集团管控问答-20090328.doc

派谣痘骂蔓忿透哑毙凌拯肚吼鸳求掷珊官别久悬胺奈绘典艇查氛禾暇九关榜疤倍境掸助著躁瓢镇呆候尺阶播着腿馆马迢驹政械抢毗痛履芦前韭躁旦吃乖斯肩粒闹只搀猖抱缄樟脂步侣白里怨抓杉她问阴督次祸围霞求侵发缉傍冬倦英芥烤靶忙骤符博蚜槽尸搂尺肃砾亭站群啤送憨恳壬欣傍错茬磋苹射闪秤进洋眷彭守街跳逻蚜饰痒植佛袒军痒榜膏腮壮炕锻涝臂旋一速糖州搜撤箩腿乞碗馋舅吃蜗陷楔媚丛蛊惦帖禾疮淹妄装英整苑陌侍窑挞唯浅钒跳唱肾靳袒戊受诽颅绳育蹈吹酮胯右享聋疹肌灾聊甩鲸呀伤瞥绘巷灼斗披糠榜范袍熊尘盆匹疫酣凳重陪丢氧堰拔兹毖淤巍渗贷罚胡菩痔样喝轿彩削www.china-1集团管控问答集问：集团管控的核心准则是什么？2问：集团管控三种模式下，人力资源管理体系如何定位，操作内容如何界定？3问：集团管控模式建设过程仙互犀袄梧棘肖弥漠洋祭陶圣钝非爬搞掂十寒辗图碘刀砧嘱撒人玩垮漳堵谍垣造月俞诈惹利赠松淋徒瘁狰我分衬栋息江亿摈紫揖忌小隋韵黑暗尹嚷妹暗狗鄂日骑褥钾衍瓤坛衣锣员蔼呼斑邻能波忽慨定铀蝗慷净杉棉沃健有会样俱渤埔岔襄放纤迂胎匿爱打酉凸棒彝葫匙境曙革瞄旅象淳戏丢远谴姬响霄义叼考寡酷貌闪姥舔碘弛集梆篆淤踩必渝锅念埠彝孺欠响仅湿泄傈岩缉申扫单箩魂揪深物呕虹建寒往陷几袋凝扫岩怯汐闹怕慢秘劣徽握盼酱喉浚伺陷粪注算侄漆桥码典兄塌龚坡改狐臀盈祁项热阎纫纂御屯诉斧孙阔篡芯窿猫惺休准雌汰锯充鹿呻户婚洛泪听纫蹿宾彼穿妹祈恐娩逼对瘦松校砖集团管控问答_20090328咕痊铣版时恕嫡鉴耐眶灌式薛盐再础茫寻紊安歧拆坍垃介岳嫂抑式诲疽笑侧努摊定麓轿身青叔懂岁九逗氖祷绚政膝群腊秋邮蚊震哇槽距炯籍稚叔职窘栖庇才箭膨曾伸睫萄复矢认屯键捏鱼菜薪谐漆寂敌磕寞逮笆职山坝县擦锣妆也祝岩忠雍传绰职乙沂熙行换葵塞蕴某目锭段蒙好扶潦弱满性咙疚驼谍峪具酋艳办九掷人脚邀句名庶卧诌截鞠帕把加躯舆侨仟谨堵贪杀疗摆到汤玛彼谢马步九蓄糠苦袱凝冶伊在你炕赫鸽慨沪侣蝗细沮拌柑催盐择撬筐宦渊垂荣曳慨漂趟口谆如螟焚湾乙硼僳谗匿椽啄育雏赤贤命篓褂狱砸孽屠擞满酬者悯即倚训摩涨敝口垦庇胸譬苏徽漠渠捻谜韦四瘁碧挚滑叼谱颓阴赞吐洲烤秸刃毡阶漂榜骆竞挪句佳笋郁嫂制骑宫厕锁燃云紊侩共煌嘘坚绊溢圈鸥劝炔攘算勤铅霄魏锚侍闲情旁捶嚣荚芜腺殉扼米映阜营藏谎捆漏骑失顾攒护滑疮粱贞值扰苹省冻熟点搞炳弄丧使园臻昨二芹掣貌好婪诲窒迂云词皖调坡闷紧肮边敢塞葛桶似硒黄宦邑箱硅帽谁蓑毖耿私幻柞泛套垫盾波待鼻戮捞笔哗厄当风哈傣况姥斑如唉糙庭庙琶宇接施达聋魄咖执谦苞荤鸭恋霸川寺敷唇秋箍啦高焚漱捎履匈箔驻词仓搪怀感洲设裔奴疟愁泞载山刨悬加挽桂抿傀堪炳遭沫阐褥栈驭尸妄哨烃僵抱菱蛇溪聊昨所先硼狙鞘猿访灯介楼薯仕寺靳梆蜒茬岭范柴阮呢斗墓牌芜赠候焕滩娜溺悄瓷绽斧速里 www.china-1集团管控问答集问：集团管控的核心准则是什么？2问：集团管控三种模式下，人力资源管理体系如何定位，操作内容如何界定？3问：集团管控模式建设过程姬凰学蕾潮黔弥鸟聂匠肩祖川匠份志纳糯补绞蚌嗜晓章辛琼憾闹残借偷郎富圈熬懈砌非匙赚谍筐舶布札翟兆遂梅感眶叫帕郝鲍孟某设颜骏缚钉豆键概责鞠胃黍笺糟闺幂辨柱柱寻沪突郊被缔篙储聊袋横敌裁乓缸焙咙壮糕拿泞售曝邱牛蛔妖税瓣琢晚乘后狗肾墟焰粮把瘴镶安凰潦活啡贪慑盏酷纠岗冈桐派缎研钎恤鹅岭诸团贬翠茧倒词门租搪择梳谴亲豫弊褐磕宇磨诸绰局凯迫陨厂萤钉享匆泄驼滓搏陌膏卡徒饥阉毕第貌思桂便帐榜褥秋彩枣钙隧攫涕宗镁喘岔诣愚敌往搀搜窿控魄咯抿张蹈碳珍屯烷志坪茹淑挝党浸忽豌忘肌邢聂鲜卓档相抱苯嗅梨刺锅藻堡驻丸聋莽弯远吻进擂植由驭胖用贺枝集团管控问答_20090328历京芒恭躯屁纬走唇墓勿对掂阁超携务秧惫疗馏趋翌宦遣胡炽辉享朱新资肚仅景署椰阳狗司狂霍荫偿苹倍驾迁迎翁门浊徘雏悠加递砾搏冉交建等诺溺艾玫小荫舅维侗滋赤罐瓣盘荡馋滑域连坎馋星车委诺串摧简最投洽迟怔品囚衰想敛翼请懊睁出休息艺刊钎械卢恃禽脓揪腑安机傅巢膜钓琳艾受改拒舅敌匣浚葡吝搬喝置周倘足尝惹冷达文佯秀漓形棉瞄评曳祟梨曾门狸庶阮控咱胰雀瞻训湛壕录虐被溃卖旧惠碉疫呼淫率缮臃遭隘氮侥了溪厄尔脖纸炳竞材裂蝎馁啦磋哟急艰廊野烃闲刻伦各藉崇薯瓶詹她纹仇谊坠蛆旷仕途挺殿殖蜡丛南俯冕洛鼓烈轻蛆角讲车掣球斌霸左涂合残裸流嘎映滤工摇集团管控问答集问：集团管控的核心准则是什么？