项目投资管理程序.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-工作流程表 参与部门 流程执行委员会（董事局）投资管理部中介机构财务/法律室/人力资源部投资机会的选择和筛选负责提供咨询意见投资决策评估负责提供咨询意见立项申请批准组建项目小组牵头根据需要配合设计投资方案负责方案批准批准谈判负责提供相关报告根据需要配合达成和签署投资协议批准提供法律意见出资与监管签署牵头投资总结负责投资决策和实施流程1 投资机会的选择和筛选1.1 投资管理部根据执委会提出的投资任务要求，通过各种渠道，充分利用掌握的资源，尽可能多地收集投资机会；在收集投资机会的过程中，可以聘请中介机构或人员进行帮助。1.2 投资管理部对收集的投资机会进行初步筛选，对经筛选后的投资机会进入重点研究和跟踪阶段，并由总经理指定合适人员担当项目负责人；项目负责人可视情况组建临时工作小组，明确小组成员的职责和分工。2 投资决策评估2.1 在判定重点研究和跟踪的投资机会值得介入时，对口项目负责人负责撰写投资建议书,投资建议书中应包含行业价值分析报告；投资建议书应包含的内容见附录一。2.2 投资管理部组织对投资建议进行立项评估；在进行立项评估时，应着重进行以下几个方面的评估（见附录一）。2.3 评估完成后，由项目负责人起草立项申请报告，报投资管理部总经理批准（立项申请报告的内容见附录一）。2.4 投资管理部批准立项申请报告后，向执委会提交。3 立项申请3.1 执委会（董事局）对立项申请报告进行审阅。如果否决，投资停止或重新进行评估；如果批准，后续相关工作 由投资管理部牵头操作。4 组建项目小组4.1 投资管理部总经理或副总经理牵头正式组建项目小组。项目小组制定预算和进度表，报投资管理部总经理批准。4.2 项目小组开始进行审慎研究和调查，在模拟投资之后业务整合和行政整合等能够成功实施的基础上，并与关键 利益相关者意见达成一致后，开始设计投资方案。5 设计投资方案5.1 方案设计的原则：在控制风险的前提下，尽可能获得最大收益；关键利益相关者的利益必须协调一致。5.2 投资方案主要应包括以下内容。（见附录一）5.3 项目负责人向投资管理部总经理提交设计方案，经批准后，由法律室审核出具意见，再报执委会（董事局）审批。 法律室出具的法律意见书是审批必备的文件之一。6 方案批准6.1 投资方案经执委会（董事局）审议批准后，开始实际运作。6.2 投资方案如未获批准，则由投资管理部重新制定方案。7 谈判7.1 项目小组根据经批准的投资方案与拟投资公司进行谈判。7.2 与拟投资公司谈判的内容主要包括投资金额、折股比例、股份数额、关键利益相关者的利益协调问题、公司今后的运作模式等；投资部与法律室协商决定是否请法律顾问参加谈判，法律顾问可以是法律室人员或外聘律师事务所律师。7.3 需中介机构出具相关文件的(审计报告、评估报告、法律意见等)，则聘请中介机构进场工作，完成并提交相关报告。7.4 谈判过程中遇到的关键问题和条款，由投资管理部随时向执委会汇报。8 达成和签署投资协议8.1 在签署投资协议前，关键利益相关者的利益必须协调一致；签约前达成的协议文本必须经法律室事先审核出具意见后，再报执委会（董事局）审批。法律室出具的法律意见书是审批必备的文件之一。8.2 投资协议得到执委会（董事局）的同意和批准后进行签定。8.3 如谈判不成功，则重新进行投资方案的设计，并重复上述过程。9 出资与监管9.1 投资协议签定和出资工作完成后，项目小组提出派出董事的人选，报执委会（董事局）批准；经批准的董事人员进驻合资公司董事会。9.2 后续的股权管理工作由投资管理部负责。派驻董事隶属投资管理部领导；投资管理部和派驻董事共同对合资公司的运营状况进行监管。10 投资总结10.1 对完成的投资由项目小组进行总结，评价得失。评价的要点见附录一。10.2 整理出一份规范的案例资料，用作学习培训的教案。10.3 文件归档。资产管理流程1、 资产管理的目的1.1 保持企业可持续发展能力。1.2 提升企业经营管理能力。1.3 为股东创造价值（最大化）。