项目管理培训-康路晨——奥运项目管理成功秘诀.docx

www.apollo-training.c Apollo Consulti g Group All Rights ReservedSecret of Olympic Project SuccessPresentation1stAPMG China Conferenceby Francis HungManaging Director, Apollo Consulting Group Ltd15th October, 2010 Apollo Consulting Group1www.apollo-Agenda1. Foundation for a successful project2. Key PM approach vs. past Olympic projects3. PM Proc ess and Control4. Lessons llearned from Olym pic projects5. Beijing Olympic project challenges Apollo Consulti g Group All Rights ReservedWhats Project Management? Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group2www.apollo-Project CharacteristicsUncertainChangeTemporaryCross FunctionalUnique Apollo Consulti g Group All Rights ReservedHow do you measure Project Success? Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group3www.apollo-Project Triple ConstrainsPerformance(Scope + Quality)Target Time Cost Apollo Consulti g Group All Rights ReservedProjects 。Must have a profit Must associate with changesA well managed project need not involve any risksMust have a customer representativeMust have stages Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group4www.apollo- Apollo Consulti g Group All Rights ReservedA New and Special InventionInvented in 1908 Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group5www.apollo-10 Major Reasons for Project Failure Apollo Consulti g Group All Rights ReservedMontreal, Canada 1976 Olympics Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group6Montreal Olympics Uniqueness2InnovationThe worlds first large retractable roof stadiumRoof is made of 5,500m Kelvar materialWorlds tallest slant building (175m)Designed by： Roger Taillibert (A French architect)PlanningCapacity: 58,500Budget: C$134 M（1970）Functions: Track & field, swimming, cycling Apollo Consulti g Group All Rights ReservedProject EvaluationLessons LearnedScopeEstimation vs. RealityTimeManagement & ControlCostQuality AssuranceQualityRisk Management Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group7Welcome toPRoject INControl EnvironmentPRINCE2PM CONCEPT Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group81984 LA OlympicsPrivate funding constructionModified from existing stadiumThe only stadium used twice for Olympics in historyUnprecedented US$215M net income Apollo Consulti g Group All Rights Reserved PRINCE2A TIME PROVEN PMMETHODOLOGY Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group9PRINCE2 FocusBiz CaseOrganizationProductsTaylor-ableRoles and Responsibilities Apollo Consulti g Group All Rights ReservedManage by StagePRINCE2 Summary 1Lessons LearnedCollect lessons learned all along in every stageContinuous Biz JustificationRoles & ResponsibilitiesProject exists due to sound Biz CaseProjects needs to continual align with Biz CaseClear def: all tasks have“RACI” Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group10PRINCE2 Summary 2Manage by StageManage by ExceptionDivide the project into stages, with boundaries controlStop the snowballTolerance limits set for different management levelsFocus on ProductsAll product based planningTailor for all kinds of projects Apollo Consulti g Group All Rights ReservedBEIJING OLYMPIC PROJECTS Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group11 Apollo Consulti g Group All Rights ReservedBeijing Olympic Stadium ChallengesComplex structure requires high strength materialLots of steel enough to build 2 aircraft carriersWelding problem narrow temperature windowHeavy weight need extra deep foundation Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group12Stadium SurprisesAccident at France Charles de Gaulle airportPrice of steel Apollo Consulti g Group All Rights ReservedStadium SolutionProject ToleranceQuality AssuranceRisk Management Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group13Risk Management Strategy Apollo Consulti g Group All Rights ReservedPRINCE2PMOProject Control LevelsProject ToleranceProjectBoardProject LevelProject ExceptionProjectManagerProject Stage LevelStageExceptionTeamManagerWork Package Level Apollo Consulti g Group All Rights ReservedWork PackageIssues Apollo Consulting Group14Wrap upPRINCE2approachis a process based project management Biz Case drivenClear roles and responsibilitiesTailored for any size projectManage by exceptionManage by stageQuality focusPROJECT IN CONTROL Apollo Consulti g Group All Rights ReservedApollo Consulting Group ServicesProjectProgramPortfolioManagementEuropean Institute of Purchasing ManagementIT Servicee ManagementTools and Videoe - Learning Apollo Consulti g Group All Rights Reserved Apollo Consulting Group15Thank you for participationContact us:Email: InfoApollo-Twww.Apollo-T Apollo Consulti g Group All Rights Reserved 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)