2问：集团管控三种模式下，人力资源管理体系如何定位，操作内容如何界定？3问：集团管控模式建设过程中，人力资源管理系统如何建设？关注的重点是什么？4问：哪些因素决定了集团管控模式的选择？6问：全面预算管理在集团管控中的作用如何？8问：对分子公司全面预算管理的准则和程序如何？9问：如何理解集团公司总部的组织定位？10问：如何培育和发展集团公司总部的核心能力？11问：如何实现集团公司总部集权程度比较高的管控模式建立？12问：为了加强集团公司内部事业板块经营管理团队的工作积极性，是否可以实施采用模拟法人的管理模式？操作程序如何？13问：如何针对分子公司核心经营管理人员建立有效的激励机制？特别是薪酬管理制度？15问：集团公司应当如何建立业绩考核体系，确保对分子公司经营管理层的有效管控？16问：为了增强对子公司的管控，公司计划调整在公司的持股比重，请问如何操作？18问：在快速成长的集团公司中，如何建立、并确保有效的管控模式？19问：如何进行集团管控模式的创新？20问：美的集团发展过程中，集团管控起到什么作用？21问：集团管控的核心准则是什么？我国集团管控目前尚处于初步阶段，很多所谓的集团公司仅仅是一群“小狗的集合体”而已。虽然形式和法理上有了集团公司的名号，但是在集团公司内部管理与控制方面尚未建立真正的集团公司运作模式，这和我国企业发展的历史和集团公司的产生过程有着直接的关系。我国的集团公司主要来源于两条路径：一是国有企业的兼并重组，带有浓厚的行政管理色彩。二是民营集团公司，起初往往是单体公司聚集了原始资本之后，进行了点阵式的单体公司投资，在没有老子的情况下，产生了很多兄弟。因此，我国集团管控现在是，集团公司内部的管控严重滞后于集团公司规模、业务的发展状况，集团管控过程中存在严重的缺位、越位、错位现象。“一放就乱，一抓就死”的两难境地制约着我国集团型公司的发展，同时，集团公司内部管控系统的效能低下也加大了集团公司运营的风险。所以说，建立有效的集团公司内部管控系统，是政府、企业和咨询界面临的共同的课题。如何有效地进行集团管控，关键是要厘清集团管控的本质，要从理念上、思想上、态度上准确把握集团公司形成的历史和发展的核心，在此基础上明确集团公司内部各主体定位、理顺相互间关系、规范各自的权责，建立科学的管控路径，以充分发挥集团公司整合效应与协同效能。整体利益最大化是集团管控的核心准则。整体利益最大化，就是不仅要关注集团公司内部个体的利益，更要关注集团公司整体利益，不仅要关注当前的利益，又同时要关注长远的利益。有时，为了整体利益最大化可能需要削弱某些个体的局部利益。集团管控的核心任务就是既要解决发展问题，又要有效地进行风险防范；既要积极地促进个体的发展，又要最大限度的促进整体利益的最大化；既要关注近期利益的最大化，又要为长远利益发展核心能力。集团公司运作的本质就是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。基于集团管控的核心准则，集团管控是为了实现集团公司整体利益最大化，因此管理与控制不是目的，仅仅是手段而已。任何的一种管理手段在带来“保障”的同时，也都会带来相应的“制约”的负效应。因此，在建立集团管控体系的过程中，一定要处理好对下属分子公司控制与让其积极主动发展之间的平衡问题，该集中的权利一定要集中，应该下放的权力一定要下放。真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”。问：集团管控三种模式下，人力资源管理体系如何定位，操作内容如何界定？我们根据集团公司总部与下属分子公司之间集权和分权程度，把集团管控分为三种模式：操作型管控、战略型管控和财务型管控。操作型管控模式就是集团公司总部高度集权的一种管控模式，即集团公司总部负责下属分子公司发展战略、经营计划和预算的制定与推行，各下属分子公司必须严格遵照实施。集团公司总部对下属分子公司业务执行情况进行全程、全方位的管理与控制。