弃；2表现出高度的毅力以确保按要求实现目标；3受阻时要克服阻碍。二级二级积极面对当前机遇与问题：积极面对当前机遇与问题：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决 目前问题。行为示范：行为示范：1在事情变得被动前行动；2在被问或受到指示之前积极寻求解决办法；3迅速采取行动解决当前问题。三级三级引发别人去行动：引发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。行为示范：行为示范：1通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心；2提醒别人意识到问题所在；3促使别人不坐等指示，积极开始行动。四级四级推动长期行为：推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他 人实干。行为示范：行为示范：1通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 25 年的战略定位；2鼓励和奖励为长远利益做出贡献者；3实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。22判断能力判断能力(JUDGMENT)(JUDGMENT)一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。一级一级做出直接判断：做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断，客 观估计形势。行为示范：行为示范：1从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论；2做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素；3保持客观。二级二级做出中等勾杂的判断：做出中等勾杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，中等风险水 平。行为示范：行为示范：1决定具体的行动前，系统比较多种信息资源；2决策时考虑到方方面面。三级三级做出复杂判断：做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。行为示范：行为示范：1考虑不同的意见选择，不带偏见；2衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响；3在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。四级四级23判断长期影响：判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有 未来的有关事宜。行为示范：行为示范：1兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险；2选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择；3思考战略性的问题时应包括尽可能多的视角。倾听与反应倾听与反应(LISTENING(LISTENING ANDANDRESPONDING)RESPONDING)一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。一级一级倾听：倾听：通过倾听获取别人的信息。行为示范：行为示范：1运用非言语信号证明你在注意倾听(如眼神接触、姿势、点头和微笑等)；2用言语提示他你正在倾听(如“对”，“我明白”等)；3准确地记住和记录有关事实。二级二级主动倾听：主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息，提出问题来检验你是否理解正确，引发交 流。行为示范：行为示范：1总结主要观点或问题；2提出疑问以检验假设；3用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。三级三级24适当的反应：适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。行为示范：行为示范：1促进开放的讨论，建立讨论平台(共同的理念，感触)；2对对方的情绪、感受表示同情；3理解别人的观点和感受；4积极获取反馈：接受反馈意见，保持冷静。四级四级对潜藏的原因做出反应：对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心，然后巧妙推动形势向 前发展。行为示范：行为示范：1交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑；2鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，井以此改善工作关系；3总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。组织内活动能力组织内活动能力(0RGANIZATI0NALAWARENESS)(0RGANIZATI0NALAWARENESS)一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。一级一级了解组织结构：了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。行为示范：行为示范：1了解人员的角色、职责，来推动和完成某任务；2有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情；3通过对正式组织结构的认识来运作事情。二级二级了解非正式结构：了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有25影响的人物。行为示范：行为示范：1利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务；2利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务；3利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。三级三级了解风气和文化：了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪 些能做，哪些不能做。行为示范：行为示范：1计划行为和计划时，体现对不同文化(如种族、民族、地域等)的认识；2体现对各职能部门(如工程部、财务部等)文化的认识；3具体体现对业务一线的文化认识。四级四级了解组织的潜在问题：了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。行为示范：行为示范：1策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力；2计划行为和计划时，体现对不同潜在文化(如种族、民族、地域等)的认识；3对潜在的文化和政治因素事件有识别，以免遭遇困惑。