《宏昆纲领》2013版.doc

宏昆纲领

序 言
经过多年的发展，宏昆集团形成了特有的产业布局和经营优势，积累了丰富的管理经验，同时也形成了颇具特色的文化理念。这些因素是决定宏昆未来发展的基础。为了更好地总结经验，明确方向，理清思路，指导未来的发展，集团董事会组织起草了《宏昆纲领》。《宏昆纲领》是集团发展的纲领性文件，是指导全集团各项工作的根本准则。
企业运行必须具备三个要素：文化要素、战略要素和管理要素。文化决定行为，战略决定方向，管理决定绩效。企业文化体系、企业战略体系和企业管理体系就形成了《宏昆纲领》的主体结构和主要内容。企业文化体系是集团核心价值观和各项价值主张的充分体现；企业战略体系则清晰阐述了集团及各公司的战略定位、战略思路和战略目标，并明确了集团的人才战略、标准化战略、信息化战略和企业文化战略；企业管理体系则是结合集团多年管理实践总结出的管理体系，即“管理七件事”。
在《宏昆纲领》的指导下，集团各公司要建立统一的企业文化体系，树立正确的价值观，打造强势正向的企业文化氛围。根据《宏昆纲领》所确定的战略，集团各公司要在自己的战略思路的指导下高效自主地开展业务经营，实现自己的战略目标。同时，集团实施一元化的管理模式，各公司用统一的方法开展企业管理工作。全体宏昆人将在《宏昆纲领》的指引下，成为一家受人尊敬的百年企业而努力奋斗！

一、企业文化体系
（一）企业宗旨：全心全意为顾客服务
全心全意为顾客服务，就是创造完美顾客体验，让顾客依赖我们。因此，我们要：
1、 坚持重视顾客感受，以顾客感受为决策依据和行为依据；
2、 真正站在顾客的角度去检视我们的产品、服务和价格；
3、 紧紧围绕顾客需求不断创新；
4、 重视顾客投诉，将投诉视为创造顾客的机会；
5、 让顾客有“舒服”的消费感受；
6、 让顾客有“值”的消费感受；
7、 让顾客有“占便宜”的消费感受。
（二）企业愿景：成为一家受人尊敬的百年企业
受人尊敬的企业不在于有多大的规模，有多少钱，而在于对别人来说有什么价值，能为他人做出什么贡献。为顾客，我们创造完美顾客体验；为员工，我们打造实现自我价值的事业平台和提高生活质量的收入平台。其中，对员工我们要：
1、 坚持重视员工感受，真正站在员工的角度考虑他们的收入、发展与心情；
2、 不断增强员工对企业的归属感、对职业的自豪感和对工作的成就感；
3、 员工第一，股东第二，让员工最大程度地分享企业发展所创造的利润。
“百年企业”就是我们要谋求长远发展，把宏昆打造成一家基业长青、经久不衰的企业。这就要求我们拥有统一的文化体系、清晰的发展战略和完善高效的管理体系，这就需要我们所有3000员工上下同心、携手共同打造这样一家可持续发展一百年的传世企业。
（三）企业精神：诚信、务实、创新、高效
诚信
1） 诚信经营，良心品质；
2） 不收受任何形式的内外贿赂，对贪污受贿行为“零容忍”；
3） 说真话，坚持实事求是。
务实
1） 反官僚：上下级平等、实干不空谈、坚持在一线、做事做到位、结果导向、结合实际“量体裁衣”、不拉帮结派搞山头主义；
2） 反浪费：精打细算，勤俭持家，坚持大企业姿态小企业心态；
3） 抓重点，说短话，简洁、简洁、再简洁。
创新
1） 创新不是改革，而是日常的“微提升”和小改善，每天提高一点点；
2） 真正站在顾客和员工的角度去创新，创新要有成果有效果；
3） 允许有失误，但不允许无所作为。
高效
1） 深度思考，快速执行；
2） 当日事当日毕，落实工作不过夜；
3） 有命必复，不找借口。
（四）企业歌曲：《宏昆之歌》