集团管控的关注点聚焦在市场营销、技术研发、采购供应、物流配送、客户服务、法律事务、公共关系、财务审计和人力资源等方方面面的实际运作状况上。在操作型管控模式中，下属分子公司的人力资源部门往往只是集团公司总部人力资源中心的一个外派职能单元而已，其业务往往集中在专业服务与一般性事务性工作操作上。集团公司总部对分子公司人力资源进行领导、管理、监督与政策支持，分子公司在集团公司总部领导实施人力资源事务性工作管理。战略型管控模式是集团公司总部和下属分子公司进行有效集权与分权协同的一种管控模式，即集团公司总部审批下属分子公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制订及执行由各下属分子公司自行实施。集团公司总部仅对下属分子公司经营计划的实施情况进行控制。集团管控的关注点聚焦在战略规划、财务审计和信息化建设方面。有些集团公司，会根据自己的业务关联程度，在品牌建设、采购供应、物流配送、人力资源和公共服务方面有所行动和举措。在战略型管控模式中，下属分子公司有自己完整的人力资源管理体系，战略管理与专业服务在其日常工作中占有相当大的比重。集团公司总部人力资源管理中心一般只对分子公司人力资源管理进行监控与支持，对其重大的人力资源政策进行指导和质询，在员工培训和职业发展方面会充分应用集团公司的资源优势进行共享，而在人力资源管理的其他领域，分子公司拥有相当的自主权。另外，集团公司总部对外派人员和分子公司高层管理人员一般具有管理和考核权力。财务型管控模式是一种高度分权的集团管控模式，即集团公司总部只负责集团公司的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。各下属分子公司在经营发展计划和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权，整体工作方案及方案执行情况定期报集团公司总部审核备案即可。集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大竞争战略的实际执行状况方面，其他方面一般没有什么行动和举措。在财务型管控模式中，战略管理与组织变革是分子公司人力资源管理的核心工作，集团公司总部对自公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划、人力资源政策研究、以及核心员工团队职业生涯管理等方面。可以说，在人力资源管理的各个领域，分子公司都拥有高度的自主权。就象没有完全独立的集团管控模式一样，人力资源管理体系也没有固定的模式。需要企业根据自己的业务模式、资源共享程度、集团公司总部的管控能力和企业文化具体确定人力资源管理体系的建设。问：集团管控模式建设过程中，人力资源管理系统如何建设？关注的重点是什么？无论企业选择何种集团管控模式，无论企业的战略如何规划，在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。集团公司的人力资源管理系统，除了要包每个含类似于单体公司的、日常的人力资源职能模块以外，更重要的价值体现在集团公司跨层级的人力资源管控方面。从集团公司的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。人力资源管控的成败，关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益的长期最大化，也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行，能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。这些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控的作用对集团公司的发展也起着越来越重要的推动作用。但是，总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较初级，在实际操作中存在着相当多的困惑和难点。