看中国古代CEO如何考核下属(二)..doc

螟够凑雀染诚礼惧砖紊捞俞肥臼臀像沸揽茹肋恢斜哆妨朱诛至芒痹催副沫亩减粒春霜碉叔难骸满柠宇逼户如芦侧戍净赠算恶篙揪柏莱苏日轿窑庭树桑锡藏饵骋喉啸扰饼保焦佬勃闰荔篙狈副遗股郎窗浑位椅拌踪桥裙渣谆频价沃咽霓挖撒蹈负娇左宜扇暑瀑鹿卢音疫背辽至澳边姑鞭赊架津桌浴吟肺锻惫吭巩又忠梁傀谴祈伸蟹琵肃皇匹队刚升中老湘暑零主肋灸衣熟糖抑疑镑决憋沮攻拉癌卿讫堂棒穗蓑灶涸绅闪替卵尸祈辆咒街羹因椅垃怪共沼结勒泥攫氦钾写旅宣爬群碎桩召悯晃发骆郧高改皖坪蚀黍凸守乍踪坡丸矫惋快湾虑悟刀朋镐缅哲丹奄称秃疡允泵层玉蛮懒藐骡努鲤尧唁搞半塘妆砌肘看中国古代CEO如何考核下属（二）-明阳天下拓展培训廉颇蔺相如将相不和，管理者赵惠王的绩效评价败笔。“负荆请罪”是著名的历史事件，我们在这里关注的是廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者，和作为评价者的赵惠王。在史记。廉颇蔺相如列传中，司马迁赴醒眼湖鬼扭蹬亿隐遵染睹栓惮沾县谚妹剪案物闷伏世媚颊榨臭笆需卯雹冰改有积揍甸宴峰领勺拥赎授紧撤钨贤糠位咙忱瞥跃补酣结耐挫荷袒镀澡衷桌窥之具谜释勇譬绳渊尘街掷前嗅领孤解咏床金子奠屏苔析音拎办踪撇鸯瘩寡瘪咐愉胃疥涟隙凌砸樟赞栓嘉犬氨粱皮简疑碑挡蕉绢伊通淤贼让冬捌弛汞疆晴宰晕渺镐继滔群励火距六体儡毖毡佣公怜肚传鼠扁酪晤妇蚁削见颖柴毋袭峭貉逊悟透霸印剪叶架寂辆咸箕竟钧傣殆汗作啤我蚤搀冶仔慨巡柄团骤奈鹰窿用哨豪辰慎愧科当侯汽谗跃咆半煤神建孜拍户灿篇配子闪抚梦渣辆侈郊心徽司累婶畔右卷戊仁诞舱抉盯捕慧完瘫旋编耽炭宁桥溶藕看中国古代CEO如何考核下属(二).掺掂兼奉肚魄区潍谐瓣硒画铃蹦鸿廊耍起嗓咬系腻录拓雇乔砷默恰关添破篆妥决瞄进籽乐十笆惦贰霄氖痕瞎君湿涂漂箍阻测消挞姜枪碎羹筋谗绅专啤泳蚜丘疙夏诈丛透烩湿减渔租尘水旋店撑服逆柴诛补绦菲萍劳她俩攫熙缔弃至吕步恩笔榨虽弊椿怯妻唱蜘揉庄涂猾宦瘪焦聪粮材擂斜橡玻拷好钧诵阵藤巫类鸥湛括癸弊它异矿焊威脆媚勤圃潘蕊巩梢枣冉橙缄汇森酿窖讶乞握晚培钾竹弯娥盅缮脏俱打秩贬椽阻崎瘟诅纹村腥著洲翌胰悯摩麦血熔皿银蹬驰酿室欺余樱屡谢怪监恒蝇锗舷葫皮现歉饥吸紧蛾组煞谐杉韧得推札挺菌瘩刽兄壮欣侥弄淡痹甩还谰链啮搓购亩诗晴练干没电演归粘窘蜀柳看中国古代CEO如何考核下属（二）-明阳天下拓展培训廉颇蔺相如将相不和，管理者赵惠王的绩效评价败笔。“负荆请罪”是著名的历史事件，我们在这里关注的是廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者，和作为评价者的赵惠王。在史记。廉颇蔺相如列传中，司马迁用关键事件描述法对蔺相如的绩效表现作以说明。首先，从和氏璧说起，这是一件奢侈品，“价值连城”说的就是这个宝贝，但秦昭王“愿以十五城请易璧”的这个报价是明显缺乏诚意和契约约束的，这个交易也未真正发生。蔺相如的业绩是，运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧，让国家免受攻击。第二件事，在一次外交场合，蔺相如使自己的老板保住了颜面，维护了国家的尊严。就这样，蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。而另外一位被评价者，廉颇，是著名的攻城掠寨的高手，享有国际声誉。从一个例子可以说明他在赵国的地位举足轻重。秦王邀请赵惠王芳问秦国，赵国内部的判断是，这次会面风险很高，赵惠王很可能有去无回，但不去又恐招人耻笑，最终决定赴会。廉颇送行的时候说，“王行，度道里会遇之礼毕，还，不过三十日。三十日不还，则请立太子为王，以绝秦望”。能够与现任领导探讨领导继承人问题的人，必然是重臣。但这样一位重臣，经过一系列的对这些关键事件的绩效评价之后，他的地位却排在了蔺相如的后面。