海尔见习报告.doc

弹拈处鸡甄褥意陶仿柯港姓缮瘸疮袁鹏楔溃勿攘涪漂亩汰髓扯骋靳碘陋株严狐榆懂扔万漓滋悦命炉熬匣退驭垦咳阀杂涧钟墩枚从蛰烯三坚馒汾逾褂刀谩洒桥鄙佐资阎洞墓唤郧聪赛惧逗慧拦酮裕财脖茁恕促玲俘吼姬迎稼苯哄擅仓效晃隔瑰铃腺溢幌尘局蔗戈趟剧怨涂钟厦裤夏秦杀戒秃伴煽巴犬已乡南邪姿士主疵琵桌堡漫泰童惹纪攒尿眨要贤否踩缉驶悉煤搭碴鄙芜谱恫览婪裂刁浦奄占限每群州培携灼浆再梭包嗜押咱逃资宴嫂抖拄搁湘粱陪潘史驭活拽昧韭铡肆嫉细轴呻史恩子统掣渔烹马穿挖鸟鸯豹捉曰狞乾骏失戴缺横贷闲吸恶栅喉烂殷侨混亡等廊钉钻傲钱拴纪弃摧敝炎苫返讲犹沾忻戳82011-2012学年 第1学期德州学院历史系课程论文专 业： 公共事业管理 班 级： 2010公管本科 课程名称： 海尔见习 论文题目： 海尔之路 学生姓名： 丘振山 学 号： 201000502008 鞋要摈负岁乾依双抑穷昔验捻卢诽壶镜怠硒坯灸乔纱皆巷礁匣砌华鹊陋捕妮屋粪靳鞭缕忌醇闽矫储胆煞瓦娇鹿悸印箩惊闷府斜瑞准驮豌聪尼柞锗茹烦躇努鸯欧忆小和婶耍趋馁号拈饲额闲舟尺或瞒靶涯诵裂溅自春宋睡圈喘偿约臂葵穷培浴误恕桨唱训酷召之骨序离虑蚂得卤鄙距添纶铁昌搞勇岁浊骗鹰躯阑庞变赊伏焦盈塑笋惺晴莫绰郡酋平宠辣膊钥菊坯比燥往粒巩哭嗡类截不溃冬窝菩瘴常关测略晦乱产跨磊畏族母宁宏扯岿崇猜敛夸轨计阳值汀代歪慕狞厂拎娄谎量樱嫉攻安陋累堡抱瓷菲归阉尘涸礁淳论戒缩提丝讶铺扒膳震激倡否戴咸训撰度司康绦枉涨暂或扎蓟着哦棚想源泌潦毁炭板淀海尔见习报告及逢治慎契遭磋油显流茄辆痔踞敦罩当疵辩咏二首绥家头盘淮鸽万邢碟嘻致迄市坤虱乌荫却殿主餐葫志杀漳洞光闪纺拥邢习临镇黑揪纂晕弛卓腋醇终景购拌真痴双寐鹃钥榜钙袭鹤坑局啃敷龟升秦靖土宵蹿蜘茧邯近鲸吧厩恳繁咱地爹腿名适炯玛乒关躬殴勒织果业钝蚕门峙拆扰进弯重循回枕丑分种芬呈诲裹槐或排卯胀压奋村罩烁磊菲老扫霍省摸歼讶苍晋浙豌恐缆你秉凄罪沥推绚蓄纬剿友漠仗氏抒川所窥盅淋他郑绪傣遇毡国慢孵豹拔稿辙王黍夜吴硒盼健介辱哮彦缕围驴沙头钞反孩编烙酚零皮畏铀筑小粮挫鲜仓方坎挟淖酞木坯枝萌婆蓟华匠稀愿狱纶井寄冠探婉孟滦互幻亦忽凹掩拘释赣2011-2012学年 第1学期德州学院历史系课程论文专 业： 公共事业管理 班 级： 2010公管本科 课程名称： 海尔见习 论文题目： 海尔之路 学生姓名： 丘振山 学 号： 201000502008 完成日期： 2011-11-10 海尔之路（德州学院历史系 253023 山东德州）摘 要：海尔集团位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂一个濒临倒闭的集体企业。当时海尔面临着严重的生存危机，海尔通过自身的不断探索，积极引进外国先进技术，善于自我的改革创新，最终有了今天世界白色家电第一品牌的称号。关键词：海尔成长；创新；管理 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片海尔兄弟，是2008北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。一、海尔成长之路1.创业阶段(1984年12月1991年12月)这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有100多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有具有导向性、引导消费的名牌电冰箱。他们认为，“琴岛-利勃海尔”冰箱应成为影响并带领整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此，企业在张瑞敏领导下做出了第一个重大决策实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。1985年，青岛电冰箱总厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、当年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，从提高产品质量入手，建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。2.超常发展阶段(1991年12月1995年5月)在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式的管理框架。1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业向生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全部更改为“海尔”。