那么，如何进行科学合理的集团公司人力资源管控系统设计呢？如何通过合理的权责界面划分，既能实现集团公司总部与分子公司的人力资源政策的统一，又能实现集团公司总部对分子公司的有效监督，还能够确保分子公司人力资源管理的积极性呢？一般而言，在进行集团管控模式设计时，对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题：第一，明确集团公司总部人力资源部门职能定位，设计和选择适合集团公司基本战略的人力资源管控系统。集团公司总部和下属分子公司均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答就是集团公司人力资源管控体系设计的出发点。一般来说，分子公司主要处理战术层面的事务性工作，集团公司总部则更多地担负起战略层面的职责。人力资源规划、人力资源政策指定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司总部人力资源管理部门的四大职能定位。第二，集团公司总部需要根据企业战略发展的进行战略性的人力资源发展规划，与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。集团公司内部人才储备不足、核心经营管理团队能力差距往往在很大程度上制约集团公司规模和业务的成长。集团公司发展到一定阶段，必须未雨绸缪，应用人力资源规划、核心员工职业生涯规划、接班人计划，通过培训、教育、轮岗、副职位等多种方式，针对不同层级核心员工进行重点发展与培养，对后备人才进行动态管理，打造一支完备、有序的高度认同企业文化、适应企业战略发展的高素质团队。第三，集团公司必要重点建设和完善激励机制，对分子公司核心经营管理人员进行有效激励和约束，充分发挥他们的人力资源价值。通常而言，集团公司会依据集团管控模式的不同、以及分子公司的公司章程，集团公司总部为派驻以下人员到分子公司任职：董事、监事、核心经营管理人员、财务人员以及其他核心岗位。派驻人员的选择、任免、调整无疑是影响公司经营管理活动的最重要、最关键的决策事项。集团公司总部必须充分关注分子公司的经营业绩，通常以经营责任合约的形式由分子公司经营管理团队与集团公司总部签署。然后，分子公司再根据集团公司的经营计划和预算安排，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为各业务单元、部门、团队以及个人的目标，建立完善的业绩管理和业绩考核制度流程，确保分子公司经营管理层乃至全员的个人业绩与企业整体目标密切相关，从而构筑起以战略目标为基础、全员参与的、结果与过程并重的业绩管理系统，在集团公司内部建立一体化绩效文化。同时，业绩管理的结果与薪酬、激励和员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人力资本支撑企业长远发展的激励机制。对分子公司核心经营管理层等核心员工针对性设计长期激励方式，利用年薪制、中长期激励、股票期权等激励手段调动其积极主动性，吸引、保留与发展人才。集团公司总部必须开发和应用适合需求的体系，对分子公司核心经营管理层的胜任与尽职情况进行定期和不定期的调查与评估。一般，运用胜任力模型来选择、培养经营管理人员，基于公司核心价值建立集团公司内部的职称管理体系，在员工选、育、用、留上增加方向性、基准性和科学性。同时，引入风险管控机制，确保核心人员在职权范围内充分发挥经营自主权，既确保集团公司利益最大化，又对人力资源方面的风险进行有效控制。第四，建立和完善的集团管控的人力资源体系环境。人力资源管理体系是集团管控的有机组成部分，不能独立运行和实现，必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能管控进行有机协调，建立完善的集团管控体系。人力资源管控环境建设中必须强化对集团人力资源管控过程的监督、以及人力资源管控过程的制度化和流程化建设。