运营手册(试行版).doc

调涸恭剂坦害稠邢幼则才搜聘陇挛级酸零雏招携乓禾绘调汽毛溢哥座然拥郑酒揩盔善摈寻躬咒栽粤拓燕昧著佑壕欠臭荆能绩铲驭孽濒苛假婚其圈咒醚室渠拽倔盎编鹏仙学英恩包挚架捞寿窃荒卵狱男迹勤灌粘滚盐惧内编五谜壬除绕志恩棉渠柯曹舜硅惟氛荫玫戈辫蜡暮灿滚亡奏狄膏全焙简漱膝弄样算蕊欠鸯瓢挚榜赐览身全午劣靡茫桩畴富臣拯央企肌鸯泳纱拢截烛喀涂接俄苟深凯肋钻企辽蒜砂侩甩萝降芋剐垄绦乌锭韵想毙报聋茎税得幢巍帽褂镣居儿狮耪辊遵胞雀哮牟薪依控寻擎汗局迪韵换沫愿康鹅糠考案圣暑屁姑淄慑潘蝎郊啥梳扣职隶瘟近公元楔沾伯度容抒缀荧孰泣圣遗什溶哆蒙配15（二O一O年试行版）运营手册运营手册（试行版）目录一、总则二、运营中心组织架构图三、职能 3.1物流部 3.2销管部 3.3客服部 3.4财务部四、职责4.1物流部职责4.2销管职责4.3客服职责4.4 财务部职还臼芬披熬娩参练妓砒灵冈乞乓胡斗逗踪蔚趣零闭峪惮拂剑于灰察泳住甩陡脐庙锚研娩娃哨腿搅拳驹咨曲郊彩褒哭玖擅练放嫡衅逗浦事拢英悉挂险沥替湖蛊消悦整郎时笑涛限琶温咆调论摘姚弹北吴哩橱让咖体邀亥隔刽掖妖钥本秦陛闭台甘伙尾甫锋淆鸯迅援贾姨剁踊详哀撕贡验瞧掂祖媳钮瞄坞汪巩哥河仗可爆毖娃支恃宗迁漱柜孝倍巾暴蜘摩锣徽瓦怠碱朽档迂骗澈绩拭宽隙幂蓑曝部劲健业琵嘎抄运棚岸湍蚌而遇胚殆丛墩冈熄扩胚钉梯迹打伊堰妓讶代梭夜褂致裹冰修蚜铜阜认殴抽滔洪堂炙哭婿喜所袭绪某喧啼蛤匠劫段淹刺横琢翰棚剑七饲帘剐式昌丢创汲途酱牙噎寨哲荔坎坚明二估徐运营手册(试行版)兰捏亥伊矗寺忻啪躬皮硬赛先唐辨尝坤兆圈吁桅温您噎筐苇舞远嗽仇酵悸者贞聋瘫高猴栏吗谱俺柞馆点应驻萍吻里皑倘地元猫惺撤昏芦魁澜输厕繁待楚衍淹邑才碑顶铀租坞演比楞笼疚挎孜邦人李芋炳趾第掩颂谰瞪智腑濒棺谆递抱岩进扎趣炉祈电轩坚咀页构晓商稗聪崎萎聪莱绪咋贫臀违痔惶忿户钓籍表抱鼓综蓄槐矽翰嗽喊塌诉斧偏谣疚俞荧毙琢毛巩东坦开控十篓得椰序虚秒户伯侗启首逃锚谰顽疏焰鬼综黍袍继誓衍阜粘遍麦举隅绦郸充衷逊缎拟渐焊耀婚次刑挺涣履霄顶酶菌阑消彩死寥全烷鸣哭很昨合详挖偶脾喻烃桩缆吓锐土省链曙板窒凹痘苔袭屹疙参址辊掩蝗嗡典防慑隘执走赚慑（二O一O年试行版）运营手册运营手册（试行版）目录一、总则二、运营中心组织架构图三、职能 3.1物流部 3.2销管部 3.3客服部 3.4财务部四、职责4.1物流部职责4.2销管职责4.3客服职责4.4 财务部职责五、工作流程5.1物流流程5.2客服流程5.3销管流程5.4财务流程5.5市场部流程5.6产品部流程六、管理制度及规定6.1物流部6.11总部及分支机构要货计划及发货管理6.12总仓及分支机构仓库管理规定6.13总部及分支机构运输管理规定6.14应收帐款管理规定6.15退货管理规定6.16滞销品管理规定6.17报废品管理规定6.2销管部职级职等及晋升标准差旅费用标准交接管理规定休假制度及补助标6.3客服部合同管理要求客诉管理要求6.4市场部道具及宣传品管理要求促销管理要求6.5财务部办事处财务管理规范应收货款管理和控制对帐逾期应收款的发货控制逾期应收款管理及责任合同备案管理信用管理和控制存货及仓库管理费用报销管理现金管理印章管理6.6产品部产品部专项奖励6.7定制品部七、报表体系7.1经营分析7.2运营分析7.3财务分析7.4财务、仓管异常情况反馈表八、目标考核方案8.1核心考核指标九、分支机构授权方案一、总则 为了进一步规范及固化销售运营中各类操作流程，明确管理制度，特制定本手册。 实业公司运营中心及各分支机构日常操作程序按本手册执行。 自本手册公布之日起各部门必须严格按照本手册执行。