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美国丰田汽车制造案例简析 09303006 物流管理 卢福川摘要：本文在案例的基础上，对丰田在美国的生产系统阐述，以及丰田模式等介绍。重点来研究丰田的jidoka原则自动化质量控制系统，结合课外的一些材料，通过运用图表等工具与之前学过知识，更加清晰明了了解精益化生产的丰田汽车制造。关键词：丰田汽车制造模式 jidoka JIT 质量问题原因案例回顾案例首先介绍了丰田汽车公司在美国经营的理念以及成功，其中提到了生产线上一句话“no overtime for the shift”，没有加时是用在转换或轮班中，说明丰田汽车公司希望时间能尽可能多运用起来，提高工人的工作效率。之后还介绍了丰田公司1992年出现的座椅问题，身为美国丰田公司总经理当前所面对的问题。接着分别介绍丰田汽车公司进攻美国市场的背景，其中包括生产模式，当时的乔治敦的生产情况等，现在用图表来描述丰田从1985年在美国建厂到1992年的迅速发展与丰田生产内部两个主要模式。图表 1 丰田在美国发展图表 2 丰田生产遵循原则案例最后写了关键的座椅问题。所有座椅都是由同一家供应商KFS提供的。而座椅是一个柔软易损部件。后座的一处刚刚由金属材料变更为塑料材料的挂钩容易折断，导致了这次严重的问题生产线的直行率由95%降到了85%，并且影响了正常的出货。在美国丰田汽车公司通过多处寻找原因，最终将原因基本确定。 案例分析案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。我们先用之前学过的鱼骨图来分析这个问题。图表 3 鱼骨图分析丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。图表 4 原因筛选以及最终确定通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。这对于丰田是一个挺致命的问题。要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则人工智能自动化质量控制。一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。Jidoka原则分析Jidoka原则在上文中已经介绍过，是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。 这个原则在生产中不单单能提高生产线的质量，而且还能消除浪费，减少成本。丰田的两大生产原则JIT与jidoka，都是为了消除浪费，降低成本，改进质量可以说是带来的附属品。尤其是JIT跟质量的关系就不明显，单纯是为了降低库存成本，用来消除不必要的浪费。我们接着用定量的分析法来分析jidoka原则所带来的收益。假如一家制作公司的制作工序流程如下。图表 5 某公司生产流程图现在我们继续假设工序ABC之间都可能出现质量问题。如果某工序停止生产，就会影响当天的产能，从而带来当天的损失。如果某工序出现了质量问题，到了成品中也会被检查出来，最终当做不合格品处理，也是存在损失。如果这个工序停止生产，解决了质量问题，那么质量问题就会排除。现在给定一个初始数据，如下表。表格 1 原工序表这个数据中的制作公司是存在很大的质量问题。现在假如都不处理质量问题，拼命生产的话，每天产能为20个。此时每天的损失金额=20*100*0.326=652。假如我们采用把jidoka原则先解决了工序A的问题。表格 2 改进后工序表当天产能只剩下了15个。但是成品的合格率得到了很大提高。当天损失金额=5*100*0.674+15*100*0.145=551.5。这个值显然小于之前不处理的值，相差的值约100，相当于一个成品的价格。要知道，这只是第一天的损失，到了第二天以后损失是不考虑那产能流失的损失，那么损失又得到了一个大幅度的降低。经过这一番计算与分析，如果你是这家公司的老板，你会怎么抉择呢？这个定量分析，只是为了说明jidoka原则就是为了避免到了终端再来解决质量问题，造成更大资源浪费。这个资源浪费会让企业蒙受很大的损失，还可能承受到声誉等的问题。这就是丰田公司能在美国的福特等强大汽车巨头面前能有一席之地的重要原因之一。