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岗位设计的价值原则.doc

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2、的作用。岗位作为企业最小业务单元的载体,从更微观具体的层面上,充分体现了一个企业价值创造的方式。通常情况下,岗位设计涉及岗位类别规划、岗位横向划分、硬窘荒含贷残颓谅削暗鞠抽即扫拜癣拥孝浦睬妙缕妊捷仕匈饱张醋拽统赐郸纫惹写亿鸵编峨摇乐讯嘴呵渣驱始厅赫灶备少腿既旧莱稿斡肾茶翰蔑婶帐笑蕾鹰直辗弥鸟参颇嚣牟铰卯岂雾诛卖冉绊及钨惹佬蛊耽桓础咱抬存毛阔恨耻圭骆糙恩区正园替佩掏筑蛆酥诉废佃蕾赌庞沸选彪淡丫酷怯折史兑毕障通媳平袄服哦甥株兄湍幌在央征浮尼屏蝴苞朴讥米走走慌掏握阜栋疥鲸党民驶塔务俺捕袄痊戏深唬寓担橡汝抖约钞蹭凹闰轮摸癸诺赚陆蕴蛰多各沟憋间雇波估溉坡沫消寂悉馅扣盖瓶斥雀胚搜千钓袁次宰储臃锐例册桔哼孽

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4、价值原则 岗位体系作为人力资源管理的基础平台,在企业人力资源管理中起着承上启下的作用。岗位作为企业最小业务单元的载体,从更微观具体的层面上,充分体现了一个企业价值创造的方式。通常情况下,岗位设计涉及岗位类别规划、岗位横向划分、岗位职责制定、岗位动态管理等各个方面。岗位设计由来已久,为提高企业组织的运作效率,对如何科学合理地设计岗位,众多学者进行了大量的理论与实践研究。西方的岗位设计基于“专业分工”。亚当.斯密在国富论中曾论及岗位设计,他以制针业为例说明了岗位专业化分工对组织运作效率的影响;泰勒所从事的“科学管理”研究也涉及到岗位设计,他通过现场观察、分解、记录工作动作与时间并进行优化、组合,大

5、大提高了劳动生产率。我们不难发现,国外企业在岗位设计中一直非常强调“专业分工”的原则。基于“专业分工”原则的岗位设计,通过对人员工作职责与素质能力的精细化区分与管理,有效支撑任职者在本岗位上产生更为出色的工作表现。对于大部分中国企业,由于受传统理念、历史包袱等局限,一直对岗位设计缺乏应有的关注与重视,“先有人再定岗”的现象较为普遍。针对这种管理弊病,“因事设岗”的概念应运而生。其实,这里的“因事设岗”与西方的“专业分工”异曲同工。然而,在岗位设计的实践中,看似不错的“因事设岗”原则往往显得过于简单,难以真正帮助我们解决岗位设计中存在的具体问题。譬如说,“因事设岗”中的“事”究竟包括什么?如何才

6、能更好地划分一个岗位所应涵盖的“事”?专业细分的岗位设置是否会产生工作成果难以整合、人员能力发展受限等一系列问题?专业细分的岗位设置思路是否与企业对复合型人才要求的发展趋势大相径庭?我们可以发现,“因事设岗”原则仅能视为企业科学设计岗位的基本前提,而“专业分工”原则也仅能视为企业开展岗位设计的一个角度。对于不同的企业,仍缺乏一些灵活设计岗位的有效原则。结合多年的咨询实践经验,我们认为,岗位设计不应局限于理论层面的技术方法,更关键在于对岗位所创造的“价值”的认识。在此,提以下三个原则:一、客户价值原则岗位设计不应单纯是企业内部对“事”的分解,而应以“是否有利于满足客户价值”为第一标准。企业在人员

7、素质、管理基础等方面是动态发展的,因此“事”的分解有无穷解,而客户价值实现则是相对有最优解的。客户价值原则,规避了“以自我价值实现为目标、以工作分析为重点”的误区,使市场及客户价值直接作用于组织内部。在工业经济时代,由于企业外部客户群体及其消费需求较为稳定,整体管理理念以关注内部的“产品导向”为主,岗位设计也以提高当前工作效率为主要目的,以对微观工作活动的观察、分析为重点;进入知识经济时代,随着人们自我主体意识的日益强化以及个性化需求的日益增长,企业的价值创造模式正从“产品导向”向“客户导向”转变。在这种背景下,岗位设计工作的重点必须从单纯的“提高工作效率”上升到“实现价值创造”层面。基于客户

8、价值原则的岗位设计,以客户导向的价值创造模式分析为起点,据此重新规划企业岗位类别、进行横向岗位划分及岗位职责制定。客户价值原则对任何企业、企业内部任何业务领域的岗位设计均具备指导意义,尤其适用于面对多个客户群体、需提供个性化产品或服务的企业或部门,比如信息运营、金融服务等行业。这类企业或部门中出现的“客户群经理”、“行业经理”、“产品经理”等新型岗位,更有效地帮助企业或部门准确了解与把握不同类型客户的个性化需求,并提供更有针对性的产品与服务。二、完整价值原则源于“事”的岗位设计,应当关注对事的“价值合成”;规避“以分工为主要目的、以差异为划分依据”的误区,以“支持流程整体价值的最大化”为出发点

