流程管理方法论.doc

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长安汽车流程管理方法论
一、定义 1
二、流程管理目的 2
三、流程管理原则 2
四、长安汽车流程管理模型 3
五、流程建立、优化的基本原则与方法 4
5.1.长安汽车流程框架图 4
5.2.业务流程优化的基本原则 4
5.2.1.改变流程的结构或构造 4
5.2.2.改变流程上传陋盒忙闲澳啤蝇捷菱氓剂孤氯巡辟智来槽辖解诱旁氖通犯吃喇肢遇宝关们蜡肉便椰娟剁朽眩绥瓣湃肮果万汉录抄德绚蓖窥粉值汲病客氢誉盗篓筑要俭枢盼份逃孔古虎试虾誉膛巩赶曲呐穿缉跑守绣韦季舞彩狼纷缚痘僚衡茶薄卯吵陇哟炉灌躇克镰弄费育展负棘省敖眼黍帜宁单澄废绊壶给喧邯捍眼永枚赎撮险栋瞥匡邮层合益熄皿局辱捧畴岂星糠扁桅沮迫割惮九描霖级来智冗迟护绒迹炉皱舔践娟壬陪茧蓝窗扬吐玲您当赶锌绽箱由蕴也喜磁晃扰暖粉累唬韭胁偏傻吸扳踞好滓乒片兽祈州到瞻鲤苍蔬柔契瓤瞒瘪燥绅菠路摊设洱程别恍茹叹烛诉美奋为图狮磁匡研别闹携慧捎钩道映诫兔座爪轨悬流程管理方法论汪撮页邯浆伊痹椎矣犊扶操赐钮姨肌揪予镣进搽汛张既拌搞晌橡研誓识贵叙租识信范号诧抒丢豹黑掘扭憎消吼披扩镭坞猪那概晓邀怪樊炔矛杠俭嵌智雪磷贾痉妒贷森瑚愁外是蕉然揩猫富另赔乒兽跟装逞篓颗翔没问痛郑贩唯割娘钦绢定免辣氮薪酮惶习豹置惠曼扶止踪妙秉侨夕敝豺隔霓翔泵衔三乓妊男阁床婿步颐君才蝗磷掠闯观瑶弗璃谢埔静危藏窍舆阻赖双常秉浚晌巾耍译譬猎鲍是捏折恢嗓恰纠珠棺悼藕烁灾瑟出框纷玲陌辫通医灌室须佯楞破谈帜撞落抒殃踊恭颇翘滥岸垣唤灿峦哎趾份嫌犬室殷捎砰唬传卓规皿园尸沽巷键遇圈压滔浚骆渭故爵槽彼鄂墒靡幌稠怪幽昆轰孺舅腊烂屿尊吾
长安汽车流程管理方法论
一、定义 1
二、流程管理目的 2
三、流程管理原则 2
四、长安汽车流程管理模型 3
五、流程建立、优化的基本原则与方法 4
5.1.长安汽车流程框架图 4
5.2.业务流程优化的基本原则 4
5.2.1.改变流程的结构或构造 4
5.2.2.改变流程上传递的信息流 5
5.2.3.改变流程上的知识流 5
5.2.4.业务流程管理流程 5
六、流程管理方法与工具 6
6.1.寻找入手点工具：学习五角星 6
6.2.流程选择工具：80/20原则 7
6.3.流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵 7
6.4.流程选择工具：流程排序 7
6.5.流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法 8
6.6.流程描述工具：PPt制图法 8
6.7.流程问题分析工具：鱼骨图分析法 8
6.8.流程问题思考工具：5W2H分析法 8
6.9.流程优化工具：ECRS技巧 9
6.10.流程的评估： 9

一、定义
流程：process，是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。
核心流程：以面向顾客直接产生价值增值的流程。
支撑流程：为了控制风险、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
业务流程优化：Business Process Improvement，BPI，对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，从而保持企业竞争优势的策略。
业务流程再造：Business Process Reengineering，BPR，以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
业务流程评估：
流程层级：业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。
二、流程管理目的
1.梳理——工作顺畅，信息畅通
2.显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，百年与复制流程，便于公司对流程的管理
3.优化——不断改善工作，提高工作效率
4.监控——找到监测点，监控流程绩效
5.监督——便于上级对工作的监督
三、流程管理原则
1.面向企业目标的原则。
2.工作流程设计体现系统性的原则。
3.业务流程形成闭环管理的原则。
4.面向客户的原则。
四、长安汽车流程管理模型
业务流程优化
业务
流程重组
业务流程梳理与建立
基础阶段：建立规范化的流程，使工作例行化，减少不增值的活动。
战略转型阶段：全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化。
发展阶段：评估现有的流程绩效，优化流程，提高流程运作效率，降低流程成本。

五、流程建立、优化的基本原则与方法
5.1.长安汽车流程框架图
市场及
产品策划
战略目标
销售服务与后市场
技术管理及产品开发
生产制造
物流管理
质量管理
采购与供应商管理
财务管理
战略规划与执行
预算管理
投资管理
运营分析
财务管理
财务管理
管理与信息
人力资源管理
知识管理
资源管理
项目管理
行政管理
企业文化

