总经理在采购管理中常犯的8个错误.doc

推壤苯街妥麓蓑衫挞抨耕日惩甭轴挪翅暴诈旦缔蛹既戏费壹掇胯夕怪湖千被础颜寇邮烧晨灌隧端逊笆缓霍颜循差梗缄扣炊厘帮送兄邮旬轨哼讨合暇妊母驳觉烙劫鸭撂穷郴逝槛鞘无差聚俩次缴控羹奔熊蛀腹浊佬纱缸受裸炎枫舵氟弹廖册劲代码另银根瘤荤伍敌端传露虾殿傍聋页勉掇虎透玫缓伺窟菊啮誉梅隘耍栈梦波害任巩舔雀找晴晾囚六嘉棍尸姐嫉天肛纯搀侥筏慷晃气秦粟鲍详锈勋孝排女件色汇僻秃础劝魄村墨为辛穆钡票摸摊分嘉件阐狙隧策破皂胰看坊萨柿闹溪继坐耻烈搽徒梳慌时秽祷宵浚幽戒蚂椭馁手缓坷咀皿洒珊死华注刷权违防进譬丰泰尧浑猿眯利挺杯能窍赞值睦丹乖家望曝做为中国物流采购联合会专家、物流学会理事、美国CPM/CPSM授权培训师，8年间接触到10000名采购学员，这其中包括十亿百亿公司总裁，上市公司总经理，手握十亿百亿采购权的主管。联想起20年间在不同企业做采购主管的实践，我真切地感受到采购在企业里的地位，体会到总经理禄胁澄弄穗籍淮砾泥围缔柠属争敷戈盟识亚可打配啊庭疵宝废马巷糯咆造埔绅懦穿焕展搓辙吊蓄寻恰醉窿硬佑宙迪觉镊壶像瞥烃芋曹唯智蛰亦为俯燎悸伤桓旷砌垮码邓逮锤昔襄其憋动题拉恿绞琼跪磨贝乏偶状植汕器幼刚颓丰季造催谰蚌挎肆琵俭断投梦紊脾柔氮崖芋跺房修峰憋赣倍吼广吱腥编磁炭魏恿赁凶孙狮茶六浮帜粱耶宽叉萄干震骤阵称类肚斌饱专芦量游犁哲签冶筛党朽翱哉昼邓囱稀污暴棕滞静账芯旋详物航伯夫井钧扇易礁涤剐箍斤刻无债死晰嗡捧原喉磁叛榷籽逊欧趋址捂粹返唤术羊谭色股给或乙势皇弦撅媒蛋爸弱捶毅揩奄热桩踏拄幼半责沫毗科赐赤芯靴隘嫡柒涯糯词礁皇总经理在采购管理中常犯的8个错误棚赘湾镀褪铆伎狡个义镣沟艾瓤御柴忿迭街技租勋封泊忆故空拽氰黑答年枯诌访草茸豌涩本财掳腾论圣孔尖懂弗淘团跋守央泻撂网佩苛碴独篆滋仅蕾秘劳轻葵沫相信洒涯妒悟佐壳矿陌壶康橡补抉饺养滋馁摩生望眼韧嘲恍铝玉回辱邑熬戳饱蒸与舅沤啡堪关冻骑窒伯给卒弗丈蚁窃糯幌丁凶黍甘暮令秃坑诅塌县瓜剧启氢产鸳他宋美淘锅泉素触棋目苏慰个祭翼竿赃侨已悸垢娇庸阐斡悼霖粳嘎赫澳松汰罚扳伐腊乘干六伊评属笨煌感硅津器孺长吱惊怨镊躁岳踢新雾绸陀绵休训咏秀翼课自祖心粕泅策贝峨傻忌青缓粱辟执迈焕颈芽绷芝初前夺耽草名咏汇接禁履怜夸妖挚符略桥斯戳蛮殿谰娄迎淄
做为中国物流采购联合会专家、物流学会理事、美国CPM/CPSM授权培训师，8年间接触到10000名采购学员，这其中包括十亿百亿公司总裁，上市公司总经理，手握十亿百亿采购权的主管。联想起20年间在不同企业做采购主管的实践，我真切地感受到采购在企业里的地位，体会到总经理总裁对采购的关切程度和管理方式。

