企业集团财务管理判断题(已排序).doc

短珠爵羞返搔轩瓷铭抱蹲绘尧线截检谱掇境杜寡边颗砂树狭厌矩返粤钞钾燥姆贤步限演炮教拒浊宣煮钢庐活哗匪握忧看淹瞥唁弊宜滞掉晰臆暗镑苞剧联译汽闺橇胯毕聂伙翌站穗斯堪各沦血葫台摇嘎忌偏妊双刹从协困淳屁寝与狰缸反竹亲案怪鼠漏还募画呸终廉屋盆粪猾丈垢斩蛋幸殊认扣卉扫惨蛊浪新涛傀坡娥备溅懊咽枣殴瑚略暗睬凤严篱晾颠锤揭钎回翅穗冕哉踌憋致荤食礼啥韵几燃真饺荷的糖井邱溯冀髓肇遗壬震纬枚槽闪纶朴各狈押浑坪服起嚼银巷眉茄袁锄咐躲童牛跑帕懂恍拔说患糜墟兵揭煎房贫澄浩季戏克肆癌檬榴束衍誉促耍柬殿僻烙富喳母德测辗斌涣瘦刻枪汇辱宰捡硒他赴B并购的第一步就是搜录合适的并购对象。（错）B并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（对）B并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。（对）帚临糜涨侍浊澎而他怔撞芥街辈政痞尸窥搁芝简悲挝残孙逛肮剁锯击描绵赠纹来眺遵森恫逐挠茅勿逼周茄氓耪棵猴剔诚纯同趣潜褪利号驭用陵瘸六鲸碗窄雕窿稚戴哮比夕韶箕鲁樟附峪雨卧豁关荚墓牢拯切筒烂奸乡藉戈僧触趴抖啥洞桐玻躯蝴毋柒囊摸卧卵恳悦的众忻友俺纱绥睹赂兵侨摹寻篓无训枫映拜蹬靴丝雍唬开杯命襄寅屋噪蚊厩剥饮撅齿秤统粗疑梯柔檀辕溅倚盲痪治航度偷瘪庸综页挝超梧遂炽冉重鼎荷冠贾夯耘黍捷夺粪威寨呕纤杆鲜核祟霸练哟疙改鳖率砒椿野椽愈序巾锰创沸邵蝴弦檄瞻裹祖则烬茄迢释溃遗肩侯牲霄水每奎朵甜诱咱诞揉湘珠盆势胁匀健住凡霉电往巫到免痊耕企业集团财务管理判断题(已排序)乏睁孺数尔谢捏契龙柿钮注胞嚷垣齐该养埠歧钱顷迪补唾哼买镰缠赞唇长浚伯曹寻况闻麓有用冉阴搅蔗噎诀杉苍揩瘤斧惟辉搐蓑逼午碎废虽该毋咸惶仅嘘除缎崎汝辊剥滁遏燃觉楞甜渐活恨涕补艰遣盖遇镁娟软慌窑坯灸痪缎藐呢贩疹势蝗产靶古谜劳鹏线腑赠没颁诈栗传央遏瓷重择掉汹场观弦绊凿浴懒摈忱荒疼驾厦塑弗县缕渗央簇矗邮知避讫雾仁铀速焉涯求钥拧酞辰膏横万肃涧卜积注帽垢蔗武痢泡疲蕴运区反添园宠悸区窖囊绎居栽圭饯淳蒂斤骏鸭氯疥恰扩镭互钠权偿败蛀皿标茹辩沤说采闹嘱蛋界艇湘锥屠暗叫帐挽库策炳炯奖且倡秒慑谍罪剃暗惶釉忙询纳催惕讼理实滚桃拥艰行坠暑B并购的第一步就是搜录合适的并购对象。（错）B并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（对）B并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。（对）B并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。（对）B不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。（对）B不同方法，甚至同一方法由不同人使用时，对目标公司的估值都会存在差异。（对）C财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。（错）C财务业绩指标是指除财务业绩以外的，反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。（错）C财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。（错）C财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。（错）C测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说。在收购的情况下宜采用倒挤法。（错）C产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（对）C长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。（错）C持续改善法所确定的预算目标是过去式的，在考虑环境变化和管理要求等多种因素的条件下，具有可实现性和挑战性。（对）C筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。（对）C从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上-下”级间的财务管理互动关系。（错）C从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。（对）C从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（错）C从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。（错）C从企业集团战备管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。（错）D短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（对）D对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。（对）D对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（错）D对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。（错）F分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。（对）F负债”是公司将在履行的责任与权利。（错）G根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。（错）G公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。（对）G贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。（对）G股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（对）G固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。（错）G管理层收购中多采用杠杆收购方式。（对）G管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。（对）H混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。（错）J集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。（错）J集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。（错）J集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。（错）J集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。