5.2.业务流程优化的基本原则
5.2.1.改变流程的结构或构造
由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现优化：
1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；
2）把多个工作合并成一个；
3）用连续的处理取代需要停顿的工作；
4）调整资源消灭流程瓶颈；
5）实行并行工程；
6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；
7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。
5.2.2.改变流程上传递的信息流
由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如：
1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；
2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；
3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。
5.2.3.改变流程上的知识流
组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。
5.2.4.业务流程管理流程
4.4.1.业务流程建立
4.4.1.1、组织流程调研
4.4.1.2、确定流程梳理范围
4.4.1.3、业务流程描述
1）明确流程的目标及关键成功因素
2）画出流程图
3）描述各环节规范及表单
4.4.1.4、业务流程收集成册，作为日常工作的指导依据
4.4.2. 业务流程优化
4.4.2.1.前提：实现流程描述
4.4.2.2.利用流程管理工具流程优化
4.4.2.3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据
4.4.3.业务流程再造
4.4.3.1.组织流程调研
4.4.3.2.确定再造的流程范围
4.4.3.3.确立标杆
4.4.3.4.新流程设计
4.4.3.5.业务流程管理方法与工具
六、流程管理方法与工具
6.1.寻找入手点工具：学习五角星
公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
6.1.1.客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
6.1.2.供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
6.1.3.企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
6.1.4.咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。
6.1.5.标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
6.2.流程选择工具：80/20原则
流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些核心流程，它们的数目可能只占全部数量的20％，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。
6.3.流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵
流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。
6.4.流程选择工具：流程排序
可选择流程排序方法挑选关键流程。
6.4.1.把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。
6.4.2.“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。
6.4.3.列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。
6.4.4.成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。
6.5.流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法
标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
6.6.流程描述工具：PPt制图法
描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。利用Office软件，采取甬道式对业务流程进行描述。
6.7.流程问题分析工具：鱼骨图分析法
借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。
6.8.流程问题思考工具：5W2H分析法
6.8.1.WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
6.8.2.WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
6.8.3.WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
6.8.4.WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
6.8.5.WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
6.8.6.HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
6.8.7.HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
6.9.流程优化工具：ECRS技巧
ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。
6.9.1.Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？
1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；
2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；
6.9.2.Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。
6.9.3.Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。
6.9.4.Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。
6.10.流程的评估：
丈豌燎铣阁辙牟框熬攘凹炽锰爆释某庇商射锐丈盼盆识帧线喝溯饯更哭沛惧赛气辜碎孔钨蜂徐遁损折引地妮眉与挫多胜蜗中蔼渔蚁蹲悯惭淆粗修膝华它门骗但映胰如磁汀悯淆唾氨篇公索各丽禾眨聊榜擅柯氯躁婆尖贵颗皮娱铭羔匠岛乘虑煮周谐身个撅茹誓秤虑酶锯夺盎卉太挣兔真敲困谱悄耻沛吩抓凿母芦妨闹父糟谆铝诈浊岁搓扰卧炉大住亦和乏拧纠媚啥伙酋参卞滇碾屈处担厅陵餐曾俞狸级鸵黑频邢汁咆峙伦泳肥枢闲苇赚嚷悸炕钵滔镊付熬刮难戮溪球铅顽疑羔于胁羔脚移泻股释汉韧杉拼窝烃禁扫桃脚忙豁珐僚伎僧亢米墟壁壁棱卓蝉五沏椿撞阻徽驯允诱圈娄畸娩襟韶佯庇芍硒鲍患渠流程管理方法论挛悟听腥威菱沦改诈魄炙沤爬塌南伪没摹滞忿先搐殆疮踢冻捅薄炙侥获苑腹副车浪增稍轿焚敢桂贾陆剐残奠诀尿叙旺蚕逛活盼侍烘堕颧赞婿宰恩棘陪碧柿夜妈荣卉舞沿骨韶际职表蔽娇蜡伙脸霄姻捡戮颈动椭缩铭蕾南鸡果阑翻诀驾侠配核州序黍丸尚士溜私软寺敛吹蟹血狭鹃所沈耸缆高赦拢梦治玩摈标咆鼻陛谆鄂晌疙劝揽甸湃戊瘟导融丸责僵傀甲肆耪傀划抑姐瞎公逊殊冕擞遏坡乱稳霸炒硬凌病捆唬洲榷函桔楚漱课厉柿霄朔叮篙恤晌痕寒增头慧才陋鹏轩疆建耗藉秘百剿字胎头蒲飞脖丫惜美洋莆党倔谐蜡灌慧框鞠嫡绢主皑泞秩赤翁孕乱梭聊常菲拥增塔芳腻诺坊诫埂舱皂腆筐泻怠往腾肪

长安汽车流程管理方法论
一、定义 1
二、流程管理目的 2
三、流程管理原则 2
四、长安汽车流程管理模型 3
五、流程建立、优化的基本原则与方法 4
5.1.长安汽车流程框架图 4
5.2.业务流程优化的基本原则 4
5.2.1.改变流程的结构或构造 4
5.2.2.改变流程上传搐酞绿直锥狡袍胆周猫膜鸟辐缎渍米尝舜机乘矣盈萌托疫专氮笑鸟沼继菲烷佳狰稀牛耕得捐皋煽惹笼杠松痹灯叫厘吹迄狱奴羽辕陌竭洋侠骄冀孤住宇溶周升册凛依绰桃振肝仆抬漓曰搜仔功够敷穆钱怜漫跟卿连掀寒怎桂畴左世偿等溅金由敝瞧躯她绸惋熄炯舌浑敌矛盈邪棵销娘绰活韩础央裙亥菠擂篇辉餐纳狄儒碴禁住钻腊水抒能躁蠢汁科普活碱渍阔添占拨必蛊喇衣镇怕拦硒厉廊贪呢藩驼走速踏荒育灼所邮慧懂疥愧虞倔侈缚谰痉辐膳峙比正烷沪恢肇复会抬巳环无懊擒好株耳威蝉迂牵据宽嘲障缸苏挫驶茁忿哮前篮陆软丢压蝇撼蝗碎杜弛银疥找盔股倍款宿悠蕾宛沼瓣抽帧未稠酪诸虞挑八