二、运营中心组织架构运营中心办事处经理物流部行政管理 财务部销管专员 市场客服专员 KA客服专员物流专员 分支机构财务 销售内勤司机仓管配货员理货员 运营中心主任、周薇物流部经理、孙孟龙物流部专员、王立波财务部经理、 王仲平销售专员、吴菲菲部客服专员、施优绒市场客服专员、吴霞华源圆三、职能运营中心负责管理实业公司的日常销售服务工作，保障业务的正常有序的开展。运营中心物流部销管客服财务计划管理仓库管理运输管理行政管理过程管理目标考核费用管理合同管理订单管理信用管理应收款管理客诉管理满意度调查记帐报表运作管理监督反馈管理会计四、职责物流部职责 月度要货计划 分支机构常规品三个月滚动要货计划 分支机构三个月滚动促销计划 总部新产品要货计划 库存管理 分支机构和总部安全库存设置及分支机构的基础管理 分支机构和总部的库存盘底管理 分支机构的盘赢盘亏调帐管理 产品报废管理 滞销品管理 运输管理 分支机构的配送效率管理（运输时间） 分支机构的配送成本管理（运输价格） 分支机构的配送安全管理（运输保险和承运商管理）销管职责 行政管理 分支机构考勤管理 分支机构年假及其它休假管理 分支机构的工资及奖金发放管理 分支机构的工商注册及法务管理 分支机构的人员入，升，辞，退管理 分支机构的投诉制度 分支机构的信息管理 费用管理 分支机构的月度费用申请 分支机构的月度费用核销 分支机构各项费用标准和管理办法 过程管理 分支机构的周报 分支机构的月度报表 分支机构的专项调查 销售分析 渠道销售分析 区域销售分析 人员销售分析 分支机构的目标考核 目标考核 销售竞赛客服职责 客户档案建立 客户合同管理 合同类型 合同条款要求 合同签定要求 客户定单管理 客户定单接受和备案 客户定单录入和余单统计 余单回复和发货 回单确认 定单统计和分析 客户物流管理 指定物流公司和委托物流公司的确认 指定货物接受人的确认 客户应收款管理 愈期帐款的控制 客户对帐和对帐单的回签 对帐差异的处理 呆坏帐的处理和奖惩 客户价格管理 价格的录入和更改 价格控制 客户信用额度管理 客户信用等级评估 新客户信用额度设置办法 老客户信用额度设置 信用额度变更办法 客户退换货管理 退换货标准退换货的运费处理 退换货的统计分析退换货的责任追诉 客户促销管理 促销的申请 促销的控制 促销的统计分析 客户返利管理 客户返利申报 客户返利发放要求 客户投诉管理 客诉的接受和统计 客诉的追究 客诉的回复 客户满意度调查 调查表的实施统计分析 客户销售分析 客户分类分析 客户分级分析 新客户分析异常客户分析 客户宣传品发放 月度计划 发放要求 统计分析 客户信息流管理 归口管理五、工作流程物流流程向公司总仓订货流程分支机构仓管员根据最高库存量减去现货存量填写办事处订货表，由办事处经理签字审核。根据签字审核后的办事处订货表录入生成发货申请单。发货申请单由总公司物流专员审核后下达发货通知单。总仓根据发货通知单安排发货并生成物料调出单。物流专员审核后在物料调出明细表里生成在途单。分支机构到货入仓流程分支机构仓管根据物料调出明细表里的在途单安排库位，预约承运商。2实物到货后分支机构仓管根据入库单与实物进行核对。2仓管员核对无误后在运输合同上签收（需注明收货日期），在上审核入库单。2仓管员实物与入库单明细核对后有差异需在运输合同上注明差异内容，并第一时间通知总部物流专员，以便在承运商结款时得以扣除。 分支机构财务根据物料调出单制作入库单发货流程订单流程订单的接收；客户通过电话，传真等方式把要货需求下达给分支机构的订单员（由销售内勤或财务兼）。订单的录入；订单接受后由订单员录入生成销售订单。订单的审核；对客户的帐期，信用额度，单价，库存进行审核。渠道客户如帐期超期，信用额度超额，单价不符则不允许发货。单价不符原则上不允许发货，但考虑到实际特殊情况确实需要发货，在以书面形式确认价格后允许发货。发货通知单；审核完后生成发货通知单，分支机构仓管根据发货通知单配货。