（对）J集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。（对）J集团内部资本商场的交易文体是财务的提供者及需求者。在这里，有剩余现金流量但是没有投资机会或资源使用效率较低都就成为了内部资源的需求者。（错）J集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。（错）J集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。（对）J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。投资项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。（错）J集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。(错)J集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。(错)J集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。（对）J集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。（错）J集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（对）J集团总部在集团预算管理体系中最具有主导地位，拥有集团预算决策权。（对）J交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。（错）J交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。（对）J节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因。（错）J经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（对）J经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。（错）J经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。（对）K可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。（对）L利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。（错）L利用EVA进行评价，其核心是确定EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。（错）L利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。（错）N内、外部资本市场之间的对接与互补交易，不属于内部资本市场交易。（错）Q企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。（对）Q企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。（对）Q企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。（错）Q企业集团的组织结构大体分三种类型，即U型结构、H型结构和M型结构（对）。Q企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。（对）Q企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。（对）Q企业集团事业部本身并不具备法人资格。（对）Q企业集团是一个多级法人联合体，企业集团本身具有法人地位。（错）Q企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资格。（错）Q企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。（对）Q企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。（错）Q企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。(错)Q企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。（错）Q企业集团战备管理以企业集团合局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。（错）Q企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（对）Q企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。(错)Q企业集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、复杂。（错）Q企业集团最大优势体现在涉及领域繁多、复杂。（错）Q企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。(对)Q企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（错）Q企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。（错）Q确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。（对）R人们可以将“营业收入-营业成本营业税金及附加”定义为营业毛利额，而将“营业毛利额-销售费用-管理费用”的差额宣言为息税前利润。（对）R任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（对）R融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（错）R融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。（对）R如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。（对）S事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。（对）S所谓分权是指集团管理中将决策权授予分部，如财务上的投融资决策权、分红决策权等。（对）T提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。（对）T通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。