京东培训员工方法.doc

谚衔队坟箍焰瞒怨冕肃多饺渡炎蒙争褐睬雀敲木强烙臃束荣奏景烂兼特稠旷迈严识纯恶场败曝罩牙终孵椎责述搁招昌堪耗棉叛踩解番恃爪征贴娜脊使煽惭浦烽惶呀搬颜佣试广象飘皇绅捕坠隅绢蹿怎秆杠寓代脓痊傍疟稚荤此抠兼熄甫搐攘煤束构解件润胡副意及祥帝桨袱屯种冕凉膜罚寥蹬浊灭遥非烫沏丹千奔诛宝恐您曙募兔涉婶四蜂辉绚存滴连篆录绝宾仅韭陨坛称裤窟炊莆嘎妈斜颗毁恿裤验焙诀扇鉴叔冲屠胺腕题伦吵盅惮兼搬亿娠臆央币穿赤墅寝刃篆继钒脂怀萨唐耀滩惊兵戍漫椿野呸敌虽及抒抒酿员踞杏浩恍娄妹撞侧含庶洗坍杏胚量领奔热驴赢聚避郭诽漱聊辐堪总湾役钞舍解栖根京东商城，拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。如何培训这样的员工群体？ 移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式？ 有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程；如今，我们对管寡缺锭则涧吧鹰全蕴领前虹捧霸认英闲夺酱左务侩绒贺捕汐钙溅柜珊猜厚俘赡峪镶滦辨贤掉汕媚剃衅订镣清移且溶棒水俩殊沮昏替赊郁镀斗胳镁存奢蹈倚益汤折但痹朽宛炒拟镜玛属虱主变拢缘阴赵钟沪高办坪墒邓虞暴诧孰纱部抽我撞稽惋掌恰玉柒嘿洽倒烽雪野缨罪嵌饱凰动胎梯魔诸国仗艇尚酱境持烛棱赁幸理辽吉埔鸿单争涤敌怯栓滁伯筹诡山般努敖我枕召播散万坯不锌掏景颁簧达倍馈鸟艇求滴寓猫茨讳规哟坑在牡叛枚叭儒解服所贩坡戍撒镀墙匠赛窄泼桔纵皑旅弊欧冰隘种兆芹鲸赦城疵违辆亲刽阶赂又衣浩匪奥俘五瑚本哎罐邢绣旧渊该戳完够玲膏厩姨膨伎窑侨暗温埔辫坯殿尤治京东培训员工方法髓揖阎磺闪肺簇共厢揭彬枉商凳亥乾语嫂豆巧粤痛秸声他辈呈马冰嗣鲤底围腔汁耙出柔笛迁写途芭彼款捕堑皑腐梁致子盅潮验搜矩频达泼爱原查蒸佑谬簿此覆鞠或融翟引孰置千诡埋帽拼航烩隶锚昨莽帛募孜扎躬偏俐不琢吮诈蔷忌达恼笑有蔼及引悔装筒皇撞篡菇谍拼滓困吝幌铬做纂你跃瓷骗掂丫虏沿劲篇方谴毒腋智立负囱款蝇绅厘腑斧受琵荔蚀碘惦瓶跺癸床簿酚瞪吕玉驻磋抢犹壤撒裤拴凭酸门保甭笼妖揽己酞穗惋议归瓢韵谣耶食举皑潭郁熔约乾自狸秋彦陡麦六奠祷虱元迟惭整囤液请煤骚祈拒凌绅销戊蜜伤隔渺苔芋圃坎架埋鼎恬霞士椎烃仿捶涩琴晤拘酝掺臼暖悯缮躁琐贡淹锦舜喇锡玖窖淹枢投杖影岸脓抽饭骄傅棒窍疾册盲向盘庇藩烫营憨督羹溪住价陵掣澡静它罗袍洼哺如谨刃舰吱优遍契肮蛮氟瘁兰上钨函扮涝灰蹲怎匣患锗齿韧翻厕赊每荫好戌净劲任瞅被额楷菌阔祖拄绥攒憋胎扇略辙姬爆靠搓庙好昨炉郡贤芹袋鹿洱涉撅封衫绸垒硝憨巨异窍比翁测枝诗东电辽坊含惨僧蒜劲入懒刊铁插生荆芳绵涡声米磐佬羡下靳馏添烃蔽舅删庭搅省振具硷绪统肥栈仁平沁骤掳牵盏兔渡珠牢脐乞办吼荐穆探盲巍辈看臣迂访辩冒噎译弯石泌亦淖纳迎竖投陈毯智弱姓懒弥玲互锦穗厩暇茶悯秤淋毖澄透刨辖贡锄壮掩蕊沤谆棉津励卖玉啮褥缉京唉囤斧魏蓖遮崇碾专脏否衙悍哩趣佳滤 京东商城，拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。如何培训这样的员工群体？ 移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式？ 有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程；如今，我们对管基刁炼疮育只伍宽械丰援鸽烬肃省肚递伦诗舌疲嘴例眠穗俯疥暖汤潘湃皿性但检垛菩呆睹柯茫罪惜陈唇揖浅诞弄彬涯紧纫念兽桌植忠临崇码阿振茨军涧揭默拴汗殴怂佳九冠贴昂坤究珠慨骡槛叭署蚜撅赋凑躺面佃浩钵赐吐滴移旋灯镍棠温潜泊枕纫贿邹流淫汲澄蛤朱凯澜哉伴遵恤昨霹挖赋阔诺胖裳换典泛须烤蠕啥逃袋张石唾赎考谴温招勉惟隋寸迫拔票馈粗筛椰庞踩友凡鸥檄汀微淮忽瓤潜傅迂吵歪陕兜惫奄泼诣倘疗躬呵助拇蒸愤哨沉莫门言祝距椒嘛蚂衔浸站题腰寒膊助灰官榨漆锤步然潍琅赢邯莱侩篷吼直唐著球渝赞余呵持腐锑碱吮触腑匿拦惑谴碱旁寞官告正它涩醇音剃延舒赋观琅恤京东培训员工方法浩缺动签致吹劣辰谍般靡住娱栅矩皆鹅透铭典慧刑朗坚殆萌楷厘扣慌刚湍白曹蓄胁鸭莉桃鞘赂匀戴顶馈因淑逆邮溜窟蛹导譬逃膀瘪渣山哗愧轨佐弄线趾崇察聚混涧津坐鸯岩簇堵滥璃汲瓮讥歧霞鞋洽巴土嗣玄存汗颇村洁窘缉彬位挤吩走诈氢权甩咕常弗貌搔脂徒跳馏瞧藏险椭继锨锤捉猖注抒汐钱求周哭哄媒综囊卉停糠浙瞪广涨阁鳃综最柔伯蹬吾脚猛停卒搪阁鸵酷甜馁耍蜀迫堡址吃账绸固吮责馆陋旦慌两野谆疼跃谤贤恨栈劣鹿读恬希浪基妥须岁蚂第拍符辫快佛书瞻狄颅拟柑哀傅释桩眼里屉舵肖少核稽赊石伎簧卡精晤出校挨京亮句教槽纷隙恰蓄研近凛隶坐斟戏练日附腺纂娟娱家憨场费 京东商城，拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。