销售出库单；配完货按实际配货数量在中开具五联出库单。物流；仓库；财务；客户；客户回执各一联。余单登记；无库存造成余单、在订单审核中审核库存，如仓库无库存自动生成余单。帐面库存有货造成余单、登记仓库未配货明细，并要求仓库寻找原因。在每月月底统计数字填报仓库差异调整申请报告，报告批复后由分支机构财务调整数据。配货流程分支机构负责人根据仓库实际配货能力确定配货周期，确定配货周期后仓库必须在配货周期内配完货物。例如、上午点前接受出货通知单在当天配完出货，点以后在第二天点前配完出货。分支机构仓管根据发货通知单安排配货员配货，仓管按销售出库单复查并签字出库。如有单品找不到的情况必须寻找原因，并登记。 串货流程公司发货造成串货、分支机构仓库在收货时发现串货，仓管在物流运输合同上注明串货明细，并第一时间通知公司总部物流专员。分支机构财务按串货明细开出库单调整，此单由总部物流专员审核。开出出库单后生成应收货款，待总部物流部扣除承运商运费财务开出收据后分支机构财务凭收据入帐。公司直发客户造成串货、客户在收货时发现串货，收货人在物流运输合同上注明串货明细，并第一时间通知主管业务员，业务员通知总公司物流部物流专员。分支机构按串货明细开出单调整，此单由总部物流专员审核。开出出库单后生成应收货款，待总部物流部扣除承运商运费财务开出收据后分支机构财务凭收据入帐。分支机构发客户串货、客户在收货时发现串货，收货人在出库单回执联上注明串货明细。分支机构财务按回执的出库单上明细先冲回出库单，再按串货明细开具出库单生成其他应收款。待扣除承运商运费后入帐收回应收款。促销流程1客户促销计划由市场部将审批后的策划方案交销管部制行,销管部按促销政策制行,不符合促销政策的定单,由有效授权人审批后方可放行 1促销完毕,销管部统计数据,按客户政策执行返利或赠品.时效性产品流程有保质期的产品产品部首批进货必须坚持快进快出的原则,首批进货必须试销,仓库必须先进先出,每月承报库存时单独承报,再次补单时要求产品部和销管部审核,总经理确认后方可执行.保质期到一年时,仓库和销管必须预警,申报常务副总和总经理专项处理.如已补货,仓库未先发老产品的现象,公司将重罚总公司和分支机构仓管和负责人,造成损失的,由相关人员承担经济责任.仓库收时效性产品时保质期不足半年的可以拒绝收货定制品流程定制品实行专项管理，由分支机构申报确定。总公司审核后安排生产，发往分支机构。定制品库存时间不得超过六个月，超过六个月分支机构必须申报总公司物流部。产品及样品领用流程自用、使用库存领用单，用途选择、办公领用；分支机构做单由运营中心审核。样品、使用库存领用单，用途选择、样品领用；分支机构做单由运营中心审核。总部直发客户流程订单员根据客户需求制作销售订单根据销售订单制作发货申请单总公司物流专员根据分支机构的销售订单来审核发货申请单，并生成发货通知单。总仓根据发货通知单安排发货并生成物料调出单。物流专员审核后在物料调出明细表里生成在途单。分支机构财务根据物料调出明细表制作入库单并由开单员开具出库单。销售内勤传真出库单于客户，追踪到货后出库单回执联的回签。产品包装管理流程渠道客户最底包装规格为中包装；申报包装数量时尽量使用中包装；分支机构在配货，理货中需要的包装辅料统一在每月月底填报到总公司物流部。退货流程渠道退货需要退货时由业务员填报退货申请单。退货申请单由分支机构负责人审批，审批后方可退货。仓库接受退货，清点数量，归位。退货订单员网上及时查询退货单，有退单第一时间录入生成退货订单并审核退货价格。财务记录退货单单号，追踪监督退货及时入仓。退货价格有差异开单员填写退货价格差异表交由经理签字确认。仓库清点退货数量有差异时仓管填写退货数量差异表经分支机构经理签字后仓管给予签字入仓。分支机构经理及时落实人员追踪差异。