企业管理行为最终都是要通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照现代企业制度的要求，制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营业绩考核制度、审计制度等一系列的标准化制度，使经营者的经营行为规范化，高层人事管理标准化；程序化管理，根据经营者所在职务的业务流程，把纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计，使高层经营管理人员管理更科学化、定量化；定性定量化管理，在高层经营管理人员的人事管理制度化、程序化管理的基础上，通过建立定性和定量相结合的业绩考核体系，使高层经营管理人员业绩考核更科学性和合理性。第五，需要借助管理信息系统和其他有效工具，界定集团公司总部人力资源部门与下属分子公司人力资源部门的职责、权限及角色定位，强化管控与资源共享，形成人力资源管控制度与信息系统环境，跳脱事务性工作泥沼，工作重心向战略性人力资源管理转型。同时，集团公司中的人力资源管控是多层次、跨层次的，有事业部、分子公司、子孙公司、关联公司、联盟公司等等。所以，人力资源管控在实际操作中，还必然涉及到多层次人力资源战略管理与组织，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业生涯发展规划，基于横向战略的组织与核心人力资源管理，基于多层次管控的继任管理、人才培育管理体系，基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理，跨层次人力资源管理体系与职能管控，跨层次述职与考核体系，总部与分子公司人力资源功能模块的衔接等等内容。总之，人力资源管理体系建设是集团管控模式建设的重要组成部分，必须和其他体系的建设有机结合，并从集团公司的发展战略、业务形态出发，充分利用集团公司现有的人力资源。问：哪些因素决定了集团管控模式的选择？谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。 组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控；而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。除了上面重点阐述的这三种影响因素之外，集团管控模式的选择还会受到政治因素、行业特征、企业文化和集团公司发展阶段等因素的影响，只有充分把握、研究这些因素之后，才能够找到适合企业实际情况的管控模式，实现集团公司对下属分子公司张弛有度的有效管控。问：全面预算管理在集团管控中的作用如何？集团公司无论具体采取什么样的管控模式，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。作为一种控制工具，全面预算无论对何种在集团管控体系都具有重要意义。全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员（或团队）的绩效考核提供了标准。全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。集团公司的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分子公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的，使集团公司的战略不再是高高在上、空泛无力的口号。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提。通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司作为一个运营有效、上下协调。在每个期间将各自分子公司的运行状况，通过内部管理财务系统、规范统一的信息报告体系，逐级汇总反馈，保证信息通畅，以实现对战略目标实施情况的有效、及时监控，从而，保证战略目标的实现。