试述徐州市管道煤气公司人力资源与管理.doc

网带输送机 【摘要】： 我们今天正处于知识经济时代，知识经济时代是以知识为向导的时代。面对知识经济时代日趋激励的市场竞争，人们为知识的载体，正越来越受到工商企业的普遍重视。企业的竞争是人才的竞争，人力资源已成为企业的第一资源，人力资源开发管理工作已成为企业核心竞争力的一个重要的因素。随着我国wto的加入，传统的人事管理模式已成为制约企业发展的瓶颈因素，中国企业要在全球一体化的激烈竞争中生存和发展，唯一的途径就是充分开发、科学管理人力资源。 本文共分为四章。第一章为引言，提出了本文所要研究的问题；第二章是人力资源开发与管理综述，介绍了人力资源开发与管理的内涵、主要内容、发展过程及未来趋势；第三章介绍了徐州燃气总公司管道煤气人力资源开发与管理的现状及其存在的问题；第四章提出了改进徐州市燃气总公司管道煤气公司人力资源开发与管理的对策。 【关键词】： 管道煤气公司 人力资源 开发与管理【正文】： 一、引言 时代在发展，我们今天已由工业经济时代进入到了知识经济时代。而知识经济时代一个最突出的特点就是智力经济，知识经济是以智力资源和无形资产为第一要素，以知识为推动力的一种全新的经济形态。 伟人邓小平曾说过：“科学技术是第一生产力。”但知识虽然重要，其本身并不能自动地成为生产力。只有通过人微言轻知识载体的人的创造性运用，知识才能成为生产力，知识才有价值，才能工业区经济服务。因此，随着知识经济时代的到来，对掌握知识的人的研究就越业越多。如何使知道变成酱，如何招揽人才、使用人才、留念人才，即如何有效地开发和利用人才资源已成为一门全新的研究课题。然而，令人踞的是，在现在的企业中人力资源管理工作的开展所受到的重视程度和所发挥的作用都很有限，很多企业，特别是国有企业中普遍存在着就业压力大、人员流动性差、如何选拔和配置人员、如何提高企业员工的整体素质等总是而这些总是目前已成为制约企业发展的瓶颈。事实证明：哪个企业真正解决了人力资源的管理和开发问题，哪个企业就能在二次创业中成功，否则就会失败，。 管道燃气企业是经济生活中的特殊行业，是自然垄断的典型代表，有其发展的特殊背景，面对目前国有企业体制改革的进一步深化和市场竞争的日趋激烈，城市管道烯气待业正处在二次创业的关键时期，一方面要加快体制改革步伐，实施改组改造改制，建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和“自主经营、自负盈、自我约束、自我发展”的运行机制，使之成为公开竞争、守法经营、严守食用、严以自律的合格市场主体，另一方面要“优化人才结构、开发人力资源”，即企业应重视人才的引进和使用，建立适应知识经济时代的人力资源管理模式，注意劳资关系、营造和谐有序、积极向上的企业氛围，建设团结、协作、稳定的队伍，以实现企业的可持续发展。 二、人力资源开发与管理综述 （一）人力资源开发与管理的含义 1、人力资源的含义 人力资源（human resources）是指企业组织内外具有劳动能力的人的总各，是指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。从企业组织这种微观层面来看，人力资源是有助于实现组织目标的组织内外的所有可配置的人力生产要素的总和。 2、人力资源的特征 人力资源与自然资源和物质资源相比，具有如下特征： （1）主观能动性 （2）两重性 （3）时效性 （4）智力性 （5）可再生性 （6）社会性 3、人力资源开发与管理的含义 人力资源开发就是培训、开发、组织发展和职业生涯发展的综合利用，以便改进个才体和组织的效率。对于企业而言，人力资源开发就是要有效地开发企业所有员工的智力，提高他们的整体素质和技能水平，提高人力资源智力、体力和技能的投资及其管理活动。除此之外，人力资源开发还应包括提升员工思想文化素质和道德觉悟。 人力资源管理是企业管理活动中最具决定意义的部分之一，因为人力资源是企业所有资源中最积极、最活跃、最有升值潜力的资源。 （二）人力资源开发与管理的主要内容 作为一个人力资源开发与管理的部门，主要涉及到四个方面内容：选人、育人、用人、留人。每一方面的工作可能是交叉的，也可能相互有影响。 1、选人 选人是人力资源开发与管理的第一步，也是十分重要的一步。如果选人选得好，那么育人就较容易，用人也得心应手，留人也方便。 2、育人 育人，即培育人才，是人力资源开发与管理的主要工作之一，企业的发展主要靠人推动，而育人就是加强推动力。 3、用人 用人是人力资源开发与管理的一个主要目标，只有用人用得好，有关部门的工作才能有成就。 4、留人 人才留不住是企业及人力资源开发与管理部门的失职。人才留不住不仅仅是本企业的巨大损失，而且会使竞争对手更加强大。 （三）人力资源开发与管理在我国的发展 现代人力资源开发管理在中国得以广泛运用是随着计划经济向市场经济过度的初步完成，而在近几年才开始的事，之前没有得到中国企业界的普遍重视。在中国，企业从传统的人事管理到现代人力资源开发管理的发展历程大致可分为三个阶段，即：传统的人事行政管理阶段、人事制度改革阶段及现代人力资源开发与管理阶段。 1、传统的人事行政管理阶段（新中国成立至改革开放之前） 2、人事制度改革阶段（改革开放后至上世纪九十年代初期） 3、现代人力资源开发与管理阶段（二十世纪九十年代中期至今） 三、徐州市燃气总公司管道煤气公司人力资源开发与管理现状及存在的问题 徐州市燃气总公司管道煤气公司是1994年5月正式成立的。公司成立后，相继建立了种类齐全的科室，其中劳工科是负责公司人事管理、工资发放、职工福利及待遇的职能部门。劳工科现有成员三人，其中科长一人、副科长一人、科员一人。 目前，管道煤气公司的人力资源概况如下表： 徐州市管道煤气公司人力资源概况表 部门 总数（人） 女职工（人） 公司机关 115 32 计量站 16 11 工福管理 11 4 西区营业所 49 37 东区营业所 33 23 用户管理中心 15 14 服务部 13 6 储配站 70 29 管线所 43 10 施工处 13 3 稽查队 9 1 病劳保 1 1 内部退养 59 31 停薪留职 1 离退休 29 17 合计 477 219 现如今，公司成立已将近20年，已形式了一套独特的人员招聘、录用、培训与绩效考核、薪酬管理的制度方法。其用人方略可概括为“德才兼备”，可用下图表示： 弃用或慎用 重用 弃用 边学边用 图：徐州市管道煤气公司用人方略示意图 现就徐州市燃气总公司管道煤气公司人力资源开发与管理的现状及存在的问题进行以下分析： （一）员工普遍文化程度低素质差 徐州市管道煤气公司的员工普遍文化程度较低是与公司职工来源有密切关系的。1981年，徐州市煤气公司刚刚成立时，员工中的决大多数来源于征地待工者，多为初中文化水平，但这与当时公司成立伊始对劳动者素质要求较低和技能要求较低有很大的关系。随着公司规模的不断扩大，员工人数不断的增加，文化层次较高的职高生共有三批，分别是管道煤气公司在1985年、1990年及1992年定向培养的群体，目前已广泛散布于管道煤气公司各部门，个别人员已成为管道煤气公司的中层领导干部肩负着公司发展的重任，但这批人员的文化素质不是很高，一方面知识水平有限，另一方面竞争意识和进取意识也普遍较差。另外，由于种种原因，公司还吸收接纳了一些文化程度不是很高的人员，致使人员知识结构不合理，因为各个部门往往不是根据实际的工作需要选择人员，而是被动的接受被分配的人员，这就造成了企业所真正需要的专业技术、高层管理人员严重缺乏，而素质不高、能力有限的人员却有一定富余。这种情况在企业发展初期，整体技术、管理要求不高的情况下，这些人员还能够适应，但到今天，企业的技术含量和管理水平已成为企业发展的最重要因素，员工的整体素质也就对企业的发展影响重大。值得庆幸的是，公司领导了层已意识到了这一点，近几年已加强了对高素质、高文化水平员工的引进，或是到人才交流中心招募人才，或是采取到大中专院校招牌应届毕业生等等，其目的是要竭力鼓励、吸引更多更优秀的人才来到公司工作，以促进企业的长期发展。 