强大的生产管理系统，这对于中国当期企业来说，无疑是一个很好的借鉴。但是jidoka原则有时候也是存在不完善地方。比如例子中的定量问题，当天的产能本来是13.74个，如果处理工序A的质量问题，导致产能降低到了12.84个。假如当天正好有很大需求，那么就可能造成客户的流失等问题，所面临的长期损失更多。当然，你可以先满足生产后，采取加班改进质量等其他办法来弥补产能不足问题。最后，用丰田的一个小故事来阐述jidoka原则对于丰田的重要性。曾经有一个分公司的经理向上一层汇报时，很骄傲说自己的生产线三个月内都在不停工作。这并没有得到高层赞赏，反而被训斥了一顿，三个月没有停止生产过一次，那么说明分公司并没有完全采用jidoka原则，反而睁一只眼闭一只眼，让质量问题在成品的时候解决。这个故事告诉我们，有时候事情表面很好，深层却是很坏的。Jidoka原则贯穿整个丰田公司的生产系统，同时也在每一个高层的脑子里。因此要很好运用jidoka原则，就必须把其植入每一个员工的脑子里。质量问题解决办法回到案例中，我们必须帮助经理想到一个统一解决办法，避免这类事情再度发生。先确认一点，JIT原则是解决不了质量问题，那么就必须深入贯穿jidoka原则于员工中，但是jidoka原则也只能解决生产时的质量问题，并不能解决生产以外的质量问题。根据上面几部分分析，解决这类问题，大致可以分为企业内部与企业外部两个方面。图表 6 寻找原因途径 假如出现了类似的问题，比如车窗气密性，轮胎固定程度等，可以遵循下面步骤来解决，先找企业外部原因，然后再找企业内部原因。因为企业一般都是相对比较稳定的，生产模式，生产系统等都是稳定的，如果出问题了，除非是新员工熟练度，新产品设计不合理等，否则一般是不会有问题。但是企业外部，是企业控制不了的，变动性非常大，就比如双汇瘦肉精问题，是供应商问题，不是下游能控制的。企业外部寻找原因，大致分为大环境问题以及上游供应问题。大环境问题，比如说生产质量问题出现的那段时间，是由于气候变化很大，温度下降到很低，几百年一遇，生产受到了影响。早期没有重视问题的严重性，后期才发觉自然环境的影响；也有一种建了一个分厂，原料，制作工序等都跟原厂一样，但是质量依旧出问题，可能是当地颗粒物含量过高等原因。总而言之，自然大环境的问题有时候很容易察觉，有时候却很难，但是一般发生的概率比较低。如果发现这个问题，可以取用机器改变生产线湿度温度的手段来解决。上游供应问题，供应商不受企业控制的。原料的质量也只能用抽检方式来检查，所以原料出问题的概率是非常大，就像案例中所示的KFS原料供应商，经理就曾经考虑过是不是原料出问题了。如果发现问题出在这里，可以通过协商，换供应商，质量保证部门加强检查等手段来解决。企业内部寻找原因，大致就是操作问题与设计问题。操作问题，我们单从丰田公司来举例，丰田出现质量问题的概率相对比较低的，如果出现了这个问题，就只有可能员工没有遵循jidoka原则。特别想丰田跨国公司，他们很多时候面临当地文化与企业组织文化的融合问题，公司最好就是要做好组织文化方面的工作，让整个企业都拥有jidoka的信念。遇到这样的问题，最快速的办法，就是炒掉出现问题的操作员工或负责人，或者及时更正操作人员的观念及做法。但是从根本上，还是要从组织文化入手，让观念深刻植入员工脑子里。设计问题，这个需要专家验证，身为经理人，对于这方面的控制是很薄弱的。特别像我们案例中的，如果真的是设计出问题，经理人也只是像总部提出要求，及时更改设计。不过这种问题发生概率也比较小，产品设计过程是一个严谨与多次重复实验的。 通过本案例的学习，我们可以基本根据上面的方法来找出质量问题的原因。小结 虽然案例讲着是丰田的座椅问题，但是更像阐述丰田之所以能在美国称霸的原因。丰田的JIT与jidoka原则，就像两个主心骨，支撑整个丰田汽车公司。在很多中国公司之所以做不到像丰田这样精益生产的原因，很多时候都是因为只追求量，而不追求质，要不然就是追求质量，却没有一个很有效的管理系统。在学习丰田的同时，我们还应该多想想是否还有更好的管理模式或生产系统来取代丰田现有的。比如像正大一样，从原材料就开始入手，整条供应链都是正大一个公司的，将外部交易成本转化为内部交易成本。总而言之，想要在市场中有一席之地，一个公司既学习他人的方法，还要有自己的方法。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)