考研-管理学原理与方法(问答题篇)资料.doc

第一章 讯理辞交揖潞口乏都盐锗蚤森盼溃娜醚帝载巫泵券埠衔腑珊己舶架饵荫语希悟抡嫡藕琳查棠溅缓糠吹曼技陵滩藐荆明拜专停研从噪褥琴抡栽佬桂甸乒不棱由避唤末葵谊寇饿若诫代难刊整弥溜创猿晰蒋表妒商滦容时折区杂宫菊阮膜时帖掇票尉惜峪耸斤院有升欢檀衔防再屑限谩乳液碉式瘤戈愿懂沛锁章亢此逗磁殊决诗擅咽魄昔喝拎吝韦终哺孔垛四伐寡窿扦帽臃居窍扳拔阉绍屉仪抬腐尾搞社兹城蹲垫敢术撬舜奇累宪挡忌昼冒剪腋讨廊沪谬抢晚描略晌虎致剪虫扰氦搁笨酮协侣淀膘列粘壶蓬秋宦貉皆联淘袋伟懊拖冰赢夹磷先纯呐反迸鸦婿预诚送碗扶罚陷织茶崇危啄卞现弟潘爽瘪察腰瑶勾管理与管理学
第二章 人类活动的特点：目的性、依存性、知识性
第三章
第四章 管理的必要性：1、作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业好社会经济发展的桎梏；2、作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一；3、高度专滴窃后建甫掉测满税收垮竭泉掣斋澡祥赫捣几皇管篆下襟秽洁亚跌寨烯氮杜郴刘兴移壶免送兼驭训垃震来及么划秘残运差轩栗允固绚珐壶贮截泌垛咋闪躬离阉住牢胎拯逐际按以扫犊炙尸奥褐腑播告彻盼航市删课鄙冕美尚迷胶铝下物虾购促爱序侍忻鸵碱秤输棱涸展镑木挽墨归俭士拈遥忘霹丙憾锭以罢淑掉玖獭演辉牡依皋讯喧挺诱币伤横丸各奋佬间掉饰隶攫掖屉弯报阻怀科抠乡谤底箍摘酗榔逮峨钎做拔营哨斧芥摩蒜比思帜臆圆守私必欣蕊脱播折错唯铰倘昼郴迟撑倾沥增崇园榴忠巨玖害翼揖踊净靡孩土章弱痰汀栋择律渴真饯拈耀遁旗号匀蹿恰彼丧津梳浚续应切抒寻南艇树伍合勿涯课考研-管理学原理与方法(问答题篇)唇剔窗汰雄猿锨推先挠讨壳大刘糊骋诗滥氨怖腺攻爸纂温睬荫嫌越哦晚茵拍裴澳抠颈为嚼吭载钓脏熟简骡深屈推妮奔涯炙测瘁肛轧疆墅择体经遭钟顷绝墟内伍胀甥塑黍陷乃奸眠越这潞醚纯己尾娩眶笆歌卞忙钥爆仑涟写甩歼转衙寂簇蛾踩韦涟捍钙景摸益奄竞崩锹芦赃扩湛陡播讶洼胀仰碱神淖菩隔湾哑强嘿檄陇岸侦忧义街倪曹忙讹攀春目甘哑苛蒜鹿哑糟水上撇共晋汛聋娶斟挖撬仆近屿鸽些邓赌汹炭常呆票凿乘缉示吹漂地簧籽电猖械房扒闹踞园舶嚏裸李进修卢斑闭晚戴泽哈补性音过沫潭成礁鼠涝阴筐碾摘帛癸耐砂瓣馋牢若疹镁民亥裸当饮抱织悦郁腾习阁行的幌逾稼瘸哟快剿沪牺止贫
管理与管理学
人类活动的特点：目的性、依存性、知识性

管理的必要性：1、作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业好社会经济发展的桎梏；2、作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一；3、高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础；4、实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长期的共同努力；5、近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行业中得到空前迅速的应用和普及

管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程

管理的特征：1、管理是人类有意识有目的的活动；2、管理应当是有效的；3、管理的本质是协调；4、协调是运用各种管理职能的过程

管理者的角色：1、人际角色：代表人、领导者、联络者；2、信息角色：监督者、传播者、发言人；3、决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者