目前，徐州市燃气总公司管道煤气公司职工构成情况及员工文化程度结构如下表： 徐州管道煤气公司职工构成情况表 职工来源 人数 占总人数的百分比% 征地待工 51 10.69 职高生 192 40.25 人才交流市场 25 5.24 大中专院校毕业生 63 13.21 外单位调入 26 5.45 复员军人及军嫂安置 37 7.76 其他 83 17.40 合计 477 100 徐州管道煤气公司员工文化程度结构表 大专及以上 中专 高中 初中及以下 合计 工人岗位（人） 17 3 243 40 303 比例（%） 5.6 1.0 80.2 13.2 100 管理岗位（人） 46 52 64 12 174 比例（%） 26.4 29.9 36.8 6.9 100 （二）企业员工心态不佳，不利于企业发展 管道煤气公司是垄断性的特殊企业，由于企业本身的特殊性，对员工一直缺乏明确的培养目标，缺乏一种机制让某个人的特长充分发挥出来。目前，员工中普遍存在一种工作不积极、效率低下、得过且过的心理。本人根据自身的工作经历认为，这主要有三个方面的情况。首先是一些年轻且有一定学历的员工。这批人由于年龄较轻、有一定学历，因此都想在本岗位上干得有声有色，受到领导重用，实现自身的价值，但由于他们刚刚走出校门踏进工作岗位，领导者往往会认为他们缺乏工作经验，不能立即上手，就先安排某些较不重要的地方学习一下。一般来说这个过程不会太长，但遗憾的是，由于“晕轮现象”的存在，一旦领导形成刻板印象，认为此人只适合干比较粗浅的活，要再改变领导的看法就比较困难。这样，由于没有足够的时间去从事专业性的工作，如果要做得跟别人一样出色（即使他已干的很好），他就必须比别人的工作效率高出很多才行。当然，也有时候不是因为他们认为工作太简单、发挥不了特长，而是领导可能会在他本职工作以外分配额外的工作给他。这些工作可能需要花费大量的时间、付出许多精力，还要担负一定责任。当工作完成后，没有被计入工作量，加之所赶的额外工作和自己的职业发展没有关系，所得甚少，他们就会产生逆反心理-“我一个人干两个人的活儿，却只拿一个人的酬劳，太不公平了”。久而久之，虽然他们仍会听从领导吩咐完成这些额外的工作，但这些员工的心态已无法达到平衡，当然就谈不上工作效率的提高了。 第二种情况是那些年纪偏大的员工。目前管道煤气公司已进入体制改革的关键阶段，与香港中华煤气有限公司签订了合资合同。面对外资公司的加入，加之公司原先就制定有“女职工43岁、男职工48岁内部退养的规定”，公司体制改革的第一步决策很可能就是精简人员。因此许多年纪较大、文化水平较低的员工便抱着过一天算一天，得过且过的心态。这批员工认为自己已经游历于企业之外，没有将自己的前途和长远利益与企业融为一体，对企业的利益与发展十分淡漠，很少主动积极地为企业着想，一心只想“混一天算一天，反正很快就会叫我回家去”，有的由于本身工作清闲，早已在外面做起了生意，已经一只脚踩在门里，一只脚踩在门外，身在曹营心在汉，为自己留好了后路，更无从谈起工作的主动性和创造性了。 第三种情况是那些工作悠闲的员工。这部分人以公司机关职工为代表。由于机关工作的特殊性，员工每日上班可以迟到、早退，有私事的时候给同科室的人打声招呼就行了。有时即使外出办公事，也有公车接送，且是公事私事一起办，上班时间就是聊天、看报、上网当然这与企业没有根据自身特点确立符合实际的核心价值观，没有向员工灌输“企业精神”，培养他们对企业的感情和集体主义精神及团结合作的作风有很大的关系，因此导致企业缺少凝聚力、人心不稳。 （三）、缺乏有效的人力资源开发机制 人力资源开发机智是企业的关键机制。企业发展目标应以人才质量为基础，最大限度地开发职工个人潜力和劳动效能。 1、员工招聘 员工招聘是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的过程。徐州市燃气总公司管道煤气公司的招聘基本程序是：招聘决策 发布信息 招聘测试 人员筛选。 