项目管理能力项目管理能力(ORGANIZINC(ORGANIZINC WORKWORKPROJECTMANAGEMENT)PROJECTMANAGEMENT)是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。一级一级计划与控制个人日常工作：计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和 精力。26行为示范：行为示范：1高效完成日常工作(如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等)；2排好每天每周必须完成的关键工作顺序；3计划工作日程以最大限度地利用资源(时间、人力、设备)。二级二级管理短期目标：管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。行为示范：行为示范：1确保计划有清晰的目标与里程碑；2利用程序、系统有效管理项目；3设计合理的行为顺序。三级三级管理中期目标：管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成。行为示范：行为示范：1将商业战略转化为可操作的目标；2在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖；3引导有效的计划回顾；4确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。四级四级参与战略规划：参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划，为可能影响组织战略的突发事 件准备对策。行为示范：行为示范：1创立跨越部门组织界限的项目的战略计划；2创立或执行对业务有重大影响的计划；3确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。27积极主动性积极主动性(PERSONAL(PERSONALDRIVE)DRIVE)驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。一级一级努力满足别人的标准：努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。行为示范：行为示范：1弄清客户、经理、同事期望的标准；2定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准；3在期限之内实现公认的目标。二级二级建立挑战性的目标：建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。行为示范：行为示范：1获得优于已定期望的结果；2承担比以前更复杂更困难的目标；3定期识别出优于最初计划标准的机会；4提前获得高质量成果。三级三级推进业务发展：推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标。行为示范：行为示范：1识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动；2识别高利润产品方案，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化；3调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。四级四级28勇于冒险：勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难 的目标。行为示范：行为示范：1利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权；2承担并管理对业务有积极或消极影响的风险；3为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。关系网建立关系网建立(RELATl0NSHIP(RELATl0NSHIPBUILDING)BUILDING)指能创立一个在信息搜集、分享和完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。一级一级维持有效的工作关系：维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。行为示范行为示范:1建立、改善与团队内其他人的关系；2参与同事们每天的交谈与来往；3与他人维持积极有效的关系(例如：对他人的工作表示出兴趣)。二级二级促进关系的发展：促进关系的发展：建立直接联系之外的正式、非正式关系。行为示范行为示范:1建立与直接接触团体以外人员的联系；2促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系；3建立并维持有用的联系资料库；4与团队的外部人员维持联系。三级三级29建立交叉职能的关系：建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的发 展。行为示范行为示范:1利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合；2发展并维持与其它部门人员的有效联系；3适当的时候支持联合计划和资源共享；4寻找交叉功能的合作。四级四级建立外部联系：建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系，开发广泛的组织内外联系网络。行为示范行为示范:1发展并维持有效的关系网络；2与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动；3与外部有经验和专业技术的人建立联系；4与其它组织共享经验与专业技术。自信自信(SELF(SELFCONFIDENCE)CONFIDENCE)一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。一级一级自信地展示自我：自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定自我。行为示范：行为示范：1自信地展示自我；2证明对自己独特能力充满信心；3坚定而有建设性地提出观点和想法。二级二级30自主的行动：自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。行为示范：行为示范：1没有明确的指示也能独立工作；2突破明确指挥的传统和标准；3必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。三级三级正视挑战正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。行为示范行为示范1接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态；2积极对待困难任务形势。四级四级敢于面对冲突：敢于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突 中。行为示范：行为示范：1建设性地挑战决策、战略；2提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议；3受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。