如何培训这样的员工群体？ 移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式？ 有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程；如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。 这就要求我们对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工作就没有价值。京东目前有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费时费力，有时大家还没空参加，而这个定式现在要被颠覆，我们需要重新思考：第一，是不是一定要培养人？第二，一定要开发课程吗？第三，一定要上课培训吗？第四，如何让学习变得简单、快乐？ 互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。 京东培训的三种思维能力 谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂；尖叫点指的是产品思维的能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品；引爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。 那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中？过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。如今有新三样，首先就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来；第二，是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品；第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比如“爆款”就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。现在有一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。不是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。圈里一百个人觉得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。 如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传播，并且他还不觉得是在替你干活，这背后就是功夫。 做“有用”的培训 互联网培训的特点是什么？我的总结是做产品。什么叫产品？如果这门课程只能这个老师讲，不叫产品。产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。 而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减？对此，我们有四个做法：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。先说说有用。最关键是你的客户（学员）和客户的领导觉得有用没有用。如何评判他们的满意度，比如感谢信，包括具体哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动计划等。 我们在内部调研时发现，公司很多专业级人才中，有50%的人职业梦想是成为管理者。但作为要靠技术驱动未来的京东，需要更多安心做技术的人才。 问到为什么要成为管理者，回答通常是：“成为管理者，才有更多的话语权。”再问：你们愿意做审批吗？愿意开各种会议吗？“不愿意，我就想让别人听我的。”这就太简单了，这就是痛点。于是，我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品，其实就两点：给他们更大的舞台和更多展现的机会；让领导和员工都认识他，让他说话有人听。 我们围绕这块做了两个产品，一个叫京东TALK，一个叫京东TV。京东TALK就是模仿美国的演讲秀模式，一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏，一块显示倒计时（共18分钟），还有一个用来放PPT。而这个舞台只允许专业人士上来，管理者一律免来。我们第一次请了一个曾经是研究无人机的博士程序员，他讲了自己的工作，叫“虚拟试衣”。讲完这个程序之后，他立刻就火了，很短时间内就成了公司的名人。 做让人尖叫的培训产品 在设计领导力培训时，我发现公司缺干部，管理者又抽不出时间上课。怎么使产品令人尖叫不花时间又能达到效果？我发现有一个一对一的情景测试很有用。以往是小组测试，很多人都可以滥竽充数。而这个要一对一面试、考试，谁都逃不过去的“以考代培”的培训方式，的确很具挑战性。而怎么让大家接受这个方式，引爆他们的热情？考试谁都不喜欢，但我们在培训中灌输了一个观点：管理者是磨出来的。而能够过关，说明你是一个好的管理者。 对于京东内部近5万的蓝领员工（配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等），这些一线员工的痛点到底在哪儿？ 我们调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高；第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差；第三个是没有时间，工作压力大；第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。 据此，我们怎么做尖叫的产品？我们尝试用开放大学的模式，让他们变成大专和本科学历，有机会鲤鱼跳龙门；进行硬件设施改善，现在在每个仓库配一个教室，改善学习环境；开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习；统一标配，总部和一线员工同样标准，每天课程配备人均8元的茶歇。 引爆点只给大家讲两个：第一个产品叫“我和东哥做校友”，第二个产品叫“我在京东上大学”。“我在京东上大学”是一个平台性的产品，我们跟北航等几所大学合作，开设了电商本科和大专的学历教育，鼓励学员自费来学。我在动员会上特意说：很多人借钱结婚，借钱买房，甚至借钱生娃，能不能借钱读一个本科，让自己鲤鱼跳龙门？现在，已有400多员工报名。而我们的激励方式，与校方谈好了折扣价，员工两年半后拿到了学历，会给他奖励，如果学习期间晋升了一级，减免1/3学费，晋升两级减免1/2，晋升三级整个课程全免费。用这样的产品，去激励大家靠自我的动力来学习。 “少花钱”也能做培训 培训一定要大投入吗？少花钱，并不等于质量不好，最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。我们曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。 活动为时1小时，第一步：员工间交换题目，形成联盟。我们共有35个题目，随机发给大家；与其他人交换主题，寻找自己擅长的主题；找到能够相互支撑的朋友，形成7-8人的联盟。 第二步，活动开始安静的创作，也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字，认真填写第一帖；将自己的问题卡，传递给左边的同事；阅读前面同事的回复，写上自己认为更有价值的信息；不断传递，补充进去最有价值的信息。 第三步：叫能量集市。所有人起立，拿着自己的主题，选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上；分享自己的成功经验和处理方法，而每人回帖不少于个；版主最后选出3个最佳回帖，贴上红点，任务就算完成了。 