（五）宏昆管理格言
1、 儒家精神做人，道家智慧做事；
2、 真诚创造未来，品质铸就辉煌；
3、 搞清事物本质，充分换位思考；
4、 做一个正直、热情、有韧劲的人；
5、 沟通、沟通、再沟通，热情沟通、有效沟通；
6、 管理者须以身作则，将企业文化落实到各项具体行动中；
7、 居安思危，居危思进；
8、 永远战战兢兢思考企业明天是否能够活着；
9、 我们要学习水的适应能力，去适应别人、适应环境；
10、 要么忠诚，要么离开，我们鄙视呆在企业而不忠诚的人；
11、 深层服务，创造顾客；
12、 不能只揣摩领导的意图而忽略了顾客与员工的感受；
13、 顾客的需求就是我们的任务，顾客的投诉就是我们的机会；
14、 变革不能抛弃合理的，优良传统不能丢；
15、 做一个决定并不难，难的是付诸行动，并且坚持到底；
16、 我们要经常思考能为别人做些什么贡献；
17、 管理的核心是激发人的潜能，调动人的积极性；
18、 要成就了不起的企业，先成就了不起的员工；
19、 企业发展必须从粗放式管理走向精细化管理；
20、 管理者要学会用典型案例故事教育和指导员工；
21、 不要只完成上级安排的事，要主动做好应该做的事；
22、 人和人的差异、企业与企业的差异说到底就是学习力的差异；
23、 管理者要通过“观察”发现人才，通过“提名”推荐人才，通过“指导”提高人才；
24、 避免越级管理，可以越级沟通；
25、 责任到我，不可再推，勇于担当是成功的先决条件；
26、 允许各自为战，不允许各自为政；
27、 用人所长，避人所短；
28、 在任何群体或组织中，我们都要与人合作，而且必须与人合作；
29、 决策要亲力亲为，执行要充分授权，授权要因人而异；
30、 实践是检验人才的唯一标准，实践是培养人才的重要途径；
31、 小改善大奖励，大建议只鼓励；
32、 没有问题的人不怕监督，优秀的人希望被监督；
33、 发现不了问题本身就是最大的问题；
34、 在一个人身上失去原则，就会在多数人面前失去说服力；
35、 要学会真诚地去赞美别人，这也是幸福人生的必备技能。

二、企业战略体系
（一）发展战略
1.集团发展战略
战略定位：经营管理能力很强的商业地产集团。
战略描述：以酒店和房产租赁的经营管理能力为基础进行商业地产的开发。通过持有不动产努力提高融资能力，通过品牌商誉提高资源整合能力，以酒店和房产租赁的经营管理能力为核心能力，以可复制的企业管理体系为基础，实现集团整体可持续发展。
五年目标：第四个五年规划（2012-2016年）期满，全集团实现资产市值过100亿，年销售收入过15亿。
长远目标：成为一家受人尊敬的百年企业。

2.正琨地产发展战略
公司定位：成本控制能力很强的商业地产公司。
战略描述：打造两个能力，对集团各业务版块开发的项目进行成本控制管理和工程管理。以成本控制管理能力为核心能力，以可复制的企业管理体系为基础，以优良的品质为保障，实现企业的可持续发展。
五年目标：第四个五年规划（2012-2016年）期满，累计完成开发与建设面积超过30万平米。

3.正德酒店管理集团发展战略
公司定位：酒店管理集团。
战略描述：打造朗丽兹（豪华五星级酒店）、康福瑞（舒适型假日酒店）、艺海（高级会所）三大品牌。通过整合资源获取高性价比的酒店项目，通过持有物业提高公司的稳定性，通过提供高性价比、高品质、高品位、温情的精细化服务，为顾客提供难以忘怀的完美顾客体验。以持续的服务与管理创新能力为核心能力，以高度的标准化为保障，以可复制的企业管理体系为基础，以各经营项目独立核算为管理模式形成多个子品牌，以连锁方式实现规模扩张。
五年目标：第四个五年规划（2012-2016年）期满，年销售收入超过8亿元。

4.万家灯火发展战略
公司定位：具有家居卖场和房产租赁经营管理能力的商业地产公司。
战略描述：经营家居卖场和房产租赁两项业务，以家居卖场和房产租赁的经营管理能力为核心能力，通过整合资源获取高性价比的商业地产项目，提供高性价比的卖场商铺和房产租赁。通过物业管理和服务提高房产租价的性价比，通过营销策划能力为商户创造优良的经营环境。以商业地产资源整合能力为保障，以可复制的企业管理体系为基础，实现企业的可持续发展。
五年目标：第四个五年规划（2012-2016年）期满，万家灯火年营业收入超过3亿。