2、员工培训与开发 徐州市管道煤气公司的培训过程主要分为设计培训计划和实施培训两个方面。 在设计培训计划阶段，主要由公司劳工科先制定以下几方面的工作：确定接收培训的人员；培训的时间、地点、方法；培训的内容及预计将要达到的效果。 虽然近年来公司管理层比较重视员工培训工作，组织了数届的新进员工岗前培训班，也达到了一定的提高员工素质、提升了专业能力和管理水平的效果，但总的来说公司目前的人力资源整体水平不高，表现为员工专业文化素质仍有待提高，人员知识结果不合理，专业技术人员严重缺乏，这些因素已制约了企业的发展。 另外，管道煤气公司也未形成一套规范的、系统化的培训体系，纵观其原有的培训制度，侧重于提高员工的个人专业技能，但却有所偏离了培训的实质保证企业实现各项既定的目标。因此，管道煤气公司需要尽快建立起一个科学、高效的培训体系，以纠正这种偏差。同时，公司应当实施全员参与的培训计划（包括对技术人员、管理人员进行培训），提高员工的整体素质，保持公司的生机与活力。 （四）缺乏有效的业绩考核制度 管道煤气公司的业绩考核主要分为两大部分。其一是对全员生产工作完成情况及安全完成情况的绩效考核，二是对基层单位及职能科室及其负责人的年度考核。 生产工作完成情况的考核是指对全员生产计划完成情况所做的考核。考核每季度进行一次，采取员工自评及直接主管考评相结合的方式进行。安全完成情况的考核的每一年进行一次，考核标准是以全年安全责任的落实和不出现安全事故的基础为依据的，考核采取每月考评、年底汇总考评的方法进行，考核的结果将直接作为季度、年度生产、安全兑现奖的发放依据，现将公司每年度发放的生产、安全兑现奖的发放情况列示入下表： 徐州市燃气总公司管道煤气公司年度生产、安全兑现奖发放标准表 公司经理 公司副经理 职能科室或基层单位正职负责人 职能科室或基层单位副职负责人 初级职称或班组长 普通员工 生产兑现奖（元） 8000 4000 2800 2400 1600 960 安全兑现奖（元） 2000 1200 800 600 140 60 对于各基层单位及职能科室及其负责人的年度考核主要是考核年度内该部门的工作完成情况，领导者的工作能力、工作成果、综合素质等等，概括起来可分为德、勤、能、绩四个方面。 德：指思想政治素质和道德水平，包括思想作风、政治态度、政治水平以及社会公德意识和职业道德水平，考察其是否遵纪守法、是否有敬业精神、责任心及奉献精神等。 勤：指对待工作的态度，包括工作积极性、主动性及创造性、工作责任感。 能：指知识技能水平，即认识世界和改造世界的能力。主要包括知识、技能、智能、体能四个方面。 绩：指其年度内的工作成果，包括本部门工作质量、数量、效益等。 公司劳工科及政工科主要领导一般于每年年初亲自深入各基层单位调查该部门的主要负责人及领导班子情况。调查采取与该部门职工代表及主要管理人员交谈的方式进行。交谈中，调查人员对被调查人员逐一提出问题，由被调查人员回答。调查人员作调查笔记。调查以一对一的方式进行。调查结束后，被调查人员填写“民主测评表”，对本部门的主要负责人及领导班子进行综合评价及提出任职建议。民主测评表的格式见下表： 徐州市燃气总公司管道煤气公司民主测评表 单位：管道煤气公司科 年 月 姓名 职务 综合评价 任职建议 优秀 称职 基本称职 不称职 提任 留任 交流 领导班子测评表 单位 综合评价 好 较好 一般 差 科领导班子 纵观徐州市燃气总公司管道煤气公司的业绩考核体系，主要存在以下问题： 纵观徐州市燃气总公司管道煤气公司业绩考核体系，主要存在一下问题： （1）考核标准设定的不合理 由于各基层单位及智能科室的性质、规模、目标等条件各不相同，因此考核的项目也应该有所区别，然而，现行各部门的考核项目和考核内容几乎完全相同，未考核其考核内容是否周密、合适或重复，各个部门一律通用，结果业绩考核的标准很难“一针见血”。当然，也就很难确保这种业绩考核方式有效。 （2）考核结果失真 由于在季度生产考核及年度安全考核中采取员工自我评估与直接主管评估相结合的方式进行，则有可能造成员工倾向于把自己的绩效高估而与直接主管的评估相去甚远的情况出现；另一方面，在对于基层单位及职能科室主要负责人的评估中，被调查者往往慑于主要负责人的威力而不敢实事求是地表达意见、刻意逢迎，尤其是在明知调查者与负责人关系良好的情形下更是如此，不能完全依据实际进行考评，从而使考评制度丧失了其应有的权威性！另外，被调查者在评估中往往会发生一些正常人常犯的失误，例如晕轮效应误差、感情效应误差或偏见效应误差，从而造成评估效果失真。 （3）考核不合理 主要原因一方面是技术上的困难包括考核表制定的内容不当、考核标准不合理，考核结果运用不当。另一方面是人力因素的困难包括被考核者中特殊人物的存在，考核者的考核技术不够，考核者主观因素造成的不公平，被调查者未能反映真实情况，以致造成调查者的偏差、误解。 （五）缺乏有效的激励机制 一般来说，每个企业的员工总是由某一种或多种需要、欲望或期望而激发自己的内在动力，这种动力驱使他为这种需要、欲望或期望的实现而做出努力，即行为表现，以实现某一任务和目标。当达到这个目标后，他就会自觉不自觉的衡量自己为达到这个目标所做出的努力是否值得。因此，可以说，绝大多数员工总是把自己的劳动过程看作为获得某种相应报酬的过程。如果他做出的努力得到相应合理而公平的报酬的话，他的满意度就会增加。这样就有利于巩固和强化他的这种努力，并会促使他继续保持或今后做出更大努力、向着为实现更高的需要、欲望或期望而冲刺。 薪酬管理是人力资源开发与管理的重要一环。我们知道，人力资源开发与管理的主要任务是：吸引人才、留住人才，使人才努力地为实现组织目标而工作，而薪酬管理与完成上述任务息息相关。徐州市管道煤气公司的薪酬制度是非常重要的一种激励手段，且其激励的反映效果较其他方面的激励来得更为迅速。管道煤气公司的薪酬是一个整体概念，它构成一个体系，除了通常意义上的工资收入以外，还包括奖金和福利。这三者之间的比例也不是一成不变的，而是随着员工职务的不同而变化。职务级别越高，则奖金、工资、福利三者都会提高；相反，职务级别越低，则相应的奖金、工资、福利也会较低。 1、 管道煤气公司的工资体系 工资，是企业支付给员工的较为稳定的金钱，是报酬系统的重要组成部分，管道煤气公司的员工工资主要是计时工资，具体又分为基本工资、浮动工资、岗位工资。不同性质的员工采用不同的工资形式。另外，还有对工资起补充作用的津贴和补贴，包括综合补贴、住房补贴、工龄津贴、书报津贴、中夜班费、洗理费、车修费、加班费等。工资制定采取岗位等级法与岗位分类法相结合的方式进行。现以管道煤气公司的岗位工资为例，将其具体分类如下表： 徐州市燃气总公司管道煤气公司岗位工资标准分类表 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 十档 十一档 操作类岗位 150 170 175 195 215 230 255 275 305 335 335 管理类岗位 165 185 210 235 290 330 390 439 484 544 589 从表中可以看出，管道煤气公司的岗位工资共分为两类二十二档。公司每年结合实际情况，向总公司申报工资增长幅度，并经总公司批准。在岗位工资调整时，本着“两低于”的原则，即工资总额的增长幅度低于实现利润的增长或减少亏损的幅度；职工平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度，以通过岗位工资的调整进一步激发职工爱岗敬业、热爱本职工作的热情。 2、 管道煤气公司的奖金体系 奖金是工资的重要补充，是激励员工的重要手段，管道煤气公司的奖金主要是佣金及 绩效奖。佣金是指由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱，是奖金的一种特殊类型。管道煤气公司的佣金主要是针对操作岗位中的抄表员。