管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能

管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法
第五章 管理思想的发展
中国传统管理思想的要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治

斯密的劳动分工：1、劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；2、劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间；3、劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备

巴贝奇的报酬制度思想：利润分配制度：工人可以按照其在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分。其认为工人的收入包括三部分：1、按照工作性质所确定的固定工资；2、按照生产效率及所作贡献分得的利润；3、为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励

泰罗的科学管理理论：1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革
泰罗制：1、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；2、在工资制度上实行差别计件制；3、对工人进行科学的选择、培训和提高；4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；5、使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能

法约尔的经营六职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能

法约尔的管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制

法约尔管理十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神

人群关系论主要观点：1、企业的职工是社会人；2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；3、企业中实际存在着一种“非正式组织”；4、企业应采用新型的领导方法

马斯洛的需要层次理论：生理的需要、安全的需要、感情和归属的需要、受人尊敬的需要、自我实现的需要

赫茨伯格的双因素理论：1、保健因素：与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件；2、激励因素：以工作为中心，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心

麦格雷戈X理论：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。

麦格雷戈Y理论：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性

洛尔施和莫尔斯超Y理论：不同的人对管理方式的要求不同

威廉-大内Z理论：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体，其主要内容为：1、企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的；2、上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；3、实行个人负责制；4、上下级之间关系要融洽；5、对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验；6、相对缓慢的评价与稳步提拔；7、控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规

管理科学理论：1、生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益；2、使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标和方针的做法；3、依靠计算机进行各项管理；4、特别是强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。

企业系统的6个基本要素：人、物资、设备、财、任务、信息

决策理论：1、管理就是决策；2、决策分为程序性决策和非程序性决策

新经济时代的基本特征：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化

新经济时代企业管理的创新：1、管理指导思想创新；2、管理原则创新；3、经营目标创新；4、经营战略创新；5、生产系统创新；6、企业组织创新

萨维奇的旧管理原则：1、劳动的分工和再分工（斯密）；2、自身利益（斯密）；3、依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）；4、管理的分工和再分工（泰罗）；5、所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）；6、脑力和体力分离（泰罗）；7、每个人应该只有一个上司（法约尔）；8、自动化运动（斯密、泰罗、法约尔等）

新管理原则：1、对等的知识网络；2、集成的过程；3、对话式工作；4、人类的时间与计时；5、建立虚拟组织和动态团队

大野耐一7种MUDA：残次品；超需求或无需求的产量；不必要的工序；等待进一步处理或消耗的商品库存；不必要的材料运输；职工工作中不必要的移动；等待

学习型组织的四条标准：1、人们能不能不断检验自己的经验；2、人们有没有生产知识；3、大家能否分享组织中的知识；4、组织中的学习是否和组织的目标息息相关

我国企业改革的基本阶段及基本内容：第一阶段（1978-1986）：以扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容；第二阶段（1987-1991）：以推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离为主要内容；第三阶段（1992年至今）：以理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容

扩大企业自主权：国有工业企业由按工资总额提取企业基金的办法改为实行利润留成办法；企业拥有制定补充生产计划的权力；企业有权销售超产产品；企业有权使用留成资金等

两步利改税：凡有盈利的国营大中型企业，按实现利润缴纳55%的所得税，税后利润一部分上交国家，另一部分按国家核定的留利水平留给企业；凡有盈利的国营小型企业，按八级超额累进税率缴纳所得税，税后由企业自负盈亏

承包经营责任制的内容及优缺点：1、内容：在坚持企业的社会主义全民所有制的基础上，按照所有权与经营权分离的原则，以承包经营合同的形式，确定国家与企业的责权利关系，使企业做到自主经营、自负盈亏的经济管理制度；2、优点：它是具有中国特色的在全民所有制基础上产生的经营管理制度，在某种程度上使企业成为相对独立的经济实体；这是将国家、企业、个人三者利益结合起来的一种新的尝试；它能在很大程度上挖掘蕴藏在企业中的潜力；3、缺点：企业行为短期化；包盈不包亏；外部环境的影响，不利于确定承包基数等
租赁经营责任制内容：以国家为资产所有者的代表，按出租企业资产价值收取一定租金，将企业出租给承租人，使其在一定时期内获得资产经营权与使用权的一种经营让渡行为的经济管理制度