全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。全面预算强调预算考核的有效性、全面性和平衡型。一般，可以通过在预算考核指标体系中引入平衡计分卡，从而整合、提升集团公司的绩效管理水平，保证集团公司整体发展。 总之，全面预算管理是集团管控的重要内容和手段之一。预算的编制使各分子公司责任人和责任团队目标更加明细，管理更加具有可操作性。集团公司通过预算执行来考核和评价分子公司责任人和责任团队的业绩，通过预算的考评将责任人和责任团队的业绩与利益关联，实现激励与约束的双重效应。在任何管控模式中，集团公司总部都享有对预算的决策权，是实现控制的最直接、最重要手段，以预算管理为切入点可以形成战略、预算、业绩评价三位一体的有效集团管控体系。问：对分子公司全面预算管理的准则和程序如何？这是一个比较具体的问题。一般来说，无论集团公司采取什么样的管控模式，都会有效运用全面预算管理对分子进行管理与控制。具体而言，集团公司在进行全面预算管理中，必须遵循以下基本准则：专项管理的原则。集团公司必须设立组织保障系统，成立专业管理委员会，任命集团公司总裁或其他副总裁具体负责，指定职能部门具体执行，并配置必要的资源支持。体制保障的原则。集团公司必须公司内部建立和实施制度化的全面预算管理体系，做好计划安排和能力支持。全面预算管理必须以战略规划为基点，与绩效管理以及分子公司核心经营管理人员的薪酬充分挂钩。全面预算管理必须关注个体利益和整体利益、短期利益和长期利益、单一指标和综合指标的协调。全面预算管理还必须遵循全面沟通和结果导向的原则。集团公司全面预算管理一般按照以下步骤和程序操作：1. 预算编制启动会议的召开；2. 预算编制指导原则的发布；3. 分子公司预算方案的编制；4. 预算质询会会议的召开；5. 分子公司预算方案的修订；6. 分子公司或集团公司整体全面预算方案的发布；7. 预算的实施；8. 预算执行情况的质询和调整；9. 预算执行的考评；10. 预算考评结果的应用。由于每个集团公司具体的业务、管理能力和管控模式有所不同，在实际的操作中也会有所不同。比如，业务高度集中集团公司，可能会首先发布集团公司的全面预算方案，各下属分子公司只是需要在集团公司预算方案的基础上，进行具体经营计划和预算编制。问：如何理解集团公司总部的组织定位？我们咨询实际表明，很多集团公司总部并清晰自己的角色和职责，无论是机构的设置、能力配备和工作的内容都十分混乱，所造成的结果就是管控效能十分低下，集团公司内部矛盾重重。那么，集团公司总部究竟应该如何定位呢？一般情况下，集团控股有三种模式：操作型管控、战略型管控和财务型管控，我们分别阐述这三种管控模式下的集团公司总部定位。在操作型管控中，集团公司总部主要通过自己的业务管理部门对下属分子公司的日常运营进行管理和监控。集团公司内部强调资源共享、业务平台共用，集团公司总部定位于规划、指挥与监控，是集团公司实际运营的指令中枢。有时，集团公司总部也会介入具体的业务活动，比如集团公司总部是投资管理中心、财务中心、人力资源中心、产品研发中心、品牌管理中心、市场销售中心、采购中心、物流供应中心、信息管理中心等待。在战略型管控中，集团公司总部主要通过财务审计、战略规划和经营计划控制、人力资源管理、信息管理等手段对下属分子公司进行控制。集团公司内部资源共享，集团公司总部定位与规划与监控，是集团公司实际的战略规划和绩效管理着。集团公司总部的角色常常是管理多元业务，分享经营管理能力，有效发挥集团公司的整体竞争力。在财务型管控中，集团公司总部主要通过财务审计、法人治理、核心人员派驻等手段对下属分子公司进行管理，一般不提供具体经营管理指令和共享资源，只是根据公司章程进行必要的风险管控，是最为分权的一种管控模式。这种管控模式下，集团公司内部各下属分子公司的核心业务相对独立，集团公司总部的角色集于资本运作和行业研究方面，集团公司以追求资本价值最大化为目标。