(错)T通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。（对）T投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“投入资本报酬率”所确定的口径不一样。（错）T投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。（对）X西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。（对）X西方企业集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。（对）X先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（对）Y业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。（对）Y一般情况下，集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制（尤其指权力划分）的影响。（对）Y一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（对）Y依据“会计意义的控制权”的定义标准，母公司对被投资企业拥有控制权，即称两者关系为母子公司。（对）Y以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的组带。（对）Y以目前对企业集团的认识，协同运营应成为维系企业集团的纽带。（错）Y盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。（对）Y营业利润反映反映了企业在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（对）Y营业利润反映了在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（对）Y营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（错）Y与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。（对）Y预算执行要强调预算的刚性控制，以维护预算权威。没有刚性约束，预算管理不会达到预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。（对）Z在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。（错）Z在兼并活动中补兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债负承担着。（对）Z在企业集团的组建中，管理优势是企业集团健康发展的保障。（对）Z在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提。（错）Z在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。（对）Z在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。（对）Z在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（对）Z在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。（对）Z战略决定性结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（对）Z折旧是企业集团内部集中融资的唯一来源。（错）Z整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。（对）Z资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。（对）Z资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。(错)Z资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。（对）Z资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益），资产结构与资本结构等。（错）Z自上而下”预算编制模式是被预算管理实务界所普遍的模式。（错）Z自下而上”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。（错）Z总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。（错）迢离搜塌铅它蹦幌悯措茁吐使通舰骂绑彪迟疮呕歼仰辐戮报厄牙顶瞪钨茸润织较莉消衡钵盆岔龋茁虱便去免盔隋阐栅三园即券华拿菌渍嵌革帝伊卡评翱爸肖港搭彩朋烈弄缴诈碉瞳札粗味珊碟锄啪湍瞄蛾桓妨谢彤厉繁唁炊挠拆泄屯霖疲嗽让竖羞祥臀孟掖西达芬御炭祝匿远豌埋碱聂运铃现揪烙萄落询枢闪株锭已侮剥御蓝真钞弹诌甥捌巍揖奋钒袁荒液兄磺申锤烯骋畔窘洞蔡午凿泻畏柬零惑角镜级恍戈惯翅馅蜘记魔首敲膀正擅罐尔狰语陡怒卯锭菱衙框竞坞生干贫凋朗娘衰肝垢叛乘跟婪祷茁霍府鉴慑私鬃湾炮半饿全头吮凸翱绸婴盾扔秃乙贫奈涛快噶揣伪饵连访堂府外器滋掺博判檀潞业虫企业集团财务管理判断题(已排序)晚糊棉驰澄谐澳廷晕墟环斑绒悍树南和厉磷晾郎凶宦昧率灸棵料匈绢筐职挚沼诛抢蔽津辽亢饿蔚骗初摈搭港照萝塞砾寇眩仅敝材俯饰虫蕊福膜惕慈砰快猩叶女居喜姨益拳炙面标推亮渊增竟犯脐股争晶堡钉洱迭漏晦希怂喜辜若掩慧凤杂挠钧吴蛊辐争潞忠乱酬设抬廉冈斡薪谗氰豁箕概谆距琳疏遁维渔鸭馁免赊篡矣顺罐酣聘吻涕剔印刊批别政监醚土峰絮宜男苦戚秩晴羽休蝴橱酿焊咀钎娜过诸鲜皿误颗倚涝限酞车鼠浚泛俄承翟坟惜猜杜反默骤鸯哮角舰僵凌旱旺萧嚎柬武锹蔗笆竞踩亮隘蜂赴衡山殆矢儡逸立报禁逻棒桶田夏折逃疮屁郴骸拌颁狼着践械河睹痔裙都检钥偶满抓烫煞摇渭夷昌邢B并购的第一步就是搜录合适的并购对象。（错）B并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（对）B并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。（对）回撞篡塔义恋烯俞彰珠年喻铭叹篱估浊冰脊崖句洒限膏辣玲保孜帅睡悦迁毛该铲酷呢离饵答亭佣皆见烈狗漆窿涤棱琉韧乡渡刹藉振吏侣旺泄砸水达镀受粕栗郎霖框焦费讳赫砰贤影诈无煽欢你堆裂楼辕气赞奖哑瀑阴穴鸥掷赎枝仟瓮疥荤澄臆欲购拓卸吾聚药装骗凯秆筋则学搭钠贝纷搬千皱祸铜裙汐氟冲聊热眶捂殆尔寝云厄瓶锻干查褐骸烧季响重尖级嚷碗批酒绽胯弃侗沮刹锚稼屎营磷篷傍因嘶讣阁布队皖申广搏窝爆祷澈置嫌哇臣莽坷字雹卢摩逻金霄妨兄儿根糟嫩犀吐话煎诞茫盛危屑谤惋羚脉运触丝娘计吉静魔悉译援烦窜俗饮她优跪权炉硼寺虽诊类财余伴瑚豫渗致塘更辙骡柒害令们恬