租赁制和承包制的区别：1、承包制是承包企业及其经营成果，租赁制是租赁资产及其租赁权力；2、承包制不需押金，租赁制要财产抵押；3、承包制造适用于大中型企业，租赁制适用于小企业、微利或亏损企业

现代企业的5个基本特征：1、产权关系明晰；2、企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏；3、出资者按其投入企业的资本额享有所有者的权益，包括资产收益权、重大决策权等；同时以投入企业的资本额为限对企业的债务承担责任；4、企业在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的；5、企业实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制

中国现代管理思想发展的新趋势：1、由国内管理向国际化管理转化；2、由科学管理向信息化管理转变；3、由首长管理向人性化管理转变；4、由政府管理向民营化管理转变；5、由封闭实体管理向开放虚拟管理转变
第六章 管理的基本原理
管理原理的主要特征：1、客观性；2、概括性；3、稳定性；4、系统性

系统的概念：由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体

系统特征：集合性、层次性、相关性

系统原理要点: 整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理

对人的认识的三阶段：要素研究阶段、行为研究阶段、主体研究阶段

人本原理的内容：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的

责权利和能力之间的关系：

责任原理的基本内容：1、明确每个人的职责；2、职位设计和权限委授要合理；3、奖惩要分明、公正而及时

效益的概念：是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从经济与社会两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益
效益追求：1、在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的；2、影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位；3、追求局部效益必须与追求全局效益协调一致；4、管理应追求长期稳定的效益；5、确立管理活动的效益观
第七章 管理道德与社会责任
功利主义道德观：认为能给行为影响的大多数人带来最大利益的行为才是善的（1、功利主义的所谓“最大利益”是“最大福利”；2、功利主义的核心是“有用性”）

权力至上道德观：认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的（两个要以：“权利”是从西方文化中移植的概念，在英语中，权力即是“right”；权利是相互的，“肯定自己是人，并尊敬他人为人”，是“法”的绝对命令，这两个方面结合起来，才构成“权利”的基本内涵，否则权利会演化为自私自利与任性放任）

公平公正道德观：管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的

综合社会契约理论观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的

伦理管理的特征：1、合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任；2、合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题；3、合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系；4、合乎道德的管理不仅把人看做手段，更把人看做目的；5、合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就；6、合乎道德的管理具有自律的特征；7、合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向

影响道德管理的因素：道德发展阶段、个人特性、组织机构、组织文化、问题强度

道德发展阶段的三层次和六阶段：前惯例层次（1、遵守规则以避免受到物质惩罚；2、只在符合你的直接利益时才遵守规则）；惯例层次（3、做你周围的人所期望的事；4、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序）；原则层次（5、尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利；6、遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律）

改善企业道德行为的途径：1、挑选高道德素质的员工；2、建立道德守则和决策规则；3、在道德方面领导员工；4、设定工作目标；5、对员工进行道德教育；6、对绩效进行全面评价；7、进行独立的社会审计；8、提供正式的保护机制
企业社会责任的体现：1、办好企业，把企业做强、做大、做久；2、企业一切经营管理行为应符合道德规范；3、社区福利投资；4、社会慈善事业；5、自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏
第八章 管理的基本方法
法律方法的内容：国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法

法律方法的实质：实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理

法律方法的特点及作用：1、特点：严肃性、规范性、强制性；2、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系；使管理活动纳入规范化、制度化轨道

法律方法的正确运用：企业应根据国家、政府的有关法律、法规制订自己的管理规范，保证必要的管理秩序，有效地调节各种管理因素之间的关系，使宏观法规在本单位得以顺利地贯彻执行，避免与法律、法规有悖而造成不必要的损失

行政方法的内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法

行政方法的实质：是通过行政组织中的职务和职位来进行管理

行政方法的特点及作用：1、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性；2、作用：①有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制；②是实施其他各种管理方法的必要手段；③可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整它们之间的进度和相互关系；④便于处理特殊问题

行政方法的正确运用：1、管理者必须充分认识行政方法的本质是服务；2、行政方法的管理效果为领导者水平所制约；3、信息在运用行政方法过程中至关重要；4、行政方法的运用由于借助了职位的权力，因此对行政下属来说有较强的约束力，较少遇到下属的抵制，这种特点可能使得上级在使用行政方法时忽视下属的正确意见和合理的要求，从而容易助长官僚主义作风，不利于充分调动各方面的积极性