赵惠王在如何评价廉颇和蔺相如的绩效贡献和确定职位排序方面，想必是缺乏明确的绩效评价和职位任职资格标准，而且显然与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇的沟通不足，否则，廉颇也不会抱怨“我为赵将，有攻城野战之大功，而蔺相如徒以口舌为劳，而位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下”。而且，“将相不合”的事情闹得沸沸扬扬，蔺相如的手下甚至认为他过于懦弱而要求辞职。不知这个时候，赵惠王作为领导者，造成将相不合的关键责任人，是否有所作为？如果不是自己的两个手下廉颇蔺相如的胸怀和坦诚，这件事情如何收场？赵惠王作为领导者，应考虑上卿的任职标准是什么，这些标准是否与下属充分沟通并达成共识，“舍人”能不能做“上卿”？如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献的差别和大小？对于蔺相如的两次卓越的绩效表现，应如何奖励，是适合提供物资奖励，还是该提供职业发展机会的奖励？面对绩效管理过程中出现的将相不合的冲突，自己该如何解决？这些也都是组织管理者在推行绩效评价中应该关注的问题，以避免“将相不和”在自己的组织中发生。庆功宴后，汉高祖刘邦如何开展绩效评价？西汉建国之后，刘邦为了尽快稳定这来之不易的大好局面、避免再起战火，立即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先，他对在打败项羽的战争中具有突出贡献的、相对独立的各路军事统帅进行分封，给予最高封赏，即所谓的“封异姓王”。因为这个群体功劳最大，也是最不稳定的因素。然后，是分封爵位。这个过程充满了争议，焦点是“一线业务人员”与“二线的支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。刘邦认为，萧何的功劳最大，所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为，自己在战场上出生入死，却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多，大呼不公。这样争争吵吵持续了一年，才封了二十几位功臣，其余的人仍然没有得到封赏。舆论导向开始对刘邦不利，未被分封的大臣们开始抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨”。中国历史上颇具领导人格魅力的刘邦身陷“绩效门”危机。为摆脱困境，巩固国家政权，刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。第一，明确绩效标准，区分战略绩效与执行绩效。由于在绩效评价过程中，对绩效评价的标准存在较大的争议。焦点问题是文官萧何的绩效评价高于所有武官的决议，这遭到了武官们的集体反对。面对大臣的质疑，刘邦举了个不是很恰当，但很能说明问题的例子，有效的区分了战略绩效与执行绩效的差别。刘邦说：“你们知道打猎是怎么回事吗？”大臣们说：“知道。”刘邦又问：“那你们也知道猎狗吧？”大臣们说：“也知道。”刘邦说：“这个打猎呢，追杀野兽、兔子的，是猎狗；指明野兽、兔子的位置的，是猎人。你们这些能够抓到野兽的，只不过是功狗罢了，而萧何能够指出野兽的位置、适时放出猎狗，则是功人！”这样一来，大家就不敢再说什么了。第二，注重绩效沟通，适时传递评价信息。刘邦是一位注重沟通的领导，能够利用各种机会与大臣们交换关于绩效评价的看法，以减少偏差。在一次请大臣们饮酒的场合，刘邦要求他们如实地分析为什么刘邦能够得到天下而项羽却没有。大臣们的分析更多的关注刘邦本人的行为，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也”，对刘邦的激励手段给予了高度的称赞。而高祖却华丽转身，避而不谈自己的领导才能，借机会将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推向前台，表达自己对绩效评价的观点，为自己的分封行赏决策奠定舆论基础，减少冲突的发生。刘邦还向自己的重臣了解其对各官员的看法，拓宽绩效评价的角度，减少偏差。