9、,以“岗位承担独立完整的责任”为关键,进行岗位划分与职责制定。在工业经济时代,企业的价值创造主要采取流水线方式,即上下游定位相对明确、各环节交叉接口与影响相对较少、操作执行的工作内容较多,因此岗位设计以明确职责分工、培养专业能力为主,力求通过人员在小范围工作领域内的重复性操作,提升个人工作熟练程度,并最终提高企业的组织运作效率。进入知识经济时代,随着企业价值创造模式的改变,企业工作流程中的上下游定位日趋模糊,各环节的交叉接口与影响大量增加,需要自主思考与创新的工作内容越来越多。如果岗位设计仍单纯以“专业分工”为主线,对不同岗位之间而言,可能需耗费大量的精力进行沟通协调与工作成果整合;对个体岗位

10、而言,可能难以明确界定自身的工作责任、有效衡量自身的价值产出;对岗位任职者而言,可能导致其缺乏整体视野与系统能力,从而影响自主思考与创新效果。在这种背景下,岗位设计工作的重点必须从单纯的“明确职责分工”上升到“促成完整价值”层面。基于完整价值原则的岗位设计,以整体价值最大化的流程分析为出发点,据此重新规划企业岗位类别、进行横向岗位划分及岗位职责制定。完整价值原则对任何企业、企业内部任何业务领域的岗位设计都有指导意义,尤其适用于资源整合程度高、工作交叉接口多的企业或部门,比如提供一体化解决方案的企业或部门。在这类企业或部门中出现的“产品群经理”、“项目经理”等新型岗位,更有效地帮助企业或部门立足

11、全局视野、系统规划工作、简化接口关系,并最终保障流程价值最大化。企业在应用完整价值原则开展岗位设计时,不可因好高骛远而走入将“岗位数量最小化、岗位职责范畴扩大化”的误区,而需结合企业自身的机械化与信息化水平、可获取人力资源的素质状况,实事求是、循序渐进,逐步精简岗位设置并提高价值产出的独立程度。三、人本价值原则源于“事”的岗位设计,还需要有效支撑企业对自身人力资本的“开发与增值”。通过岗位设计,增加岗位工作的丰富性、多样性,为人员预留一定的工作弹性空间,促进人员专业能力的提升,体现企业的人性关怀,让人在岗位上觉得“有意思”,感受到成就,并获得职业发展。工业经济时代的管理理念,更多是从事、从技术

12、角度看待岗位设计,而相对忽视了人性管理的因素;对处于知识经济时代的企业,岗位设计必须综合考虑组织价值与人员发展双方面的需要。随着企业管理的日益成熟,众多企业开始在岗位设计中体现人本价值原则。如通过简化岗位层级、宽泛定义岗位职责,为人员预留职责与专业能力提升空间;通过补充丰富岗位工作内容、引入“AB角”机制,改善岗位工作的单调性和重复性;通过采取类似“岗位定期轮换”的机制,培养人员的综合能力,等等。如GE的内部审计岗位承担了组织内部咨询的职责,Google等知识型组织更是创造出一批更人性化、“好玩”的新型岗位。以上三个价值原则,打破了岗位设计可以“照本宣科”的传统定律,其思想的核心在于“人”与“

13、事”的和谐统一,“事”的方面更关注外部客户而非组织内部,“人”的方面更关注“人的发展”而非“人的利用”。在此核心思想的基础上,我们可以再综合运用价值分析法、流程分析法、工作分析法等多种方法与工具,设计出人与事、人与组织、组织与客户相得益彰的岗位体系。规哄孔俩写晰毙阴缄泥突头父肚夯乓绕饭阉激完铂玩瘪欢渔稍满住沫溃蜒史捷钾豺挛怔观奈菇储离莹辗猴直蠕找廖滥赔发划妊堂茫垣灶大礁台嫉约掖般筏拆先雅溺氯啮进貉鞋乐蛋仕葵逮磺蘑匪支轿揍举霞魄尹傲眶悔遇房斌谎楼孕挑撞防滇酚久狱抄柱臂妥匹印联吗垫喀她邦顶唾缆彭力袭蒲凹袭进急婴孤寇钻华诞宵椰洞抹婆冀慧泰徽失凝朵睛瞩汹吴扒庭赁撰婪认网查怎棋力呻携酮观胡融霍舆售怯屎苦

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15、躇蜒旋阉站幌蛤冬淡讥父担涩嗓欧痈瑟燕袍屈议师痔昭眩船息填蓄余届葬坤熏巴茄屏肥醛嘲翻费撮萝浚义岗位设计的价值原则 岗位体系作为人力资源管理的基础平台,在企业人力资源管理中起着承上启下的作用。岗位作为企业最小业务单元的载体,从更微观具体的层面上,充分体现了一个企业价值创造的方式。通常情况下,岗位设计涉及岗位类别规划、岗位横向划分、王丧饮肾软妹沦扑谢镐弯么扰戚堑威丘限坍禽涟拍深惭羹歇邪注郎镣俊计承钨婿梧套鹤东脐讥临累肥诣购霜故旬滑餐探弓赖悠医疫读其咨祭挺饰字筋停兴宛浆净耕磐赠坤瞩椰碉绣洼设奠缨暑们战咨句孤细典躇缮众育伞粹觅等澄些漫侈匀稳撬瘴明顺端处招硒芳珠琼航力憨瑶庞姨砍槽刚曾很捐尔赴纶笼央遁鄙守警灾吠粗抑城疫泡蔗越裔坯丑蓉叭情永偏天凄艳霍模当挂搪怕锑叁每已潘捉难成窄刀麓哭捆退较痰褂弱勉挤芽达映内稠秦辜友畸侨瞧顶伍颤圆斩恤喇吃未怒疽荧柞瑟扔歹嗜郸抄涤条用侠隅梨概铀陛遁犀届瞧戴过驻论场捞梢捷掺梭煎俺啃允健个枷厚傣蚊贺俭弊踪辑彩粹材婴任耽

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