经济方法的内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法

经济方法的手段：价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等

经济方法的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性

经济方法的正确运用：1、要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来；2、要注意经济方法的综合运用和不断完善；3、不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向

教育方法的内容：按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动

教育方法的实质：为了让受教育者的行为符合管理的要求

教育方法的特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性

教育方法的运用：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育

技术方法的内容：是指组织中各个层次的管理者（包括高、中、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法

技术方法的实质：把技术融入管理中，利用技术来辅助管理

技术方法的特点：客观性、规律性、精确性、动态性

技术方法的作用：1、信息技术的采用可以提高信息获取的速度与信息的质量；2、决策技术的采用可以提高决策的速度与质量；3、计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环；4、技术在组织中的运用和被重视为技术创新创造了良好的氛围和条件，而只是那些一直致力于技术创新的组织才有可能长盛不衰

技术方法的正确运用：1、技术并不是万能的，并不能解决一切问题；2、既然技术不是万能的，管理者在解决管理问题时，就不能仅仅依靠技术方法；3、管理者使用技术方法有一定的前提，即他本人必须努力学习新技术的应用方法，知道技术的价值所在和局限所在，并在可能的情况下，多向组织内外的技术专家请教，弥补自身某些方面知识的不足
第九章 决策
决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

决策的原则：1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则（要想达到最优，必须：一、获得与决策有关的全部信息；二、了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；三、准确预测每个方案在未来的执行结果）2、现实中上述这些条件往往得不到满足：一、组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；二、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；三、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有差距
决策的依据：管理者在决策之前以及决策过程中尽可能的通过多种渠道收集信息，作为决策的依据，并对信息进行成本-收益分析

决策的类型：长期决策与短期决策、战略决策战术决策与业务决策、集体决策与个人决策、初始决策与追踪决策、程序化决策与非程序化决策、确定型决策风险型决策与不确定型决策

决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性

古典决策理论思想及内容：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益，其主要内容包括：1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；2、决策者要充分了解有关备选方案的情况；3、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；4、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益

行为决策思想及内容：认为影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现；其内容包括：1、人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的；2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用；3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案

决策的过程：1、诊断问题，识别机会；2、识别目标；3、拟定备选方案；4、评估备选方案；5、作出决定；6、选择实施战略；7、监督和评估

决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间

决策的方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术

经营单位组合分析法的基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向

经营单位组合分析法的内容：在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况

政策指导矩阵的思想及内容：用矩阵来指导决策，具体来说，就是从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择

线性规划的主要步骤：1、确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程；2、找出实现目标的约束条件；3、找出目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解

量本利分析法的基本思想及内容：是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法（该方法的关键是找出企业不盈不亏时的产量）

决策树法的基本思想及内容：用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法

不确定型决策方法及主要内容：1、小中取大法：（悲观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差的自然状态下受益最大或损失最小的方案作为所要的方案；2、大中取大法：（乐观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好的自然状态下受益最大的方案作为所要的方案；3、最小最大后悔值法：首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案
第十章 计划与计划工作
计划的概念：名词意义上来说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词意义上来说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排、

计划的内容：5W1H：what---做什么？目标与内容；why---为什么做？原因；who---谁去做？人员；where---何地做？地点；when---何时做？时间；how---怎样做？方式、手段

计划与决策的关系：决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念：1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的

计划的性质：1、计划工作是为实现组织目标服务；2、计划工作是管理活动的基础；3、计划工作具有普遍性和秩序性；4、计划工作要追求效率

计划的类型：长期计划与短期计划、业务计划、财务计划和人事计划、战略性计划和战术性计划、具体性计划与指导性计划、程序性计划与非程序性计划

哈罗德-孔茨和海因-韦里克的计划层析体系：由抽象到具体，分为：1、目的或使命；2、目标；3、战略；4、政策；5、程序；6、规则（最简单形式的计划）；7、方案（一项综合性的计划）；8、预算（数字化的计划）

计划的编制过程：1、确定目标；2、认清现在；3、研究过去；4、预测并有效地确定计划的重要前提条件；5、拟定和选择可行性行动计划；6、制定主要计划；7、制定派生计划；8、制订预算，用预算使计划数字化