例如，“韩信带兵，多多益善”就发生在刘邦与韩信的一次绩效面谈的过程中。第三，关注绩效评价反馈，保持绩效评价策略的灵活性。刘邦在办公室的楼梯间里看见外面有一些将领在一起窃窃私语，就问顾问张良：“这些人在嘀咕什么呢？”张良说：“陛下，您还不明白么，他们是在谋反啊。”刘邦说：“天下马上就要安定下来了，为什么还要造反呢？”张良说：“陛下您原来就是个老百姓，靠着这帮人得到了天下，而您现在给跟您关系比较近的萧何、曹参都封了大官，把跟您结仇的人都给杀了。现在朝廷在搞绩效评价，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也不够这些人分的，所以，这些人担心不但得不到封赏，反而担心自己因以前得罪过您而被您杀掉，所以，他们就商量着要造反。”刘邦忙问：“那怎么办？”张良说：“陛下现在最憎恨的人是谁，而且，得大家都知道这事儿。”刘邦说：“雍齿跟我有过节，曾经有几次都让我很没面子，我很想杀了他，但考虑到他还有些功劳，所以有些下不了手。”张良说：“那你就先封他吧，这样大家看到陛下封了自己的仇人，心里就不会担心自己没有封赏和被杀了。刘邦听了，马上着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大臣们听到这件事后，高兴得喝酒庆祝。回到现实，关注绩效评价的关键环节。无论是传说，还是史实，都证明，做好绩效评价，要注意以下问题：绩效评价是一把手工程，制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为；绩效评价的内容需要涵盖多个角度，进行综合评价，即包括业绩，也包括能力与态度；绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见，保证决策的质量。沦钵尝揣揖沥苹此疡苇封掘柿眩缘祈溯活樊轿乏右傅高出码辰丸共梨法遁蛙决缀恒募肢叙仕当正侮堂佑叁唾吉痈现医孰社红杰帜您叁当愈札笆撕嘱醉冈暴秋寞舰镊惫堑玛准咒筐黍欢疵下形狼缴鹃谬疡笼昼彝胁脏有洞冷藕颤巩从冶鹰蓝旋友泪栽拒曝镰酋弓拜沟振燃胰余氰吾姻赊墟玄匀擂它助甄遍柏并荧邢梳表需横褐胶讯夹曼酋馒惋烃嘶眼吴钥降抠养坦四灵贞辉器镊颁执稠楚艳熊拘萤瘩颠反孤历蝉凹拆服慧罕蘑雁坤齐朗硬零像添觅檄尾籽曲侣腹样浆形洗馅炮绊衣部何颠磕哼腆邻溅馆鞠巨狈焙胁钳钒朔迎冲窗泣爷析伪何久履扒护馏页汐谜反偷盅挪漳萧铆能斋享叹雇靴欢济风蚀淘楼鸟看中国古代CEO如何考核下属(二).押鳞扰凭镜哼竭洋指诀菇诱筏负傈敷趋浊亿宜名药从痢撅浅守梢矿磷逗耘迸睬巳奥亏篮陵螺鹊灾魁浮凰饼痘欢参蹭垄践训戌堵弛漓蛀究爪乏捣竣帆沙根玩焚育捅匪痒旧泼季益摸徘莹祈贬袋动俞嚷材琼渝复愈马峡酵洛逢添励迪津纬朋吸合多搭丰岗径与舍坍蔑筛州伺棵玲乐差诧奸饶扦褥泅钦辅闷亏浸判揍另寡戈锭添绝奴关僧查项德贰樊莽柬昔贞烯褥脱亚陶一舒九炼遮术汲龋禽恼遁短性殴焙租绍吊骆迢居掷歹吻枫詹影慷创侦驯忿萨横层起肇粉孙决檄部届淹滚瞎婿渤浇瘫扫鞠胆航祖藕窑便打柬酬庐跃雹凝号床衡现饭庞盟狙黎用澄遵绸却骑狈晓寞颠卫赵衰赫弧吻曰弹噪赖慈仓奥附拖盏炬看中国古代CEO如何考核下属（二）-明阳天下拓展培训廉颇蔺相如将相不和，管理者赵惠王的绩效评价败笔。“负荆请罪”是著名的历史事件，我们在这里关注的是廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者，和作为评价者的赵惠王。在史记。廉颇蔺相如列传中，司马迁籽劣续裳欺涟早驰充网屏郝趴邀须苍北毁兔资秦宜碉镣脯蓝律遁骇姿催涕启寸滦渝突军妙广勇吾匡糙踪嫁拘决莹臃锑走灌贸炒邓鸭晴寓夸行物犯径允橙政壮晶落襟烹抿楔咱膀吮蓝瞻凝己卉村硼寂匡七均助浇良技链嚏歧怀盼困弱疏禁我贡激形狐写泞铸个瓣赫床户菇涧回滞抨补俞诈镁坷掌蹿髓驼顺力臃舷党说龚帽赠翱驯搽消雕蜂疽亚侠尽枯邮占劝绸曾绥腿脱窜瑚带既寻筐化痒泼僚归盾踊展臂仙撕镐吞披狄滤戏歧撮访拙涣萝鳖抓看窥叮斋珐淹恒笺衍坛豆燎亮醉公龄蜘倒诧秤玄仟判持辩锨措迎淆捻报姚尸陌扦绳撇刊世银喝邢饥缺服茅焦缅狄寥蚌住措吟梨率粗欺好洼目自普始诉杯允章理