专业学习能力专业学习能力(TECHNICAI(TECHNICAIPROPESSl0NALPROPESSl0NALEXPERTISE)EXPERTISE)发展自己的专业、职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。一级一级知识深度：知识深度：在专业方面展示基本的知识，使这些知识有效地用于实践。行为示范：行为示范：1运用专业知识实现近期目标；312与专业知识保持同步发展；3运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。二级二级保持专业知识的流通：保持专业知识的流通：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。行为示范：行为示范：1了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用；1用技术专业经验证实项目是否可实现；3运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。三级三级知识面宽度：知识面宽度：利用本专业范围外知识来提升业务。行为示范：行为示范：1充当起团体外的资源专家；2利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率；3寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。四级四级增强外部交流意识：增强外部交流意识：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂 志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。行为示范：行为示范：I充当起最新技术的倡导者与传教土的角色；2抓住机会了解外部公司的技术进展；3定期公布前沿性的课题。展望力展望力(VISIONINC)(VISIONINC)32理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。一级一级理解公司的实际：理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望，相应规范自身 行为。行为示范：行为示范：1调整个人行为与公司核心价值观保持一致；2遵循公司法规；3确保个人工作行为与公司远景保持一致。二级二级落实到行为：落实到行为：依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。行为示范：行为示范：1开展能强化公司核心价值观的活动；2在组织核心价值的范围内发展团队目标；3设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。三级三级创新：创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。行为示范：行为示范：1通过绩效管理来实现核心价值观。四级四级实现远景：实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。行为示范：行为示范：1依据公司远景发展出部门的远景以激励大家；2让组员参与设定其远景与行动计划；333在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。团队精神团队精神(WORKING(WORKING WHITHWHITHOTHERS)OTHERS)与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。一级一级信息共享：信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。行为示范：行为示范：1大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；2。书面文件要准确，易于别人阅读与理解；3推动团体会议与讨论。二级二级征求意见：征求意见：评价他人意见和经验的价值，征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决 定计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。行为示范：行为示范：1确保每一个成员的参与与评论；2确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；3让员工参与。(如问题解决，计划、决策、目标设立等)。三级三级鼓励与授权：鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品 行和合作关系，把团队的冲突公开化。行为示范：行为示范：1为他人提供展示其成果的机会；2了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；3只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。34四级四级解决冲突：解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。行为示范行为示范1亲自或通过第三人来劝告冲突当事人；2必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；3当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。分析能力分析能力搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。一级一级发现根本联系：发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接的因果关系，得出可能的解决方案。二级二级发现多元联系：发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势，分析问题各 部分间的联系，拟定可能的解决方案。三级三级分析多维度问题：分析多维度问题：分析产生问题的多方面原因，必要时搜集一定时期的信息，综合分析。四级四级分析不明确的问题：分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信 息，将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。35创新能力创新能力创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力一级一级借用其它领域的方法：借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式。二级二级打破腐朽：打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。三级三级培养创新性：培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新的观念、方式与程序。四级四级创造利于培养创新的环境：创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人，与他人开诚布公地讨论问题。