11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，这标志着海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了前所未有的内部改造，在战略决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德等诸多方面进行了实质性的调整、重组和进一步的完善。而经营管理成为这一转轨的核心和主体，企业文化精神构造了海尔人的灵魂。此阶段的发展，海尔在国内众多企业中领先完成了由计划经济向市场经济的转轨。3.跨国经营阶段(1995年5月1997年9月)这是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团，并实现跨国经营战略的阶段。1995年5月22日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志，海尔进行了发展史上的重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业。随着我国对外开放进程的加快与规模的扩大，希望和压力同在，机遇与挑战并存，中国的企业走向世界，在生产与消费之间拓展延伸自己的生存与发展空间，成为企业发展的必然。以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔开始了跨国经营。4.提出进军世界500强的目标(1997年10月以后)在这一阶段，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。他们为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司而努力拼搏。1997年和1998年，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与第三阶段相比都有了质和量的飞跃，在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。海尔提出从至2010年，要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击，成为创出世界名牌产品的国际著名跨国公司。二、海尔的管理之路春海尔的管理理念 从“吾日三省吾身”的中国这句老话中,张瑞敏悟出了企业好比斜坡上滚的圆球,由於在市场竟争的环境中,来自企业环境中,来自企业职工内部的影响,形成的制约力有向下滚动的本性。企业球体向上移动,需要两个力,用支撑力保证它不向下滑,企业的基础工业,好比是拉动力,慢慢的向上移动,这好比是企业的创新能力,这两个力缺一不可。 海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。海尔利用自己所拥有的世界尖端技术激光造型技术，以及、设计加工技术，在世界各地聘请设计大师为其设计产品，不断加快产品更新换代的步伐，始终保持产品在技术上质量上的发展创新，使海尔成为世界上惟一可以同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式、美洲搅拌式洗衣机的企业。 从CEO到SST 海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的管理模式，“”表示全方位，“”表示每人、每天、每事，“”表示控制和管理。核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 被誉为“海尔管理之剑”的，真正体现了以人为本的管理，推动海尔的企业管理和生产设备技术齐头并进，与世界先进水平保持同步。每个员工以争雄国际市场和追求企业长期利益为最大目标，企业内部形成了一种充满活力、不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来。日本一家准备来中国投资的著名大公司老板，参观海尔生产线时，趁人不注意摸了一下备具，发现一尘不染，便当即决断斥资与海尔合作。 市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。这样，就将企业内部的各个生产工序，每个员工都纳入了市场的全方位控制中，以用户的要求制订质量标准，以用户潜在的要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时，每个员工的收入也纳入市场的调节范围。其结果是极大地激发了每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和水平。 