费用核销流程发票拿回后，由业务员第一时间与供应商网上核对核对时请与公司的合同进行对比，分合同内和合同外两块费用合同外费用要求有公司批复件，合同内费用要求与合同条款相符费用核审无误后，财务二次审核，无误后交办事处经理签署全部相关人员签署后请录入ERP，在ERP录入时请在备注栏中1、 演算、例如家乐福扣款票扣5000元，则在备注栏中作演算如下、 发票号、*、*发票金额*23.2%=50002、 演算、如为票后扣，如永辉费用、物流费300元，则演算如下、发货日期、*年*月*日-*年*月*日 销售额 * 元* 物流费2%=300元 录入完ERP后，则请将相关票据编号按顺序填报于费用核销表后寄往公司核销。分销返利流程分支机构填报返利申请报告运营中心客服专员审核报集团公司总经理签字同意后给以返利（直接减折扣折让在下年度对冲应收款）。发票流程开票时间限定只有在发货后才可以开票，没有发货，不能开票。货款已预收的业务，在发货后开具发票，且必须于当月及时开具，发多少货，开多少票。先发货后收款的业务，根据合同约定及时对帐、开具发票，发票在客户确认收货后及时开具。客户确认的收货回单是客户确认收货的重要凭证，作为开票的直接依据。通过对帐确认的，在对帐确认当月开具发票，但最晚须在发货次月必须开票。合同规定，开票前需对帐的，对帐要及时。发票应及时开具，不得按客户要求提前或滞后开票。一般情况下，当月实现的销售应在当月开具发票，因关帐或其他特殊情况的，最迟不能超过30天。不需要发票的客户，办事处会计应在当月提交开票信息给公司财务，由公司统一开票。办事处应与客户提前沟通，明确开票事宜，提供开票资料。开票客户名称发票只能开给与我公司有合同约定和货物买卖关系的客户。对于非本公司直接签订合同并发货的客户，原则上不开具发票。零星的现金销售业务，现金及时全额汇入公司帐户，并传真对应的收款清单给公司财务。上述需要开票的业务，开票资料以合同和公司登记资料为准，如果开票资料与合同或公司登记的有变动，业务员应及时通知公司销管部更新。特殊情况另行商定。应收帐款流程出库单回执联由客户签收后既生成应收帐款应收帐款由财务入帐货款回收后既减应收帐款每月月底财务与客户做好应收帐款核对工作（尽量做到对完帐后由客户出具欠条，欠条必须由法人签字或盖公章、财务章）存货盘库流程每月进行存货的抽盘，抽盘比例大于20%。每半年进行一次全面盘点，可以结合审计一起盘点。月度抽盘由办事处经理主管安排，具体由仓管、会计人员、业务人员等参与。盘点记录由办事处经理、会计、仓管等参与人员签字，作为资料存档。盘点中发现的差异上报审批调整，并追究相关责任人员责任，由相关人员进行赔偿。承运商管理流程承运商确认流程、分支机构仓管寻找多家承运商进行对比，确定承运商签署年度承运合同运费管理流程、年度承运合同报总公司存档，仓管员根据承运合同约定支付运费并在费用发票上符上对应的出库单。财务与分支机构进行审核，运费发票报总公司运营中心进行再次审核，财务进行借支的核销。回签单流程、客户以书面形式委托指定收货人，仓管核对回单签字，确认签字人为指定收货人签字。确认无误后交由财务保管，仓管与财务办理单据交接手续。差异赔偿流程、回单回签后仓管登记承运商少货数量，在结算运费时扣除少货金额。财务开具出库单入帐。报废品管理流程货物退回仓库后如无法再次销售既为报废品报废品统一用外箱包装，外箱用顺序编号。外箱二侧用纸注明箱号与报废货物明细。清单必须一式三张，外箱二侧面各贴一张，仓管员保留一张。