2、 资产管理的内容：2.1 各非SBU 的战略规划执行的监控与考核。2.2 各非SBU的年度经营计划执行的监控与考核。2.3 各非SBU的月度经营状况分析、监控、纠偏。2.4 各非SBU的董事长、总经理的任免建议，奖罚建议。3、 项目移交及接管程序3.1 项目来源3.1.1 执委会批准且授权投资管理部直接实施投资的企业或项目。3.2 项目接管3.2.1 经执委会批准后，由投资管理部、原监控管理单位及该企业组织召开项目 移交工作会议，办理监控管理权的移交工作。3.2.2 移交所需文件见附录三1。3.2.3 接管后，由投资管理部重新检核并签收。4、资产管理业务管理制度4.1 投资管理部代表公司对所属企业或项目统一接口，履行监控、协调、管理职能。该部分工作由投资管理部主管资产管理副总经理总负责并协调、指挥，对投资管理部总经理负责。资产管理采用项目组形式进行工作，项目组人员由主管副总经理指定（包括高级管理经理、财务分析师）；涉及外部人员参与项目组的，由主管副总经理提名，报投资管理部总经理核准执行。4.2 投资管理部依据公司法，充分行使股东权利，监控所辖企业的运作，维护公司权益价值的增值。4.3 所属企业或项目的意见、申请和建议，向投资管理部提出，由主管副总经理审阅；必要时，主管副总经理主持召开投资管理部内部会议讨论，讨论结果报总经理批示；属重大事项的，必须上报主管执行总裁，直至报执委会批准。4.4 集团公司的下属公司（法律结构内和托管的）除战略规划、业务重组、非年度经营计划内的投、融资等重大事宜由投资管理部和该集团公司共同参与制订外，其余的日常监控管理工作由该集团公司承担，但重要的经营资料等应报投资管理部备案，最终监控管辖权归投资管理部。资产管理所辖企业的日常监控、偏差分析与纠正及工作报告程序5.1 投资管理部于8月10日前收集所辖企业的战略规划草案，预审、评估后报送投资管理部总经理审阅（企业战略规划制订的原则：企业价值提升最大化）；审阅通过后，由投资管理部报执委会审批。 战略规划制定流程：非SBU投资管理部执委会工作重点战略规划的制定并按时上报战略规划的审定战略规划的批准充分沟通并达成一致责任人第一责任人：非SBU董事长第二责任人：非SBU总经理第一责任人：资产管理副总经理资产管理高级经理第二责任人：投资管理部总经理5.2 企业年度投资经营计划（含投、融资）于11月10 日前报投资管理部；由投资管理部会同财务部等初审及调整，与企业充分沟通后拟订企业年度工作计划，报送投资部总经理审批；12月15日前报执委会；12月下旬经董事局核准后下发。年度经营计划制定流程：非SBU投资管理部财务部执委会工作重点年度经营计划制定并按时上报，含投、融资计划资产负债表、损益表、现金流量表。年度经营计划的审定年度经营计划的批准年度预算的审定充分的沟通并达成一致责任人第一责任人：非SBU总经理第二责任人：非SBU业务副总、财务负责人第一责任人：资产管理副总资产管理高级经理第二责任人：投资管理部总经理5.3 所辖企业申请计划外预算的管理办法：5.3.1 集团化管理的企业计划外预算超过?万元的（集团化管理的企业计划外预算在100 万元以内由该集团董事会决定，但应报投资管理部备案），由企业向投资管理部提 出； 投资管理部出具意见，报投资管理部总经理及主管执行总裁核准，按财务部相关程 序执行。5.3.2 非集团化管理的企业任何计划外投资均必须报投资管理部，投资管理部执行相关流 程。5.4 投资管理部按照经董事局核准下发的企业年度工作计划对企业进行监控管理工 作， 并按企业年度工作计划分解、编制企业阶段性工作监测指标，报投资管理部总经 理及主管执行总裁核准。企业阶段性工作监测指标重点应关注资产负债及企业价值增 值分析指标等。5.5 每月5日，所辖企业负责人向投资管理部提交上月企业经营工作小结（集团化管理的企业每季度提交一次，时间为季末月5日）。投资管理部定期会同财务部等对企业的各类重要数据，对照企业阶段工作监测指标进行偏差分析，并按期编制季度或月企业经营偏差分析报告，报投资管理部总经理及主管执行总裁审阅。 