5.正达物业发展战略
公司定位：具有房产租赁经营管理能力的商业地产公司。
战略描述：经营房产租赁和KTV两项业务，通过整合资源获取高性价比的商业地产项目，提供高性价比的房产租赁与服务。以高品质的服务提高房产租价的性价比，以完善的物业管理降低运营成本，以物业管理与服务的创新能力为核心能力，以房产资源整合能力为保障，以可复制的企业管理体系为基础，实现企业的可持续发展。
五年目标：第四个五年规划（2012-2016年）期满，正达物业租赁面积超过5万平米，年营业收入超过5000万元。

（二）人才战略
1.优化人才结构。评估人才结构与公司定位、战略的匹配度。通过人员岗位调整、培养有潜质的人、淘汰不适岗人员、引进外部人才，积极实现人才结构的持续优化。
2.加强干部管理。明确干部选拔、培养、评价、淘汰机制，提高干部的综合素质，提升干部的管理水平。
3.建立员工职业生涯发展规划。建立任职资格体系，为员工设计专业和管理双通道的职业生涯发展规划。管理者要引导员工选择适合的职业发展通道并帮助员工快速成长。
4.建立以员工职业生涯发展规划为基础的人才培养体系，提升员工职业素质，帮助员工不断成长。
5．通过系统的人才梯队选拔和培养，实现充足的人才储备。

（三）标准化战略
1．本着由简入繁，突出重点的原则；
2．各二级人力部门组织推动各业务归口部门编制，三级公司总经理审核，二级公司总经理审批；
3．分别从产品、服务和管理三个维度编制各项标准；
4．将各项标准与显性的、有标准的制度流程汇总编制成标准化手册；
5．针对标准化手册持续开展员工培训；
6．针对标准化手册持续实施监督检查。

（四）信息化战略
1、按业务内容分别进行，成熟一块搞一块，循序渐进，逐步推进；
2、逐步实现信息整合，搭建集团信息平台；
3、统一规划，整合集团硬件资源。

（五）企业文化战略
1．打造强势正向的企业文化氛围；
2．集团各公司重视文化宣传工作，要求内容准确，形式灵活；
3．要将文化理念融入管理的实践，用制度作保障确保文化落地；
4．集团各公司要重视文化故事的收集工作，通过不同的渠道和方法挖掘文化故事线索。

三、企业管理体系
作为企业的管理者，如何能够持续地做好企业管理工作？在繁杂的管理问题面前到底要抓住哪些主要问题？企业管理如何能够复制？到底什么才是科学长效的企业管理体系？答案只有一个：必须将繁杂的管理工作系统地简单化！也就是要找出管理的一些基本要素，并将它们整合成一个相互联系的整体，形成一套基本的管理模式。
基本的哲学原理告诉我们，解决问题要抓住主要问题，还要抓住主要问题的主要方面。依据这一原理，结合管理学理论和宏昆十余年管理的实践经验，我们从统一思想、组织建设、制度流程、考核评价、管理控制、利益分配和总结反思七个方面将企业管理“有系统地简单化”，形成了宏昆的企业管理体系。根据这一管理体系，在全集团实施一元化管理，用统一的方法步调一致地开展企业管理工作。

（一）统一思想
思想是行动的先导。统一思想是各级管理者的基本工作方法。必须把统一思想工作摆在各项工作的首位，先统一思想再开展工作。只有思想统一才能行为一致。任何一个组织的成员都必须理念一致，志同道合，否则这个组织一定不可能长久！所以，在宏昆决不能产生与主流意识形态相左的思想。此所谓“志同，才会道合；道同，方可与之谋”。
宏昆统一思想的依据是宏昆“三书”。宏昆“三书”是指《宏昆纲领》、《宏昆基本法》和《宏昆企业文化读本》。“三书”的内容实际上就是宏昆已经想明白的、论证过的、符合实际的、正确的理念。通过不断地宣导这三本书，实践这三本书，使全体宏昆人都知道，宏昆的价值观是怎样的，主张什么反对什么，宏昆的发展之路将怎么走，有哪些基本规矩，从而实现宏昆人思想的统一。
在日常工作中，各级管理者可以通过各种方法统一员工的思想。统一思想的方法主要是沟通。沟通的渠道则主要是个别沟通、培训和各种会议沟通。在沟通问题上，管理者要有耐心，事要说明白，理要讲透，这样才能形成共识。