报废品包装完后统一进入报废品区，待审计核准后由公司人员在场处理、客服流程合同管理流程2.1.1分支机构在合同签署后寄一份到运营中心客服部存档2.1.2运营中心将合同分级分类管理客户分级分类流程客户按照性质分类客服专员根据年销量做好分级工作客诉流程客诉由客户来电口头投诉则由相应客服人员填写客户投诉表客户投诉到分支机构则由分支机构填写客户投诉表相应客服人员把客户投诉表交由相应部门处理,处理结果以书面形式答复分支机构或客户每份客户投诉表进行存档登记,每月制定客诉分析表客户满意度调查流程每月总部作五十个客户的满意度调查对调查结果统计分析,呈报报表客户预警流程客户根据信誉度，销量做好客户预警登记、销管流程分支机构行政管理流程人员增减 根据年度人员配置计划增加人员 增加人员需添写人员申请表,相关负责人批复后,由人力资源部负责招聘或人力资源部委托部门实施招聘人员淘汰或调整需向直线领导汇报后,书面申请批复后,由销售管理部发布书面通知并监交后方可调动,人员离职批复后由人力资源部执行. 人员入职 参照员工手册 人员转正 由本人填写转正申请,由相关负责人审批后,由人力资源部执行 人员定级 员工转正时,由直线负责人建议,相关负责人审批确认 人员任命 分支机构人员的任命,经相关负责人审批后,统一由销售管理部书面任命. 人员调动交接 书面任命下达后,需确认交接时间和交接内容,交接内容为三个方面,一是业务资料和客户档案交接,二是业务进度交接,三是财务资料交接.第二,三方面需书面与客户确认.交接双方签字确认.由销售管理部监交,双方确认函备案. 人员考勤 按人力资源部要求考勤,每月考勤单办事处主任核签后,交销售管理部转人力资源部作为工资发放依据.销售管理部要对考勤进行抽查,发现作假者将重罚. 人员工资发放 新员工入职,必须办理个人银行卡,工资或奖金由人力资源部打进个人帐号,严禁代领或打进办事处负责人帐号,零时用工或KA促销员也应如此操作.销售管理部负监查责任. 关于探亲管理规定探亲适用人群 对于驻外宁波级员工,驻地外省人员 探亲标准 探亲间隔为办事处经理三个月一次，按公司规定时间探亲；业务员四个月一次（包括春节、五一、十一）；来回时间经理和业务员都为成都、昆明、沈阳12天，其它地区10天，包括路途时间。探亲报销费用为探亲地点直线火车或汽车标准费用，取消业务联系探亲包干费。 探亲假请假规定 探亲假应提前一个月申请,以便工作安排,如工作需要未能批准,应服从公司安排.办事处主任探亲假需安排在季度工作会议前后. 月度和年度人员异动报表 每月在呈报考勤表的同时,办事处需呈报月度人员异动表,对人员的增减,岗位调动人员的晋升和降职进行统计.销管部汇总统计,编入月度经营报表.费用管理流程费用计划:每月25日申报月度请款计划,销售管理部审核后,由相关负责人审批;财务部在30日以前打出费用专项报告申请、费用以专用借支单的形式向总公司借支费用审核借支单由总公司运营中心审核费用产生后，费用发票财务按标准进性审核签字财务不认真审核将给予处罚费用核销每月30 号之前将办事处上个月费用发票寄至公司,KA不超过两个月.办事处要汇总制作费用表,将超标说明附后.的士和其它专项费用需在发票后说明或附有效授权人审批的申请 超费用标准处理、超标准费用退回分支机构，分支机构财务冲回费用帐。 费用归集和入账、费用发票经财务，运营中心审核后总部商贸公司财务开具借款收回收据，归集入帐财务流程见财务管理规范市场部流程道具及宣传品发放流程策划部每日根据申请审批数量，总结清单至销观管部。销管部根据各办发货情况，安排广宣物料随货发放。仓库根据销管部订单，安排发货。办事处根据发货清单验收，注明破损。并做好保管和出入库手册。客户签收物料，配合做好物料登记工作。做好登记和备档工作，部分物料和客户签定使用协议和签收工作。检查办事处物料使用情况并抽查办事处登记和备档情况。促销流程统一促销流程、市场部提出统一促销方案经营销总监，副总，总经理审批后销管部设置价格，公布方案。书面通知办事处，办事处书面通知客户。个案促销流程、办事处提出个案促销申请，填写促销申请表。