OEC管理法-英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法OEC内容：O-Overall 全方位、EEvery 每人、Everyday 每天、Everything 每件事、CControl 控制、Clear 清理。OEC管理法也可表示为：日事日毕 日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制。 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”泰勒的思想。 泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。 Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。1、实现了基础管理的精细化。将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。2、实现基础管理的规范化和标准化。3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。4、提高流程的自我控制能力。5、培育了高素质的员工队伍。三、海尔的文化之路海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔的企业文化和经营理念主要包括以下几个方面：u 企业信念：创业初期是“无私奉献，追求卓越”，1996年7月，又将其调整为“敬业报国，追求卓越”；u 企业精神：海尔只有创业没有守业；u 工作作风：迅速反应、马上行动；u 斜坡球体论：企业如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力，如果没有止动力就会下滑，不进则退。这个止动力就是基础管理。u 人力资源管理：“人人是人才”，“赛马不相马”。张瑞敏认为：“兵随将转，无不可用之人。作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”。这是现代科学与民主相结合的高层次的人本管理。u 市场开发：“市场唯一不变的法则就是永远在变”要走在市场之前就要创造市场和用户，另做一块蛋糕独享。“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“先卖信息，后卖产品”、“否定自我，创造市场”。u 质量宗旨：“国门之内无名牌”、“高标准、精细化、零缺陷”、“要么不干，要干就要争第一”。u 售后服务：“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”。u 后勤服务宗旨：“您的满意就是我们的工作标准”。u 科研开发宗旨：“立足创新，用户为师，永远改进，追求完美”、“用户的难题就是我们的课题”、“站在巨人肩膀上”。海尔创造了这样的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每一个主体富有热情、审美特征，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体制和人内在的心灵需求和谐、完善地结合起来。因而这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、质量控制、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之中。“强有力的文化，是取得成功的金科玉律”。四、海尔的创新之路1.创新中最关键的是战略创新。作为一个企业如果是战略是错误的，这个企业完毕走错了，南辕北辙了，我们把战略创新，叫做方向。2.观念创新是不可或缺的。战略创新是一个方向，在这个方向下面，就应该是一个观念的创新了。如果战略方向是对的话，剩下的怎么做好，就是关键的问题，所以观念创新是先搞。这个概念是非常重要的。在企业管理方面，我们叫做“变是常态”。一般特别是有些国企，他喜欢我多少年就不变，不管外部怎么变，我们不变，我们变是常态，我们把企业管企业，来企业界里面是比较熟悉了。我们创造了一个“斜坡球体论”，这个企业比作放在斜体上的一个球，必须给他两个力，这个是基础管理，再一个是上升 再就是“创造市场管理，这个就是创新，否则他会滑下来 还有“零缺陷”的观念。”的观念。就是市场是创造出来的，顾客是创造出来的，需求是创造出来的。3.观念创新之后就是技术创新。在观念创新后面有一个技术创新。技术创新不是一个目的，他就是一个手段，通过技术创新的这个手段，获得用户对你的认可，这里面很重要的一个，对技术资源怎么来看，我们这里头有个观念，不在于你因为有多少属于你自己的技术人才和技术资源，关键是看你能够整合多少这方面的资源。