（二）组织建设
企业的良性运转必须依赖健全的组织。在宏昆要始终坚持下级服从上级、少数服从多数、个人服从组织的组织原则。组织建设工作主要体现在以下几方面：
组织机构设置方面：根据企业的实际情况，首先要考虑我们到底需要哪一种组织结构，以及应该如何建立这种结构。在集团层面，宏昆采取的是联邦分权制的三级组织结构。总公司为决策中心，二级公司为管理中心，三级公司为利润中心。集团各公司的组织设置是通过模版化的“五定”方案完成的，即定组织机构、定部门职权、定岗位设置与职责、定人员编制和定管理人员。集团各公司组织机构的设置要坚持扁平化、精简化、责权利明确统一的原则。
组织领导体制方面：宏昆采取的是“集体决策、一长负责”的体制。董事会是公司的决策机构，根据《宏昆基本法》中所明确的权限对重大事项进行集体决策。总经理负责组织实施董事会的决策并决定日常的经营管理事项。各级公司的部门负责人对所在部门的职责全权负责。
组织上下级关系方面：上级对下级不只是指挥，更重要的是协助；上级对下级不只是管理，更重要的是服务；上级对下级不只是权力，更重要的是责任。上级对下级要做好“七件事”，即指导下级、协助下级、评价下级、鼓励下级、提高下级、检查下级、关心和照顾下级的生活。
组织人才建设方面：宏昆从选人、用人、育人、留人四个方面，系统性地开展人才建设工作。宏昆为各个层级的员工搭建施展才华的平台，在实践中培养并检验人才。实践是培养人才的重要途径，实践是检验人才的唯一标准！
1. 选拔管理者标准
（1）想不想干：是否积极进取、是否渴望成功、是否能够保持持久的激情；
（2）能不能干：现在干的怎么样、队伍带的怎么样、创新能力怎么样；
（3）认不认同：认同企业文化、认同核心价值观、认同做事方法在合适的位置上放合适的人。
2.选人原则
（1）不论资排辈，凭绩效提拔人；
（2）先内后外；
（3）在合适的位置上放合适的人。
3.用人原则
（1）激发人的潜能，调动人的积极性；
（2）充分授权，合理监督
（3）敢于淘汰不合格的人。
4.育人方法
（1）挑有潜质的人，给经历的机会，在实践中培养人；
（2）为新入职的员工设定岗上教练；
（3）重视人才培养，开展梯队建设；
（4）挂职锻炼；
（5）各级职能部门全员和业务部门经理级人员下基层锻炼；
（6）分层组织文化、技能和德育三方面的培训。
5.留人原则
（1）用感情留人；
（2）用利益留人；
（3）用事业留人。
组织管理方面： 组织管理是各级管理者重要职责之一。通俗地说，组织管理就是带队伍。管理者要充分发挥员工的积极性、能动性，带领所有员工完成团队目标，为企业目标作出贡献。同时，管理者要不断培养员工，提高员工个人及团队绩效，同时也让员工有所成长和有所发展。在宏昆，不培养人的管理者就不是好管理者。

（三）制度流程
制定制度、流程与标准的本质就是将我们日常所说的所做的正确部分固定下来。当我们再碰到同样的问题，就不必再行商量，按制度流程办就行了。这样，企业管理者就不会在同样的问题上反复纠缠、浪费时间、牵扯精力了。好的制度、流程和标准可以有效地规范和引导组织成员的行为，保障各项工作和服务的质量，是企业进行复制、可持续发展的基础。
制度流程的制定：宏昆始终坚持“务实”的原则。求实不求全，要简洁适用，不要复杂好看。宏昆的制度、流程与标准建设，是一个循序渐进的动态过程，每年都要列清单、定计划不断提高制度、流程与标准的完善程度。在制度、流程与标准的执行上，宏昆强调“制度不是用来看的而是用来执行的”，所有的制度流程标准都要坚决执行。现行的制度、流程与标准虽然会有不足、有缺陷，甚至会有错误的地方，但在修正之前必须百分之百的严格执行！对于制度流程和标准的执行，要有相应的监督检查，并严格追究违反者的责任。
制度流程编制的方法：（1）梳理业务规划；（2）锁定管控重点；（3）梳理制度流程清单；（4）编写流程图；（5）编写实施细则；（6）做表单。