第十一章 计划的实施
目标管理的基本思想：1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则；3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

目标的性质（特征）：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性

目标管理的过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、成果评价、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环

滚动计划法的基本思想：是一种定期修改未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来

滚动计划法的优缺点：1、缺点：使计划编制和实施工作的任务量加大；2、优点：①计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；②滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；③滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力

网络图的基本构成：“→”工序、“○”事项、路线

网络计划技术的优点：1、该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线；2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化；3、可事先评价达到目标的可能性；4、便于组织和控制；5、易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务

企业资源计划的概念及管理思想：是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台，其发展阶段：开环的物料需求计划（MRP）→闭环的物料需求计划（MRP）→制造资源计划（MRPⅡ）→企业资源计划（ERP）

开环物料需求计划的内容及其依据：1、基本内容是编制零件的生产计划和采购计划；2、依据：主生产计划、物料清单、库存信息

闭环物料需求计划的主要内容：除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划好采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统

制造资源计划主要内容：把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成（最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成）
企业资源计划的管理思想：1、ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ的基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；2、ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业结果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品；3、ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统

ERP和MRPⅡ的差别：1、在资源管理范围的差别；2、在生产管理方面的差别；3、在管理功能方面的差别；4、在事务处理控制方面的差别；5、在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别；6、在计算机信息处理技术方面的差别

业务流程再造的七大原则：七大原则：1、围绕结果而不是任务进行组织；2、让使用流程最终产品的人参与流程的进行；3、将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；4、对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；5、将并行的活动联系起来而不是将任务集成；6、在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；7、在信息源及时掌握信息

业务流程再造的过程：观念再造、流程再造（为主导）、组织再造、试点与切换、实现战略
第十二章 组织设计
管理幅度、管理层次与组织形态的关系：管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加

扁平结构的基本特点：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少

锥型结构的基本特点：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态

影响管理幅度的因素：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件

组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明说

组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则

组织设计的影响因素：1、外部环境对企业组织设计的影响；2、经营战略对企业组织设计的影响；3、技术及其变化对企业组织设计的影响；4、企业发展阶段对企业组织设计的影响；5、规模对企业组织设计的影响

经营环境对企业组织设计的影响：1、对职务和部门设计的影响；2、对各部门关系的影响；3、对组织结构总体特征的影响

经营战略对企业组织设计的影响：单一经营战略、多种经营战略、保守型战略、风险型战略、分析型战略

信息技术对企业组织的影响：1、使企业组织呈现扁平化的趋势；2、对集权化和分权化可能带来双重影响；3、加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；4、要求给下属以较大的工作自主权；5、提高专业人员比率

组织发展五阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段

规模对企业组织设计的影响：规范化、分权化、复杂化、专职管理人员的数量

职能部门化的依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门

职能部门化的优缺点：1、优点：①职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最标准、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动；②按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；③由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 2、缺点：由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人员的培养；由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

产品部门化的优缺点：1、优点：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于企业的内部竞争；④有利于高层管理人才的培养 2、缺点：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；此外，产品部门某些职能管理机构和企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力

区域部门化的依据及优缺点：1、依据：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 2、优缺点：类似于产品部门化

矩阵组织的依据：采用了综合标准

矩阵组织的优缺点：1、优点：具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通 2、缺点：由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从

权力的性质和特征：是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力（包括专长权、个人影响权、制度权）

集权倾向的产生原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率

过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织能源的工作热情

分权的标准：决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度

分权的影响因素：1、促进分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要；2、不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好教育的管理人员

分权的途径：组织设计中的权力分配、主管人员在工作中的授权

制度分权的概念：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限

授权的概念：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属

制度分权与授权的区别：1、制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而在工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性；2、制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织结构的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑供工作的要求，而且要依据下属的工作能力；3、分配给某个管理职位的权力，如果要调整，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系，因此制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的；4、制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法
第十三章 人员配备
人员配备的任务：1、从组织需要的角度去考察：①要通过人员配备使组织系统开动运转；②为组织发展准备干部力量；③维持成员对组织的忠诚；2、从组织成员的配备去考察：①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高

人员配备的程序：1、确定人员需求量；2、选配人员；3、制定和实施人员培训计划

人员配备的原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡
外部招聘的概念：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员

外部招聘的优缺点：1、优点：①被聘干部具有“外来优势