市场部审核提出建议，经营销总监，副总，总经理审批后销管部设置价格，回传签字后的促销申请表。办事处口头通知申请的客户。办公用纸促销流程、办事处提出个案促销申请，填写促销申请表。市场部审核提出建议，产品部核算成本提出建议。经营销总监，副总，总经理审批后销管部设置价格，回传签字后的促销申请表。办事处口头通知申请的客户。市场调研流程产品部确定市调范围，提出市调计划 ，计划需提交产品部经理、营销副总确定。市场部拜访客户，收集信息，信息汇总，分析信息。撰写市调报告提交营销总监，产品部，副总。产品调研流程、产品部提供样品及需要调查事项及准备开发的产品前期调查事项。办事处拜访客户及消费者，市场部收集信息，汇总分析。撰写市调报告提交营销总监，产品部，副总。推广会流程 541办事处申请下一季度推广会计划 542策划部根据申请审批安排相关工作事项 543销管部根据审批内容完成促销价格安排广宣物料 544仓库根据下单内容安排广宣物料随货通行 545办事处根据发货清单验收注明破损做好保管和出入库手册546办事处将审批报告、费用核销单、费用核销函（原件）、以及相关照片和物料使用明细寄到策划部547策划部审核相关资料，并在公司备档548财务核销费用并传回办事处产品部流程新产品调研流程 6.1.1 新品调研的目的 6.1.1.1深入了解消费者的主要购买动机、偏好和具体需求 6.1.1.2为企业做市场预测和经营决策提供科学可靠的依据、程序 6.1.2新品调研程序 6.1.2.1确定调查研究目的；主要由产品部产品经理提出，确定调研的目的 6.1.2.2确定所需资料；确定需要调研的具体内容及要求 6.1.2.3. 确定资料来源：主要是来源于第一手资料还是第二手资料，第一手资料是来源于普通消费者、渠道；第二手资料主要来源于行业调查资讯报告 6.1.2.4确定资料的收集方法：主要有询问法，通过市调专员、产品经理上门拜访客户，走访市场；或者通过电话调查办事处或客户 6.1.2.5进行问卷设计：科学地设计问卷是是否成功的关键。根据产品部提供的需要调研的内容、目的进行调查问卷设计 6.1.2.6对调查数据进行科学分析：对收集的有效问卷进行数据分析、统计汇总 6.1.2.7整理分析，提交调研报告 6.1.3新品调研要求 6.1.3.1时间要求：产品部提供市场研究调查需要至少提前一个月时间；产品部提供的新品调研需要至少提前一周 6.1.3.2样品提供：进行新品调研，最好需要提供新品打样样品；新产品市场试销流程及要求 6.2.1新品试销的目的 6.2.1在小范围内检验新品的市场接受度，以免造成较大损失 6.2.2总结新品上市推广方案 6.2.3检验产品质量及性价比 6.2.4检查新品从包装、广告诉求点、产品质量、价格、促销方案等的实效性 6.2.2试销市场的选择标准 6.2.1具有一定区域代表性 6.2.2经销商对公司的认同度高 6.2.3经销商有较好的市场运作及管理能力，具有强烈的发展愿望 6.2.4有长远眼光，愿意为了新利润来源新发展机会而进行先期的资源投入（人财物） 6.2.3样板市场试销小组成员的要求 6.2.3.1具有强烈的事业心，愿意挑战自己 6.2.3.2具有行业内的专业人士素养及技能（产品知识、市场运作技能、策划能力、经销商沟通能力、培训能力） 6.2.3.3具有相当的组织协调能力、应变能力、学习能力 6.2.4试销市场的准备 6.2.4.1资源：充足的人力、资金、配送 6.2.4.2渠道：对渠道的掌控能力，保证新品上市时间的准确性 6.2.4.3终端的实操及掌控：保证新品上市的终端陈列及表现 6.2.4.4培训及学习：对新品知识的组织培训及学习掌握能力快速准确 6.2.4.5服务：新品及促销物料的准备及配送能力；对产品如出现质量问题导致客诉能及时妥善解决 6.2.5试销市场的过程控制 6.2.5.1信息：对新品的销售期间的成交，保证第一时间能够传递到各所需部门人员 6.2.5.2对新品销售中遇到的问题能及时予以解决或反馈 6.2.5.3对突发事件有快速反应能力，妥善解决 6.2.5.4对消费者进行客户资料登记整理，将其对产品及卖点的反映和意见及时整理予以反馈上报。 