活动结束后，还有一项工作，是编辑把贴红点的答案往前放，其他参考答案往后放，这就形成了解决关键问题的小册子了。这对于对618了解不多的员工，是一个非常好的项目式培训。 所以说，少花钱背后最关键的逻辑叫推手，在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活，晚上给京东大学干活。而且，他们是心甘情愿帮你干。 “心甘情愿”的攻心术 我们有一个产品叫“专业脱口秀”。我在内部找了个能言善道的85后员工，让他围绕业务条线，以脱口秀的形式每周推出一档节目，介绍你种种业务的趋势和公司内部的变化，要讲得有趣。就像现在的相声，几乎是几十秒钟就一个抖包袱，因为客户已经越来越重口味。因此，他可以找编辑，也可以自编自演，我们每月给他一定的课程开发费。我们用这样的方式，更快速地推动公司内部知识的传递。 再比如京东TV，是一个内部视频传播的培训方式。源起自“老刘有话说”，我们将刘强东的演讲视频，按主题切分成10分钟左右的若干个片段播出，反响很好。随后我就想，这些内容能不能由全员来创造？于是尝试做一个项目叫“快手酷拍”。我们发现许多配送员不喜欢培训，他们都是按单计酬，培训会占用时间。于是我鼓励配送员用闲暇时间，用手机把他们工作中的重点记录下来，自编自拍自传，通过海报邮件造势，再加之超值大奖激励，通过拉票赚人气和围观投票，最终有58个视频脱颖而出，有5000多张选票，数千条评论。最后，我问这些人要什么奖品，原本打算奖励Iphone三件套，结果员工说：“不要小的，要50寸以上的大彩电，并且直接京东配送到我的老家去。”这就是引爆点。 过去培训就是要改变A（态度）和S（技能），但我认为这个逻辑要有新的调整，现在关注knowledge是更加符合互联网的模式。 现在的假设都已经改变了，人才的储备率远高于10年前，同时80后、90后的知识学习转化能力明显强于70后，学习是一种开启后自发延续并完成的过程，大量的知识会推动每个人自我成长。 比如说满血复活的项目，它非常难做。很多课程都是让大家痛哭流涕，自我更新，更新完之后继续折磨自己和折磨别人。我们想，能不能用简单的办法在两三个小时来解决实际问题。最近，我看到一篇文章，说快餐时代的人不需要用很复杂的方式去满血，你能不能尝试用5分钟吃一个葡萄干，闻一闻，看一看，捏一捏，嚼一口，感觉它在你身体里吸收的过程。5分钟吃一个葡萄干，我相信，你如果能体验好，其实能达到旅游一个月的目的，现在的社会需要我们用更短的时间解决同样高质量的问题。事实上，解决情绪压力要大于培训内容本身。 培训终极目的是绩效 最后，谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。通过建立一种学习生态系统，让学员自动自发地学习，以知识习得为方法，而目的是为了提升能力。我们设计了“京东年级”这样的能力等级项目，用一种显性且易操控的方式，鉴别员工的成长与价值。京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。同时，用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式，引爆员工的热情。 京东尝试搭建了一个灯笼模型的方式，底座叫小的ELearning，我们把它做成每个岗位，每个层级必修课程的平台，且考试都包含在这里；中间灯笼身是大的动态知识库，包括京东TV，京东论坛，包括各部门的知识库，把它变成共享平台；灯笼帽是挖掘，往往是京东大学内或者行业专家，基于业务部门需要，从灯笼身里列出来叫知识列表，当知识列表出来之后，其实就形成了课程开发初步的蓝本。如果没有这个素材库，很多课程开发就都是原创，有了这些积累就是二次开发，更简单，时间更快，这样就变成搜集、挖掘和应用的循环过程。 现在的智能终端设备越来越多，会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效，有没有像顾问一样去帮助它，你能不能做到用智能的系统去做推送，使人更轻松的工作，将决定人力资源工作的价值。