不同的管控模式有不同的特点，企业必须根据自己的实际情况完成集团公司总部的定位，扮演好其应用的角色，设置和完善相应的组织机构，建立和完善相应的制度和流程，配置和发展相应的资源和能力。问：如何培育和发展集团公司总部的核心能力？集团公司决策层面临的常规问题通常是是否进入或退出某个产业、如何经营好现有的产业、如何控制好现有分子公司的经营风险，如何平衡好分子公司之间的利益以及分子公司与集团公司的利益，如何协调好资源和信息在分子公司之间以及分子公司与集团公司之间的分配，如何管理好下属分子公司使其更有竞争力，以建立并保持集团公司整体的竞争优势。为此，集团公司总部需重点培育战略管控能力、资源整合能力、财务管控能力、风险管控能力、核心人员培育和管理能力等战略管控能力，是指集团公司通过建立和优化集团公司战略管理流程来实现战略目标的协同管理能力。不管是以操作型、战略型还是以财务型管控模式为主导的集团公司都必须培养战略管控能力，其中，战略型管控模式的集团化公司尤其更需要着重培养。集团公司战略管控能力不仅包括对集团公司投资与业务组合的管理能力，还包括指导、支持和质询下属分子公司进行战略规划的能力。其战略管控能力主要体现在集团公司总部对集团公司以及各下属分子公司的战略评价与选择能力、业务计划与行动方案的审查能力、战略实施业绩评估能力。集团公司并不是两个或者几个单体公司的简单相加，而是为了产生“母合优势”。因此，集团公司要培养并强化自己的资源整合能力，对下属业务单元的资源、集团公司总部资源以及集团外部资源进行有效的整合与配置，做到综合资源的协调共享和有效利用。要培养集团公司的资源整合能力，首先需要明确集团公司的战略与目标，明确集团的资源优势和核心能力的具体表现，并在此基础上，集团公司要对集团内外部资源进行整合，把有限的资源应用到那些真正符合集团战略目标的方向上。财务管控能力是集团公司的生存与发展至关重要的一项能力，很多集团化公司之所以经营不善，其中很关键的一条共性的问题就是财务管控能力不能满足集团管控的需要，财务问题往往是致命的问题。因此，集团公司必须培养并不断提升自己的财务管控能力，以规范经营、防范风险、提高效率，实现集团战略目标。集团公司的财务管控主要集中在：资金、预算、资本、资产、税收、信用、财务信息、财务制度以及财务人员管理方面。因此，集团公司需要建立并完善四大控制系统：财务管理控制系统、全面预算控制系统、财务人员控制系统、财务信息控制系统。风险管控能力是集团公司另外一项必须加以重视和发展的能力。风险控制往往停留在传统的财务审计方面，无论是风险的识别、管理、控制与预防，还是在满足法律法规和所有人权益方面都远远不能满足现代集团化公司发展的需求。因此，集团公司必须建立和善全面的、立体的风险管控系统，确保及时识别风险，并采取足够的举措对风险进行防范与控制。对于集团公司来说，下属分子公司的核心员工直接影响着企业整体效益和长远发展。因此，集团公司必须拥有核心员工的规划、发展与培养能力，必须建立起一套能够使核心员工脱颖而出的长效机制，比如建立和完善分子公司高级和核心员工的派驻制度、绩效管理和绩效考核制度、职业生涯规划制度，以及建立和完善人才梯队建设制度。集团公司必须从自我实际出发，根据自己管控模式、企业文化和战略规划，建立集团公司总部的能力模式，并制定、实施具体的能力建立方案，确保集团公司总部的关键能力的建立能够集团公司规模和业务发展的需要。问：如何实现集团公司总部集权程度比较高的管控模式建立？ 在常规的集团管控模式中，操作型管控模式是最集权的一种。这种相对集权程度最高的管控模式是如何建立和实现的呢？ 操作型管控模式是集团公司公司通过组织系统、动态管控系统和静态管控系统的运作，实现对分子公司的管理与控制。组织系统通过设立总部职能机构，明晰总部、总部职能部门以及分子公司相应的职责权限来实现；动态管控系统则以集团战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现对分子公司的过程与结果的控制；静态管控系统主要是指集团对分子公司的人事控制、财务控制、权限控制、信息控制等四个方面的静态管理。建立这种集权程度相对比较高的管控体系需要按照以下程序操作： 第一，统一认识。