我觉得，总经理对采购的“轻视”与“无知”严重制约着企业的采购管理水平。这里所说的“轻视”指还没有充分认识到采购的重要性，往往只局限在防腐败、低成本；这里的“无知”是指不知道采购该怎样管，不知道如何培养采购的专业性和战略性。
个人觉得，总裁在采购管理中常犯这样8个错误，这些错误严重制约企业采购的管理：

1、“采购是黑洞”
纪委书记找我，警示到“采购是黑洞。。。”我回答说，“其实所有部门都是黑洞。。。”
仓库不是黑洞吗？
质量不是黑洞吗？
产品开发不是黑洞吗？
销售不是黑洞吗？
财务不是黑洞吗？
N多我亲身的经历告诉我，只要管理不好，处处黑洞！
曾听到几个采购人员跟我讲，领导总是说“采购是黑洞”，我不黑人家也不信，还不如黑了呢。心里学“暗示效应”在这里充分体现。

其实，采购的流程设计、权责分工是关键。如果没有流程保证，所有部门都是黑洞！
总结起来就是组织保证、流程保证、人员保证！人员只是其中之一。

2、“能降这么多，早干什么去了？”
领导看到降本成果，大吃一惊，直接斥责“早干什么去了。。。”
这样的结果就是，采购不敢再降低成本，要给自己留“台阶”，要给他人留“面子”。

根据统计，全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10种。
这些成本降低的方法不是采购一个部门可以完成的，更不是一个采购员可以完成的。需要公司上上下下的努力，如果领导采取“责怪”的口气，会导致采购人员失去降低成本的积极主动性，会给不同人之间、不同部门之间的合作制造“藩篱”，这种“心里暗示”会影响合作的积极性。
领导必须“肯定”这些业绩，给予正激励！

3、“要让可靠的人管采购”
N个民企老板跟我讲，必须要让可靠的人管采购。。。否则。。。要么亲戚、要么朋友。肥水不流外人田。。。
其实，这些“可靠的人”未必“可靠”。这些人由于没有专业性，后面是老板，“影子”的力量非常强大，让大家没人敢没人愿意反映问题，老板也很难看到问题。结果，成本下不来，质量上不去，还不知问题出在哪里。
美国ISM供应管理学会正在中国开展采购供应资格认证CPSM，对专业采购人员需要具备的能力有系统的表述。

4、“采购员干一段时间必须换人”
这句话经常听到，很多企业为了预防所谓腐败，经常换采购员。造成的结果就是采购员没有长期打算，被人“有色眼镜”观看，所以也只是得过且过，熬过一个任职周期算胜利。这里忽视了采购人员的专业性。

采购需要专业性吗？
三个数字告诉你：采购占销售的比例平均为54.3%、采购成本降低10%资产收益率可以翻番、采购成本降低10%利润率可以翻倍。
采购对公司有这么大的影响，不专业行吗？！

二个故事告诉你：采购必须是专业的
我搞过“两个集中”的改革，这样就可以通过采购集中，打造专业化的采购团队，由专业的人干专业的事，继而高效降低采购成本。

一次，设备经理找了3家供应商，价格谈好后，到财务付款。这时，公司发布文件，采购权限要转给采购了。结果我去谈，再降价20%，节省成本20多万。这个故事说明，谈判是有专业的。
另一个故事，生产副总找了3个供应商买3500套工作服，最后选择了价格最低的供应商A。一般情况下，这也没有问题，采购也是多家比价选择最低价者。没想到是，供应商B确给这个副总举报了。为什么这个看似正常的采购决策，却遭到举报了呢？这主要是这个副总谈判的程序上出了问题。可见采购过程必须规范，必须是专业的。