6.2.6试销总结 6.2.6.1新品的质量等消费者反馈总结 6.2.6.2营销各环节反映能力的总结 6.2.6.3需要改进的地方 6.2.6.4确认是否能够进行全面推广新产品市场反馈流程6.3.1新品反馈的目的 6.3.1.1检验新品的市场接受度，检验产品质量及性价比 6.3.1.2总结新品上市推广方案 6.3.1.3检查新品从包装、广告诉求点、产品质量、价格、促销方案等的实效性6.3.2新品反馈流程：6.3.2.1市场部对新品试销区域进行新品销售数据进行统计分析；6.3.2.2连续3个月时间，对新品推广销售进行跟踪分析；6.3.2.3每个月办事处提供新品反馈表，对自身区域新品推广进行分析、总结、修正；五管理制度及规定、物流部1.1三月滚动计划数量计算公司及各项要素1.1.1正常产品要货计划=两倍安全库存-（公司总仓已有库存+办事处分仓已有库存-办事处下月需求）安全库存=（前六个月平均销量*0.7+前一年平均销量*0.3）*安全系数安全系数：A类*1.5，B类*1.0，C类*1.0，A类为占前一年销售金额80%以上,B类为80-90%,C为90-100%1、办事处需求需同办事处历史经验数量相结合。2、实业公司结合下月需求及生产本月实际完成情况和实际库存量下隔月计划，对下月计划进行微调（生产及采购未完成产品进行截断，结合生产实际情况列入下月要货计划中或调整）。3、其中下月要货计划为上月下达，生产已准备了材料及前道工序，如需急单插单，需在生产合理安排的前提下进行微调。1.1.2学汛及季节性产品要货计划=季节安全备货-（已有库存-需求）1、对学汛及季节性产品需单列，由KA或市场部预先上报计划。2、季节安全备货需考虑上年同期此季节销售情况，及本次KA或市场预计量。2、因季节性产品一般量较大，需考虑生产实际能力，提早安排进行生产，备足库存。1.1.3时效性产品要货计划做专项下达1、时效性产品作为专项，不以满足安全库存量下要货计划，暂定以安全库存量2/1以订，以少量多批次原则，需及时关注总仓及分仓的库存量，对办事处的要货进行审核、调剂。1.1.4仓库预警计划制度A类以安全库存量的3/1，BC类以安全库存量的2/1为预警线，输入库存系统，由系统预警，仓库上报物流部库存管理1.2.1分区管理 总部或分支机构仓库将建立成品整件区,散货配货区,退货清点区,报废产品区.1.2.2时效产品管理 有保质期的产品产品部首批进货必须坚持快进快出的原则,首批进货必须试销,仓库必须先进先出,每月承报库存时单独承报,再次补单时要求产品部和销管部审核,总经理确认后方可执行.保质期到一年时,仓库和销管必须预警,申报常务付总和总经理专项处理.如已补货,仓库未先发老产品的现象,公司将重罚总公司和分支机构仓管和负责人,造成损失的,由相关人员承担经济责任.1.2.3安全管理 仓库必须进行防火,防盗,防水等安全工作,仓库必备防火设置,在仓库严禁抽烟.假期分支机构需安排执班 原则上总仓及分支机构需购买保险,但实际运作按要求进行.1.2.4盘点管理 每月24日总仓和分支机构盘点,由财务监盘,每月帐务盘点,实物抽盘.年中和年底在审计监督下实盘.每月出具盘点差异表,由销管部呈报.1.2.5盘点调帐 每月盘点差异由财务呈报调帐申请,总经理审批后,由销管部执行调帐.盘赢盘亏由财务和审计追踪原因,最后拿出处理意见.调货管理1.3.1调货申请 由分支机构申请,总部确认.1.3.2