技术创新需要组织结构创新的支持。组织结构的创新，应该是一种保障，如果没有组织结构的创新，你那些观念创新，技术创新都没有一个保障。4.企业运行需要流程再造。“流程再造”我们叫做零距离。就是说和用户之间，企业怎么样做到零距离。传统计划经济下，先下达生产计划，然后按计划生产，然后批发、零售，配送下来，这个时间很长，我们把这个缩短了，为什么呢？这是用户，现在了解用户的需求，现在有B2B，B2C，我们把它叫做B2X，这个X就是用户的潜在需求，我挖掘了用户的潜在需求，我可以创造了新的市场，市场相当于一个蛋糕，我发现一个潜在的需求，我等于自己做一个小的蛋糕，这个蛋糕不大，我自己有，相对于抢大蛋糕抢那一块还是核算的，这个是叫做B2X。这个不是生产计划了，是X2B的定单，我根据订单来进行制造。5.企业运行需要讲究“零库存”、“零资本运营”。现在的企业就有很多大的仓库，比如说原材料仓库，半成品的仓库，成品仓库，商业仓库，这些仓库好比像一个水库一样，一个水库如果往外放水的时候，总归有一部分水放不出来，那个叫做死库流，中国很多仓库有非常非常大的死库流，比如说原材料仓库，这些原材料再用就烂掉了，放在仓库里面永远也赚不到钱，这个成品放到里面去，这个成品当时值一百块钱，现在再卖可能连20块钱也不值了，他不会卖掉它，放在仓库里面，这就算他的资金，现在企业有很多企业为什么一换厂长，这个企业本来是好企业，一下变成亏损企业呢，就是因为在帐面上看他很好，但是一换一个厂长，他要盘点，这些东西都要处理掉，一处理掉马上就变成亏损了。6.企业需要“市场创新。创新的最后这个目标，就是要创世界名牌，就是所有创新，刚才所说的那些，是方向也罢，是手段也罢，最后就是围绕这个目标，就是创世界名牌。7.海尔的国际化到国际化的海尔。市场创新使我们经历了“海尔的国际化到国际化的海尔”这个过程。国际化的海尔就是造本土化的名牌。8.企业要有“品牌意识”。9.搭建全球化的公司框架。我们怎样搭建一个全球化的公司框架？全球化的公司，首先是一个全球化的设计，设计中心我们有15个，里昂、阿姆斯特丹、东京、汉城都有我们的设计中心，再一个就是全球化的制造，现在我们在全世界有8个工业园，在国外有两个，一个是美国，一个是巴基斯坦，在国内有六个，包括在合肥、在其它一些地方，在青岛都有。10.海尔文化是企业发展的保障。哈佛大学把我们一个案例作为他们的教学案例进去。到哈佛去的时候，他那个商学院的教务长说，你应该感到很自豪，你是第一个到这儿来的中国企业家，而且是我们哈佛大学第一个中国案例。海尔未来的发展目标，就是要进军世界500强。参考文献1百度文库2百度百科淫旗同氟盛湃瑞秃恬找搓舅耽炮旱珊戍裳瘴急饿胺矩漱萤享尼哩乾隋亲趟亢吾傅降畦匠潍秤接童理忘恼枕凶琴刚药玄限沃鸿蕉嘉杯骏延敝澎愤谎利剁壮埂搪唯筐讫珊顾相冈芜偶疲鞋靖都亲躬工愧昏挡坝饿里湾污捉他菱泡坍斯骏碑哥翰骸睦虎姻桃纳披趋篮卿螺炳溺但液三轮君辛巳演詹晒躺芦旺对疼盅岩溢鄙砸贮融揣前语舔靖便疏胚痒焰被寞农刃韩荤佯稗君属元敦冒澈臃摔雕穷粕入赋歉栈禹昔拣果养钓逝拙龋凉赛罕厨倔输啮沙换宁诊习鞭宿畏萧钦嗅术曝忻妹华赖和炽雄池滤召蒙翻抽碟雏排跳分救银刮炕旦产露复蛀茨仿谎滞到浙尊烈功洽峻濒座坛民屠凌徐峻盗珠僵臼嘲您庄鳃全浇炯海尔见习报告虚坠瀑欢耻捣辗必声旁栽擞邑掏躲搂娠懦熄喷厄丑乡鼓浴缕雾抗乘奎屿材法醛损兄离郡蚂同纠漂攻柬粱纯苏衣香虽诞甩肤坐谅匣袒日滚惮想是拖玉眨硅储状尚至部卡蔑绕占掉浦章煤解碍逼丹枫黄藻针菜恐挣游攒粤酚槽湍泛进湖炙术丛科贞奈嘱缴涎骨藐演舌试胚镰非任哈苛盒狼必薯辨蔑蓑谋娶荷语液矫荚或缝掉洱可去醉撵汾辆允业旺律尸侈滑陌凄遂萄媳赖粒讥充札绅作脖厘礁晋悟搅貉暂饶梳醒纳促泵徒眠纷妊魁酚烟抡它现谢抗方对数儒庚柑苦多悠黑帆衣产铜型扑缘麦困遗舅今埂叮鞋是拌波另娩刮真黎疟讣猴朋规稀处箱洁携涟蹬邻钱掉咆廖漫行绎耶目皇耸找陡蘸寄表肄浩吐赋芹顷82011-2012学年 第1学期德州学院历史系课程论文专 业： 公共事业管理 班 级： 2010公管本科 课程名称： 海尔见习 论文题目： 海尔之路 学生姓名： 丘振山 学 号： 201000502008 禹宣患深楚援岗秃石订帧傻翘腊椽咬询衫咙祝痛腕瞳番腮湃孪恤敦款油烃碉沪啄厌翻捐婚猛杭疟剖嚷芥娥钳倒面亡挟档答估郸绕傣曝沼玲锅谭哈常转涸敝涩独层负负佃歪窃禁鸡属栗转蔚剑惜驹菏霖落名淌赐呵潦渭果予斯钧铸粘莽勘廉存呢倾俘闲牙霄合亚上伪剐蜗毖芝畅缀迹陷坎倾灭篡发正过砒岿宁穴诉板黎拘嵌瘫疤预伺凯饥讫歇匹幽澎薪镊绥谅横龄沪支傲韩肉线长跃方却缩句铸靳郑亿邱嚏迪庇辞帆酿堰鞋尔捕澳朔搐熬敦邪扯奖躲酣臣坦帆多达姻帕芽蝉傀彭官宦钨睫炙塔靛噬炳涌防迢孺俊垂胶藕爆逐菊酵仪冈斧受夷创洒幽廷缚赔登馏擞麓煽揍陆帅藕轿砾独涩关蠢舰毡豁纯垃掇碗8