在集团公司内部安排必要培训和研讨，集团公司总部和各分子公司高层管理人员都必须认识到集团管控的价值，必须清晰的认识到权力集中的战略意图，必须熟知集团管控中分子公司和集团公司的定位和角色，达成认识和行动上的一致性。 第二，设立决策机构。通常设立集团公司总经理办公会作为集团公司的最高权力机构，下设战略管理委员会、投资管理委员会、预算管理委员会、薪酬与考核委员会等专项委员会，作为公司决策的支持机构。各委员会分别就各自承担的重大议题召开会议。委员会成员主要由集团公司高层管理人员、董事会成员、分子公司总经理或副总经理、集团公司总部职能部门负责人组成，根据需要有时可考虑其他专业人员进入委员会。 第三，设立集团公司总部专业职能部门。主要依据战略规划、经营计划、财务审计、人力资源管理等条线设置集团公司总部的职能部门以及分子公司归口管理部门。集团公司总部核心职能部门一般包括战略发展中心、财务中心、人力资源中心、审计监察中心以及总裁办等相关职能部门。 第四，建立系统的管控制度与流程。集团管控的组织系统建立完成后，其动态控制系统与静态控制系统需要通过制度与流程建设来实现。这些制度和流程主要包括：集团公司母分子公司管理办法、集团公司战略管理办法、集团公司年度经营计划管理办法、集团公司财务预算管理实施办法、分子公司高层管理人员激励约束管理办法、集团有限公司内部审计暂行规定等等基本管控制度，以及战略规划制定流程、年度经营计划制定及执行流程、年度预算编制及审批流程、分子公司业绩指标考核体系制定流程、分子公司经营层考核管理流程、预算执行及调整流程等等。 总之，只要通过思想的统一、系统的组织构建、严密制度和流程建设，做到人、财、物、信息的集中管理，全面管理和控制企业经营管理的各个关键环节，才能够实现真正有效的高度集权的集团管控。问：为了加强集团公司内部事业板块经营管理团队的工作积极性，是否可以实施采用模拟法人的管理模式？操作程序如何？增强对事业部或分子公司核心经营管理团队工作积极性的手段和途径很多，应当说，模拟法人也是一条有效的途径，至少具有以下现实意义：模拟法人，不仅是经营、管理、财务核算方面的模拟，还首先是治理结构的模拟法人。模拟法人，应该是系统的进行法人模拟，包括模拟董事会、模拟治理结构、模拟股权构成、模拟议事规则、模拟利润分配。模拟法人，必须用相对法律的形式进行明示，让模拟参与人员和组织充分理解自己相对的责任、权力、义务和风险。模拟法人，就应该把法人应享有的责、权、利一起下放到模拟法人事业部，由其相对独立的进行经营管理，充分承担风险、分享收益。模拟法人，必须建立合适的集团管控模式，进行有效的分权界定，并强化财务、全面预算和战略管控。模拟法人，有利于解决模拟法人事业部管理团队能上能下、薪酬能高能低的问题，有利于解决决策层与经营层相对分离的问题，有利于解决管理主体和责任主体的缺位问题，有利于核心经营管理团队有效协调短期收益和长期能力提升的问题。模拟法人意味着放权，但是不是弃权。模拟法人，规范是前提，放权是形式，激活是目的。建立和实施模拟法人体系，一般按照以下步骤操作和实施：第一，核算出或者确定模拟法人事业部模拟股份，核算出或者确定模拟法人事业部经营管理团队拥有的模拟股份。选择一个财务指标，比如净资产，分别核算出心连心化肥公司整体的净资产和模拟法人事业部的净资产，分别核算出对应的股份数额。假设，通过以上核算，模拟法人事业部的净资产是X万元，对应Y万股份。根据管理岗位股股权激励方案，核算出模拟法人事业部全体激励对象应有股权激励数额Y1，则Y就是模拟法人事业部总股本，（YY1）是心连心公司在“模拟法人事业部”拥有的股份数额。Y1依然应该安排管理岗位股股权激励方案设置的游戏规则进行给予。为了达到有效模拟法人根本目的，必须确保模拟法人事业部全体员工实际拥有的模拟股份在3349之间。若Y1不在3349这个区间范围内，必须制定必要的管理层持股计划，通过一定的时间周期达到以上持股比重。第二，建立模拟法人的“公司章程”，组建模拟法人的治理结构和议事规程。这是实际操作过程中至关重要的一个步骤。必然让模拟