（四）考核评价
考核评价是开展各项工作的指挥棒。考什么得什么，有什么样的考核就会导致什么样的行为结果。宏昆的考核评价机制主要由以下部分组成：绩效考核、民主测评、赛马机制、表扬与批评。
绩效考核：宏昆集团采用KPI（关键业务指标）考核方法，实行统一的模版化考核模式，也就是“三个一”考核模式，即一个方法、一张表格和一个步骤。“一个方法”是指所有被考核人员的考核指标设计，都依照他的岗位职责和重点工作，并以提取KPI的方式进行。在拟定指标时，采取员工自己填写、上级沟通审批的方式进行，以实现上下级对于考核指标的设定以及理解上的一致。“一张表格”是指全集团所有人员适用统一的考核表格。“一个步骤”是指考核时，采用先自评、再上级考评、最后通过绩效面谈沟通确认的步骤进行。考核结果须与被考核人的薪酬挂钩。
民主测评：民主测评是下级对上级从品德、能力、团队三个方面作出的评价。通过下级客观地评价自己的领导，反映被评价人在团队中的支持度，让被评价人更好地认识自己在品德、能力、团队等方面的优劣势，可以引导被评价人的行动方向，帮助被评价人不断进步。
赛马机制：赛马机制是一种竞争型的机制，包括内部的各类评比和外部的标杆对比。一个好的赛马机制能够充分激发人的潜能，调动人的积极性，在企业内部形成一种积极向上的竞争气氛，能够使企业永远保持十足的活力和战斗力。通过赛马机制让每个公司、每个部门、每个员工都清醒地认识到：只有全力以赴才能保持自己相对的优势，否则就有被淘汰的危险。
表扬与批评：我们要本着重表扬、慎批评的原则，对表现突出的好人好事及时表扬、予以肯定，对所存在的问题及时提出来。这样有助于好人、好事、好现象在企业内发扬光大，使不对的、不好的事及时得到抑制。集团及各公司要拟定评优方案并组织相关的评优工作，及时评选、表彰表现优异的员工。

（五）管理控制
管理企业必须进行必要的控制。宏昆的管理控制主要包含三个方面：一是工作计划，二是全面预算管理，三是监督检查。计划和预算的本质就是谋定而后动，把下一步要做的事提前想清楚，要用的钱提前算明白。通过工作计划可以把握工作方向、推进工作进展，通过预算可以合理配置资源、控制收支，获取最大利润。监督检查是为了保障良好的企业风气，保证产品品质，推动各项工作的有效开展，保障企业的可持续发展。
工作计划：工作计划就如同下棋一样，想的步骤越多，赢的概率就越大。同样，工作计划搞得越周全，思路越清晰，企业就越能良性运转。古人有云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，讲的就是这个道理。各公司要建立工作计划机制，通过工作计划的编制、实施、跟踪、反馈、总结反思五个步骤，提升管理人员及员工的计划管理能力，增强工作开展的计划性和可预见性，确保各公司、部门以及个人的各项工作有条不紊地展开。
全面预算管理：全面预算管理是通过预算编制、执行、分析、考核等步骤，对各项经济活动的事前、事中、事后进行管控，从而提升企业绩效。各公司要编制各项分类预算，编制各项预算标准。预算执行要加强预算内支出的审批，严格控制超预算支出，需要明确预算审批的流程与权限。各公司定期开展预算执行情况的分析。
监督检查：集团各级公司要不断完善监督检查体系，设立监督检查部门或岗位，梳理监督检查职责，明确每年的监督检查重点、思路和方法，重视监督检查结果的运用。同时，上下级之间、横向部门之间、同一流程的上下节点之间都存在着监督检查和被监督检查关系，这也是我们企业监督检查体系的必要组成部分。集团所有员工要正确理解监督检查的意义，要习惯于在监督下开展各项工作。