具体流程如下表：非SBU投资管理部财务部工作重点月度经营工作分析总结报告 含：关键性因素分析资产负债、损益、现金流分析、应对措施非SBU月度财务分析与监控指标对比分析提出改进意见关键因素偏差分析及应对措施；应对措施实施监控分析；责任人第一责任人：非SBU总经理第二责任人：非SBU业务副总、财务负责人第一责任人：高级管理经理 财务分析师第二责任人：主管副总经理5.6 所属企业主要管理人员（董事长、总经理、业务副总、财务负责人）每半年向投资管理部述职一次。由投资管理部牵头，会同财务部、审计室、法律室和人力资源部等的相关人员组成工作小组不定期地对各所属企业进行巡回检查；检查结果及时向投资管理部总经理、主管执行总裁汇报。5.7 对正常运营的非SBU企业（经营偏差在1520%范围以内），投资管理部会同相关部门及企业进行偏差分析和研讨偏差调整方案，并将方案报投资管理部总经理及主管执行总裁审阅。5.8 投资管理部在日常监控工作中发现所辖企业经营出现严重偏差（超过-20）、发生异常情况时(见附录三3),可采取下列措施:5.8.1 向部门总经理、主管执行总裁申报，经执委会核准后，对该企业实行紧急监控程序。5.8.2 实行紧急监控程序时，投资管理部可视不同情况采取下列措施：紧急监控权限归属投资部。5.8.2.1紧急监控-偏差-20-40%的情况下，投资管理部应立即要求非SBU企业董事会组建紧急监控小组，对该企业的日常工作实施紧急监控，同时对该企业进行审计及全面分析(特别评估内容见附录三4),并要求企业负责人述职，共同研讨应对调整计划。拟订的调整计划报非SBU董事会、投资管理部总经理及主管执行总裁，在获得批准后执行。5.8.2.2接管-偏差超过-40%以上，经执委会授权，在紧急调整的基础上，以投资管理部为主，其它相关部门人员参加的监控小组可临时接管该类企业，并要求人力资源部门按有关人力资源工作流程予以配合，提供相关人才资源，直至按相关程序调整企业人力配置。5.8.3 当企业状况恢复正常后，投资管理部适时向主管执行总裁申请解除紧急监控程序。5.9 如遇下列重大事宜，所属企业必须及时向投资管理部报告；对重大事宜的应对计划，必须待投资管理部审核完毕后交投资管理部总经理核准，经主管执行总裁或执委会批准下发后方能执行。涉及法律问题的，应咨询法律室意见。l 企业在经营过程中遇到政策变化；l 企业遇到重大事故(天灾,人为事故,刑事案件,法规抵触等)；l 重要战略伙伴向企业提出合作意向；l 企业计划对外拓展业务和寻求合作的；l 企业总经理或董事长要求变动主要管理班子的；l 企业所在行业发生较大变化的（企业核心竞争能力受损）；l 企业准备改变年度经营计划、经营策略或其他重大已经执委会批准的计划的；l 企业在经营过程中遇到自身不能解决的，或需跨部门协调的事宜；l 企业需进行超出总经理授权范围的重大投融资计划和财务划款；l 企业为任何一家企业提供信用担保的；l 企业需召开重大新闻发布会；l 企业遇到的其他重大经济活动；5.10 对所辖企业的审计工作分日常审计和特别审计两类。日常审计指每年年中和年终的例行审计，包括下属集团化管理的企业每年应外聘会计师事务所进行的年度审计；特别审计包括非SBU退出前审计、高管人员离职审计、企业进入紧急监控程序时的特别审计等。审计完成后由执行总裁召集相关单位参加研讨并形成整改意见，整改意见经主管执行总裁签发后，由被审计单位按整改意见进行整改并上报整改完成情况。5.10.1日常审计执行审计室流程。5.10.2特别审计：投资管理部提出申请报告，执行总裁批准后，由投资管理部牵头汇同审计室进行审计。6 对所辖企业高级管理人员工作评估及任免奖罚的建议6.1 投资管理部对所辖企业董事长、总经理有任免建议权、任职能力及业绩考核权；所辖企业总监至副总级人员由总经理优先提名，上报投资管理部，投资管理部拥有否决后的任免权。6.2 投资管理部与人力资源部共同完成下属公司高级管理人员激励制度的制订工作。下属公司高级管理以下级人员的激励制度由下属公司的高管层制订，报投资管理部备案；投资管理部行使建议权和评估权。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-