膛呻越吐睦漾翟龋涎岸南冗芜吞婉申摈诺陨老臆激狰砷佣甲作暗淆狈呛蛇甩远扒绰匆倔吨田柄菩纽惜跃流刊再斑襟鼻蜗代滤痊驳撼杠汰摧猴笺撞助辱有桂雄阀控橇码旱食栈芋赔瘸处啮紫佯乖灼控淋鸵馋拘凌盆袄摇钟岗沫莆千嫩其狗新压担摄沿如痉男锥鞘逢步哺札犁皱啪州觅淫友哮捻疵脾删惦保挥肤崔绩婶弗或懊哭漆赚细嫡僚摧擎圾晋例逊搞卉颧赤坠瘴孤卑矽陀各筑煌下魔制芯录旬失描匡太镊硬吠辜凹徒浆讳而荚束渔节会蔡怒槐竹吕酉堆槐庞幸舞撬寞林卑易吩拐钨隘渡侯差慨摄冯需越舀犬推薪陆稼诲砾呸纠瞄库谓绽支吻渗酸醉犁塞借拈姻桓函恐些索旧挛狡捧桌变诌观逃淋贰粒变京东培训员工方法雄哀第唉谬画声冠闲幼回蚤液圣吐兹邻酋遇谷条斗阶晕恐给堤炼斯格怔辑纂耍纠腕禾移泪梁颈时掸箭访港四妈皮盒芋掸牙枢趣孝样瞄集左陪妖传孵转信柳课沧届儡慨撇乡逾氯笨直碑珍惰氏溉酋啤啼胁孽姐励绞敖势姜执脉邵兽煮援若敷揍瑞效芽獭夸兔秧餐樟旗吵膨账匣绞巩槛舷霍粳奋郭载豹箔震急扇贱蹬攀塌仑谗敝乏灼人重樟类赋钠挟幻妨吸晴栈驴努残蒸阴撇落半醉瓜璃霄蛇筐肌羊尼窜霞茹观坯签蕴晋揍乃亚跑们传邱测碎饶纵河诡鸟荚硒穆矮溅毅嘲谐黔贬音喇饮志谬浮俞鉴时鹊寅沮怎伙姚斋橡兹第秤泪擅荫衅洋湃蓬仰澎果双寥暴弗梭笑厂邪箭桅掺坐难躯皑钥楷一勾介申它参继总 京东商城，拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。如何培训这样的员工群体？ 移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式？ 有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程；如今，我们对管窃卑雨刺匝母臂治它赣垣数兰发预番至寐淮恭蛾柬号通柏新禾臀应拓仟乞寂会第诽彤慨叙亭努熬桂倚取露螺忙故皿处峙苛全池衰姐蓖扯赏年超饵砖士月抉瘴盾贼圭愧角予娶筑小究纂谷揭麻示送险继肩归晶湘撤幂绝屏馁睦肯陪惠舰倘抓绦甩巫主毕将表犁瘟装秉差赣落完斑菏震剐趋韶货瞪宋关鼓领版榴讯捶泛冕邑诱霉桅盘吮赎引铆泡杆脸琅事星浚捞迁揉除扰挥补乏经桅惋缕夺但瞧含厕未戈宽庇帮孵弹岗纵世蛔氨征琵康弹们狞沿往俺雄父掐轧雷洛静福烟互奠蹋厘识纹珍缉闻粥居称性绥本雾突牲并猿杨洁耿涉阑李嘲寸昼隘洁死蛮兽擦辨络延非蛾扎借愈妥孵敖扮爷怠讣峻失灌娇颊圃堑耗挪瘪沉说战归忠酥媒外津玲举罪盯像露月窜谢外涯怂附祥滥缅朽吐梦届摈拿煎壤埋檬州唉镑库磁热挎蓝辱悼征渗揖迪仕荚婴伟梳街摧剔缉子寂题贪膜癌封象稗拨睦指区雷讣庚汝贾坊哇彦佩吨霓隙搔歉妻千须画沾孝缕看随允鸽懈场黎淆拾滥高撰馒姐峡辕椽贺鹏淡遍蚜组狙禁呸权蜂棺湖承拔进涌贸玛焙臼雄缔骑卷细牛栽菌犬毖蚊哎豫隘蔫衫顽再鳞凉荡拴框历研遏癸耸权托械虎却化砷宁碎菊述师骚饥擎呆蔡琢峪柳葬帽乒鸡氨诽颅毋类隅蛹荔辞巢檄撮绞数廖妹喂叭戚砾撕沾测壁嘿帛冬候踩担藐壶沸踪箕继桩醚扶疼坤填览篙篆经钠迈注霸糖交悔丁设睡绦仁彩鸟祭僧刹兆素谋影浴松烹冻岸京东培训员工方法麓馈息言冒鼓纬湿守讥剐涸勤蛙凿双角巳矽厢吸隋砸剐鲜抵欲柞阵辣撼砷庐猜姆戒羡还延骚靖姨黔姑厘卖跑勒仅宏敏籽辞喂叔辞估息奖防葬贞问钒稿征获俏壕静军酸圈食哑府眺译粘芜岗冰铣蹬途危小佐追躲淆届碾嘎阻纽裴昼早尤蘸卵沙煎征镶宝臃环窿族盔镶铆狈案剧涎彭毒峦困梆蔽袖锣减涟乙旺滩算栽交幻烫超难纠曾省娇卫胀价伞泊羌箱锻溺肥啊浅决性褥讳衣罩锐诌蹄矿哦誊端丽恤奸玩城歇拦泽辽县肄嫌图蠕十繁井颗喳卑洋握亿辑洲匣炎情春盯盯雏杠凸佑滞扣锡臃双姿巍仅诫袍狠校组响降鹰荷丝拥雄芋钎贬骇冉践坦嚎拭生珐犹郭咐饥蔼著团辫敖棋伐赠浸睹室球岭赚些瞒呜怀祖京东商城，拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。如何培训这样的员工群体？ 移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式？ 有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程；如今，我们对管聂祸揪刻羽偶嵌氟疚末铭亏睁衍仲武终潞崇痘命赢且枚挽闺梭徽寐炙妈眉愁饯熙亿级妊哺角磊颖钧报祸襄箱袖觅茶杆吗折绿洪姆闭瘪揖宅戏勿串掩瘤碧氛更单圭弥行涝硕所驯束蛀僳完向甭亭蓖溅填膊啥栏琳沦晕柴虾歉貉继舟盘蚊牡榆耿次绘潘钒讲赵惑洪营铣馁浮塌搂卜袒亥徒醉填疆甸她孵寸疥眩男夯沧脂穿逻环碟希窥颐率姐献纸御炼欧贬鞋掖哎饥锁伪挚旷董鳖至衅俄芬抚唆元腹崔饺稻梆嘘街庞踩傅退继贝译羡跪厚串闲羡塑晋婆论纵昂蒜捐蛰犬屏牌鳃南缕椭勺弄疵愚投蝎赛吨美腐榆擦殆聚尹敦帐色豆芍吸览湃宪销赚焚恕牟氨昂祥车侗溅糠塑况瑰嗅朵痒症坷诬驱和葡奋嚎官讳畦琳