（六）利益分配
事实证明，没有利益的事，极少数人可以，大部分人不行；短期可以，长期不行！重视利益分配的本质就是：只有共同受益，才能共同努力。建立在利益上的友谊，远比建立在友谊上的利益要好得多、久得多！所以，明确利益分配是企业开展一切工作的前提。利益分配问题必须放到桌面上来，开诚布公地谈明白。在利益分配方面，明晰股权、薪酬方案、福利方案、一人一薪计划和决算分配是宏昆必须重点完成的五项工作。
明晰股权：明晰股权关系是规范企业法人治理结构、建立现代企业制度的前提条件。孟子云：“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心。”所以，逐步吸收高层管理者入股，实现多元化股权结构是宏昆的必然选择。实现多元化的股权结构的本质，就是将核心人才的个人利益与企业利益捆绑在一起，个人与企业同发展、共进退。
薪酬方案：在薪酬方面，集团各公司要坚持行业领先、高收入高标准、明确可量化、薪酬个性化、及时激励、承诺有保障的原则。各公司要根据不同岗位特点，设计不同类型的具有激励性的薪酬模式，明确每类薪酬模式的核算方法。集团实施基层员工收入倍增计划，以逐步提高员工收入水平，分享集团发展成果。同时，集团实施管理者期权收入计划，以提高管理者收入水平，对管理者形成长期激励。
福利方案：各公司要制定具有行业特性的福利方案，增加亮点式福利。依据员工的职位等级确定相应的福利级别。
一人一薪计划：宏昆实施全员一人一薪计划，使每个人都能清楚地知道，上年度个人收入的情况、本年度自己的钱将怎么挣、自己必须完成哪些工作、本年度重点要干好哪些工作、这些工作完成之后的评价方法等基本事项。因此，一人一薪计划书包括六部分内容：（1）上年度个人薪酬实际状况；（2）本年度个人薪酬模式及计算方法；（3）本年度职业生涯发展规划目标；（4）本岗位说明书；（5）本年度重点工作；（6）本年度考核表。
决算分配：根据日常经营中使用的财务报表，制定统一的决算模板。企业的年终决算由下至上进行，各公司先分别做决算、总公司再审核汇总的步骤进行。各级公司根据财务指标的完成情况及时进行股份分红。薪酬分配则依据事先定好的一人一薪计划书及时如数兑现。

（七）总结反思
企业必须不断地进行创新与提高。那么，用什么方法提高呢？宏昆的做法是：总结与反思。
成功的企业善于总结，企业经过一段时间的发展后就一定要总结经验，总结我们究竟做对了什么和做错了什么。对的，我们坚持；错的，马上改正；保持清醒的头脑，提高忧患危机意识，用实践中总结出的宝贵经验，正确引领企业未来的行为。
有了总结还要及时对不足的方面进行反思，分析不足产生的原因并提出改进措施，及时进行纠正和改进。没有反思就没有纠正，没有纠正就没有进步。
所有宏昆人，尤其是各级管理者要敢于自我批评、善于自我批评并制定相关制度保障自我批评的持续有效开展。自我批评就是要找出自己存在的问题和不足，分析背后的原因，及时予以纠正。当我们能够真正拿起自我批评的武器时，我们不仅能够改正错误，还能战胜自我、提高自我。
在总结反思的工作完成之后，就要结合总结反思和自我批评中的各项内容，思考下一个阶段的工作将如何开展，应主要做好哪几项工作。理清思路，形成下一阶段重点工作的内容。
结论：
管理必然有它自身的一般规律，管理的要素是可以进行分析的，是能够予以系统的组织的，具备明显的专业特性和可复制性。管理的过程也是一个重复的过程，我们可以系统化的将管理工作进行分析和分类，并且编制出相关的模板，这样就可以在不同的行业复制相同的管理。这里，引用华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提” 。只要我们搞清管理“七件事”的本质，管理就会变得很简单。简单的事重复做就是不简单！就像练武功一样，创造出一套拳法，然后年复一年、日复一日的修炼，功力自然越练越深，武功也必然越来越精湛。
企业管理的“七件事”互为条件，相互关联，串联成一个管理的整体结构，循环往复，形成了宏昆可复制的企业管理体系。负责任的说，只要宏昆的管理者能够搞清管理“七件事”的本质，抓住这些主要的问题，年复一年、日积月累地重复做、做到位，那么，宏昆必将实现“进入中国企业500强”的宏伟目标，必将实现“成为一家受人尊敬的百年企业”的共同愿景。我们的生活也将更加精彩！更加美好！合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责

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