例如，抄表员在抄表的同时如发现有偷气或在煤气管道上搭建违章建筑的用户或个人，公司将根据具体情况对抄表员实施一定的奖励。 绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员工的这种行为而支付的奖金。管道煤气公司每月发放固定的奖金。该奖金包括两部分，即每人117元的生产奖金和每人7元的安全奖金。公司劳工科每月根据各基层单位的工作完成情况，经召开公司中层干部会议对各基层单位做出是否准予发放全额奖金的规定，其中新进员工工作半年之内无奖金，工作满半年者发放半奖，工作满一年准予发放全奖。奖金由各基层单位的会计到公司财务科领取，领取后，个基层单位再召开本部门的奖金考评会，根据本部门的具体情况进行二次分配。所谓二次分配，是将公司发放的奖金总额拆分成若干分，每一分确定一个绩效，根据岗位类别制定每位员工不同的分值，同时结合员工当月的出勤记录、工作完成情况等加以奖励或扣除。 另外一种绩效奖就是上一部分提到的生产兑现奖和安全兑现奖，此处不再赘述。 3、 管道煤气公司的福利体系 福利，是企业为员工提供的除金钱之外的一切物资待遇。虽然它没有工资那样具有明显 和直接的影响力，但它的积极作用是间接而隐含、深远而巨大的。良好的福利待遇不仅可以吸引优秀的员工、提高员工的士气，还可以增强企业的凝聚力，使员工之间、员工与管理层之间、员工与企业之间的关系变得融洽起来 管道煤气公司的福利除了国家的公共福利医疗保险、养老保险、住房公积金之外，还有自己的公益性福利：如职工食堂、集体宿舍、球场等。此外，有偿假期也是管道煤气公司不可缺少的职工福利。公司对员工提供有婚假、产假、探亲假等七种有偿假期。 综上所述，管道煤气公司的薪酬体系虽已自成一派，但仍是主要沿用计划经济时代的模式，公司并没有开发出一套真正能够有效激励员工的薪酬体系，例如岗位工资差距太大，奖金分配不合理等。正因此，公司各部门员工的观念主要还是吃“大锅饭”的思想，对企业未来的发展方向、市场前景的关心程度不够，总是被动的等待上级领导布置任务，缺乏生产工作的主动性和积极性，员工潜能不能有效开发，制约了公司的发展。 四、徐州市管道煤气公司人力资源开发与管理方案设计 （一） 管道煤气公司人力资源管理的目标 我们将管道煤气公司人力资源配置的宗旨定位：“在合适的时候让合适的人员到合适的岗位去”。当时代进入21世纪，市场竞争日趋激烈，企业要想赢得竞争优势，实现可持续发展，企业内部人力资源的管理水平如何就成为企业发展战略实施的关键问题。我们深切地感受到管道煤气公司人力资源管理水平已成为制约公司发展的一个重要因素，制定一个切实可行的人力资源管理方案、积极培养高效率的管理团队，提升员工整体素质，建立有效的激励机制，为公司未来发展储备人才已是当务之急。因此，只有尽快建立起一套行之有效的人力资源开发与管理方案，才能逐步改变管道煤气公司人力资源不利的现状。 现以企业发展战略目标为主导方向，制定管道煤气公司人力资源管理的总目标、总方针如下： 1、总目标 （1） 为企业发展战略的实施提供人力资源的保障 （2） 确定人事相宜的人员配置体系。 （3） 培养以人为本、尊重个人的企业文化 （4） 建立科学的机构、岗位设置和职能划分。 （5） 建立健全有效的激励机制和业绩考核制度。 2、总方针 （1） 在保持现有人员的数量的基础上，适当接纳安置人员； （2） 提高人力资源总体素质和工作绩效； （3） 引进迫切需要的人才。 （二）管道煤气公司人力资源开发于管理的对策研究 1、 针对公司员工普遍文化水平低、素质差的对策建议 随着知识时代的到来，人才已成为企业发展成败的代名词，人才可以为企业带来正确 的经营决策和先进的管理理念及技术。拥有高质量的人才，企业才能在竞争中处于优势。对于徐州市管道煤气公司来说，吸引人才、培养人才、尊重人才，提高全体员工的素质，建立起一套人才资料开发与管理的有效措施已成为当务之急。公司针对当前员工普遍文化素质低的情况，一方面应积极从外部广泛吸引高素质的人员进入公司，另一方面应加强对本公司内部人员素质的培养与提升。 （1）广泛招募和吸引人才 管道煤气公司要在今后的市场竞争中站稳脚跟，应把来自大专院校的管道人才、专业技术人才确定为企业的主要人才来源。公司可采取到学校招聘的做法，因为这是一项低成本、高受益的有效措施。此外，公司还可根据未来发展趋势，与大专院校加强咨询、与科研单位合作，捐赠图书、提供助学金、赞助学校文体活动等提高公司在院校的知名度与威望，增强对人才的吸引力，并能改善与老师及教学行政人员的关系，通过他们的介绍与推荐，物色人才资本。 （2）增加教育投入，进行企业人才培训 对企业各层次人员进行培训、教育、提高其素质，是人才培养的主要途径，是一个企业持续发展的重要保证，也是企业不断创新的原动力。放眼世界，大凡优秀的企业都在这方面予以足够的重视。 要分层次确定员工培训的目标、内容和形式等。公司不应仅仅局限于对新进员工这一层次进行岗前培训，还应适时、合理地对其他层次人员实行不同内容和不同方式的教育培训。例如对管理人员进行培训，主要培训其领导技能、团队建设、员工指导、公共演讲等方面；对专业技术人员进行创造性思维、时间管理、沟通、外语等方面的培训；对操作人员进行企业文化、人际关系技能、个人电脑实务等方面的培训；另外，对于期望接受继续教育，并愿意边学习边为企业服务的员工，公司完全可以通过签约公证合同等方式，资助其深造，具体的培训模式应不拘形式，据企业的发展实际来运作。 2、针对员工心态不佳的对策建立 目前，以人为中心的管理已成为日、美等发达国家激励职工、发掘职工潜力和调动职工积极性、创造性的非常重要的管理方式。因为人是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其执行质量的高低取决于人。如果企业中的绝大多数员工都心态欠佳，就不利于企业决策的制定及方针政策的执行。 （1）尊重员工，重视员工利益 （2）塑造良好的企业文化 3、建立竞争的人力资源选拔配置体系 （1）竞争的人力资源选拔与配置体系的工作流程 结合管道煤气公司的实际情况，设计竞争的人力资源选拔与配置体系如下： 图：管道煤气公司竞争的人力资源选拔与配置体系 动态管理关键环节说明： 工作需求计划 各部门因工作需要增补人员时，由该部门提出“人员增补申请书”，申请上交至劳工科。对于公司急需的中、高级管理人员可随时申报至总公司劳工部。 属公司职工的亲属子女，包括大专以上毕业生、复转军人，凡希望进入管道煤气公司工作的，应在工作分配前到公司劳工科进行登记，如实填写“就业登记表”，就业申请工作可每年进行一至两次。 招聘 劳工科核准各单位提交的人员增补计划，上报至公司经理办公会，经召开经理办公会之后，确定当年人员补充计划，并向登记就业的人员通报当年准备补充的岗位名称、人员数量以及各项要求条件，并向登记就业的人员通报当年准备补充的岗位名称、人员数量以及各项要求条件，同时公布招考时间。申请就业人员可自由选择报考职位，考前将考试有关事项通知符合应考条件的人员，包括考试科目、考试时间、考试地点。新进人员甄选成绩的评分标准分笔试、面试两项，具体比例视岗位不同分别确定。考试成绩评定后，各需增补人员的部门应将考试成绩及录用情况填报至公司经理处，经召开经理办公会批准后即可通知录取人员报到。 岗前培训/脱产培训 对新近员工进行岗前培训是管道煤气公司已固有的一套行之有效的模式。需要补充的是用人部门应对其进行工作技能、工作标准的培训，而培训的考核方式、标准等可由劳工科与用人部门共同制定。 上岗考核及试岗 岗前培训/脱产培训结束后，由劳工科组织进行上岗考核。员工经上岗考核后，到新岗位正式工作或重新上岗前必须经过三个月的上岗考核期，对期末综合考核合格者准予发放上岗证；连续三次上岗考核不合格的人员将退出企业，方式为解除劳动合同或内退。新进员工均应先行试用3040天，试用期间由个部门参照其专长及工作需要，分别规定见习程序及训练方式，并指定专人负责指导。 新进员工试用期满后，由各部门负责指导人员主管填写“新进人员录用意见及核定表”祥加考核（大专以上人员应附实习报告）。