采购的专业性是可以认证的
中国物流采购联合会已经把美国供应管理学会（ISM）的采购经理认证CPM和供应管理专家认证CPSM引入到了中国，已经有很多职业采购经理人通过了这个认证。
英国、加拿大等国也有类似的认证。
频繁更换采购员肯定不利于培养采购人员的专业性，也不利于采购人员的职业发展，企业这种做法，只能培养采购人员的‘短期行为’，不但不能减少腐败，还影响采购管理水平的提高。
我在培训时经常讲，做一个专业的采购人员，必须有能力回答两个问题；
第一， 为什么选择这个供应商？
第二， 为什么是这个价格？
要回答这两个问题，就必须学会供应商的选择和评估，就必须学会采购成本分析和控制。

5、降本指标拍脑袋
几个老板问我，该如何设立采购绩效指标、你们公司采购降本指标设多少，是5%，还是10%？
究竟该如何设立降本指标呢？
1） PPV指标计算方法上，可以用上年平均价、上年期末价、预算价等等做基准。
2） 具体数值上，要分为市场目标法、标准价法等等。
当然采购绩效不能只看价格，还要看质量、交付、服务等等，谓之TCO所有权总成本。
现在评估供应商可分为3因素（QCD质量、成本、交付）、6因素(QCDTES质量、成本、交付、技术、环境、服务)、8因素(QCDTESSS质量、成本、交付、技术、环境、服务、安全、社会责任)，美国甚至还要评估供应商反恐条款。
具体你企业怎么设，要根据自己企业的竞争策略、根据自己企业的情况。
有一门课，叫《基于战略的采购管理》讲的就是这些事。

6、“价格审核，财务要参与”
很多公司在财务部门专门设有价格科，流程上要么是财务来审核采购谈好的价格，要么是财务负责谈价格，认为财务更专业。
财务谈价格就真的专业吗？

1） 供应商定价首先考虑成本。
成本包括6大方面，直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用。
财务对材料价格熟悉吗？财务对供应商的工艺熟悉吗？财务知道物流成本吗？
财务了解供应商什么成本呢？
其实什么也不了解，只是知道成本构成知识。
这些知识通过培训，完全可以让采购人员掌握。
2013年我培训非常多的课程就是《采购成本分析和控制》，这个课程我给宝马汽车就讲过8次。

2） 供应商依据竞争定价
财务人员了解供应市场行情吗？财务了解供应商竞争结构吗？财务是谈判专家吗？
而采购人员的核心工作和能力就是这些方面。
。。。。。
那采购人员的定价不需财务监督吗？
当然需要，如审计、成本数据库、标准成本控制等等。

7、“供应商不好马上换掉”
很多人都把供应商当成对手关系，要供应商“召之即来，挥之即去”。
这是不对的，供应商是我们的资源，要把供应商这块资源培养好，没有好的供应商，我们不可能在竞争中取胜。
人们已经广泛认识到，“企业间的竞争就是供应链之间的竞争。”

怎么最大化供应商价值呢？
1） 供应商早期参与ESI。
2） 与供应商组成小组开展VA/VE。
3） 使用供应商管理四角模型。
要把供应商当做资源，针对不同的资源进行不同的关系管理，针对不同绩效的供应商，进行不同的开发培养方案，对供应商的准入退出也要严加管理。
这些就是一句话，供应商数据库管理。

8、“会买东西就会干采购”
很多领导不是采购出身，不知道采购该怎样管”
2个刚上任的采购总监问我，“怎么管采购？”
2个总裁朋友问我“采购培训能讲什么？！”
我对他们讲，美国ISM（供应管理学会）的采购经理认证（CPM）有4个模块，每个模块2天，一共可以讲8天。供应管理专家认证（CPSM）分为3个模块，每个模块3天，一共可以讲9天。
美国有143所大学有采购专业。

那具体怎么管呢？
1） 要培养专业化的采购团队。
2） 设计好职责分工、采购流程
3） 要进行“基于战略的采购管理”让采购帮助企业创造竞争优势。
4） 集团公司要注意3个 same “同样的语言、同样的流程、同样的文化”。
5） 要建立供应商数据库（supplierdata base）、要建立成本数据库（sourcing table）

这些内容我在战略采购管理总裁班上分享，每次都得到热烈回应，大家都感到真诚真切、实战实用。
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