建立信任建立信任坚持原则且促进信任与尊重的能力。一级一级实现承诺：实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只有能够实现时才能做出允 诺。36二级二级表里如一：表里如一：少说多做，行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用。三级三级在多元的环境中展示你的品德修养：在多元的环境中展示你的品德修养：报忧也报喜。危机时刻保持远见，反对走捷径行为。四级四级培养别人的道德行为：培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模，将员工的福利和组织的成功放在个人 利益之上。找寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。适应改变的能力适应改变的能力一级一级改变个人工作方式：改变个人工作方式：积极应对变化，适应变化了的方式。二级二级适应团体的方式：适应团体的方式：确保团体理解变化的必要。重新确立团体方向，发现团体的适应新机遇的方式。三级三级推动变化：推动变化：促进变化的进程，尤其是在有争议的时候，成功地将新的目标转化成实践程序。四级四级预测并利用变化：预测并利用变化：预测并做好变化的准备，及时采取措施开发利用变化的最大优势。37以客户为本以客户为本帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。一级一级承担个人责任：承担个人责任：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题，迅速解决问题，要表 现的有责任感。二级二级解决潜在需求：解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相关的产品与服务。三级三级增加附加值：增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务，以长远的 眼光解决客户问题。四级四级做客户的同伴：做客户的同伴：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供 专业的建议。决策力决策力一级一级做出常规决定：做出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策二级二级38面对有竞争性的方案做出抉择：面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定。三级三级做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择，要衡量潜在的收益。四级四级做出有长期影响的决策：做出有长期影响的决策：在复杂、模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策。培训发展他人的能力培训发展他人的能力提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。一级一级提供直接指导：提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展。二级二级提供随时的辅导：提供随时的辅导：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确 认并鼓励他人。三级三级创造发展机会：创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。四级四级维护组织学习：维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要，为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。39核心能力模型库核心能力模型库(之二之二)1 1积极主动积极主动积极主动的员工表现为自信，有主人翁的精神，在企业内部积极主动地行动，推动工作的开展。设定自己的目标并承诺实现；努力承担新任务；持续并成功地修正实现自己目标的途径；独立地获取新知识、技能或新任务、项目；乐于工作和竞争；当问题将要发生时，能实施纠正的方法；持续收集当前发展和机会的信息；积极寻求对自己行为的反馈；无需等待指令，主动提出自己的想法；通过持续的行动开展工作，去实现企业目标；对自己职业生涯的发展负责；比竞争对手更早地预见挑战，创造新商机。2 2以结果为导向以结果为导向以结果为导向的员工做事专注且有抱负。他坚定、不轻易放弃，而且有能力去承受压力。通过优异的绩效表现，努力取得成功；按国际要求设定成功的标准；不仅仅根据付出努力的多少来评价自己的绩效结果和产出；从失败中获得动力(不放弃)；愿意与他人竞争；期待成功，不怕失败；选择合理的、超越现有成绩的任务和目标；有远大的抱负；即使在疲劳和逆境中，也能正确地看待事物；在时间紧迫的情况下有效率地工作；从艰巨的任务和改变中寻求挑战；40为自己和他人设定持续的目标并付诸行动，引导他人成功；即使环境改变，也能通过鼓励他人达到承诺的目标，充分利用业务机会。3 3创造力创造力有创造力的员工展现出挑战思维方式的能力，有创新精神，随机应变；通过自己的智慧去启发他人；发展新颖、具想象力和实用的想法及解决方案；通过发现新机会，应对变革；展示许多活跃的想法；超越个人固有的习惯去寻找灵感；能打破日常工作的规律，固有的方法和习惯；通过发展实施新颖、独到而先进的解决方案，建立有竞争力的优势；在不可预见的情形下，有技巧地随机应变；提出看待问题的新方式；有发现、发展、发明的倾向；营造尝试和承担风险的氛围。4 4以变化为导向以变化为导向以变化为导向的员工是面向未来的，认识到变化的需要。他促进变革，有应对不确定性的情 况和阻力的能力。把变化看作机遇，以及对变革、技术进步及有远见的想法的促进；积极为创造乐观向上的、以未来为导向的公司做出贡献；促进开放的氛围的形成，向着探索和变革的方向发展；提前认识到未来的问题，采取有远见的行动；预见潮流，做潮流的创造者；能预计长、中、短期变革所需的努力(具前瞻性)；设定标准，用可靠的尺度来判断未来趋势，引导变革向战略方向发展；在变革和未来发展趋势的问题上，在公司内外部寻找行业资源；利用机会，引进创新；感觉被未来激励和挑战着；把变化看作是重组和恢复生机的机遇；很快适应新环境，引导变革；积极寻找实施新的、更好的做事方法。415 5决断能力决断能力有决断能力的员工表现为有风险意识，能够评估选择和解决的方法，他根据自己的判断做出合理的决定。明知有风险而承担责任，做出重要的、适时的决定，有着策略性的长远影响；知道何时做出决定，何时需要等待；对自己的决定负责；同时审视到内外部的环境，为作出正确的决策使用他人的专业的知识；认识到影响决定条件中的必要因素；评估不同选择方案的优劣；收集各种看法，事先不拒绝任何建议；得出合理的评价和衡量的方法(避免猜测)；以可行性、可能性为导向；在当前信息已具备的情况下，不再犹豫(果断决定)；留出时间做重要的决定(避免草率行事)。6 6学习能力学习能力有学习能力的员工能够开放地、灵活地持续学习。能认识到自己的短处；知道自己该学习和更新哪些方面的知识；从自己的能力和付出的努力中寻找个人成功和失败的原因；准备好回到起点，从头再来；欢迎新的挑战和经历；决心进一步学