如确认其适合则予以正式录用：如认为尚需延长试用期的酌予延长，如确属不能胜任或经安全调查有不法情事者即予辞退。 上岗 试岗期满，凡具备下列条件者方可上岗： a、遵守公司的各项规章制定、服从领导、服从分配 b、具有一定专业文化水平，身体健康 c、具有相应岗位专业知道 d、有一定的组织纪律观念和一定的业务技能 e、经技术考核，达到本岗位上岗条件，可参加竞争上岗。 业绩考核 劳工科和员工所在部门领导共同负责对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，作为员工薪资和岗位晋升的依据，连续三次业绩考核不合格的人员将退出企业，方式为解除劳动合同和内退。 待岗 内部人力资源市场是一个人力资源的蓄电池，用来暂时安置哪些不能符合原岗位能力要求的员工，经劳工科严格审核确定后，这些人员即进入管道煤气公司内部人力资源市场，他们将参加由劳工科安排的专业技术课程的学习，学习时间为半年，学习结束后进行培训考核，考核合格者在公司范围内重新安排工作。 待岗人员的条件： a、 年度考核不合格的人员； b、 不胜任本岗位工作，不能按时完成本岗位所规定的各项任务者； c、 对工作不负责任，不服从工作分配的人员； d、 经常迟到、早退的人员； e、 违反操作规程，造成责任事故，给企业造成经济损失的人员； f、 酗酒闹事，打人骂人，影响正常工作秩序，严重违反劳动纪律者； g、 被公安机关劳教养的人员； h、 违反计划生育政策（超生超育按计生有关规定执行） i、 受到党内开除党籍和行政记打过处分的人员。 待岗人员重新试岗条件： a、 通过参加各类培训，经考试、考核符合本岗位上岗条件且有相应岗位者； b、 经单位对其上岗资格进行审查合格者； c、 有特殊贡献且有相应岗位者。 待岗期限为三个月，待岗期满经考核符合试岗条件且有相应岗位者可进行试岗。待岗人员在待岗期间停发工资、奖金和一切津贴、福利。 内退 内退是用来安置那些不能符合原有岗位能力要求的员工，经三次业绩考核不合格的员工可以内退；内退人员在到达正常退休时间前享受内退待遇，内退人员每月由公司发放基本工资。 解聘与解除劳动合同 职工下岗或辞职均需提前一个月通知员工本人或公司劳工科。解除聘用合同的员工可进入企业人力资源市场重新进行岗位应聘、职前培训和上岗考核。一年内连续三次上岗考核不合格者与公司解除劳动合同。 离职移交工作 应确保原岗位的新接任者完整而清晰地接手工作。 解除劳动合同与解除聘用合同 解除聘任合同的员工依然可以保持与公司的劳动合同关系，还可以进入公司人力资源市场进行重新配置和选择，劳工科保留其人事档案，公司继续发给其基本工资、代缴养老保险金等。并允许其再次进行企业的应聘工作和职前教育，允许其重新进行上岗考核；解除劳动合同的员工实际上已不属于公司的员工，劳工科也不必保留其人事档案，该员工也不再享受公司的基本工资、养老保险等，但依然可以选择进行公司的招聘工作。 （2）员工晋升与中高级管理人才的选聘方案设计 现代企业的成功，经营管理干部队伍是关键。企业未来的盈利能力集中表现在以总经理为核心的公司管理干部队伍是关键。企业未来的赢利能力集中表现在以总经理为核心的公司管理层的执行力度上。因此组建一个得力的领导班子是企业未来成败的关键。企业应特别重视干部队伍的建设，通过严格、科学的考核，选拔出德才兼备、懂经营、善管理的人才，主持企业的日常生产以保证企业的发展战略、经营战略和各种计划得以实施。 选拔的原则 管道煤气公司对于中高级管理人才的选拔及聘用应依据“公平竞争、职适其能、能上能下、合理流动”的原则进行。 选拔的方法 管道煤气公司可优先在公司范围内公开招聘，即内部晋升，通过营造一个公平的市场竞争环境选拔出合格的管理者。如果在公司范围内无法聘用到合适的人员，可采用外部招聘的方式或聘请专业咨询公司负责。 被选拔者的基本条件： a、 个人道德素质高，品行端正； b、 有一定的管理才能，在整个大环境下能够有效地管理自己的人员； c、 在执行总体业务目标时，能够保质保量