现代商业模式.doc

现代商业模式
KP

关键合作
KA
关键业务
VP

价值主张
CR
客户关系
CS

客户细分

KP
核心资源
CH
渠道通路
C$
成本结构
R$
收入来源

客户细分： 我们正在为谁创造价值？
谁是我们最重要的客户？

大众市场
利基市场
区隔化市场
多元化市场
多变平台或多边市场

价值主张：我们该向客户传递什么样的价值？
我们正在帮助我们的客户解决哪一类的问题？
我们正在满足哪些客户需求？
我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？

新颖
性能
定制化
把事情做好
设计
品牌\身份地位
价格
成本消减
风险抑制
可达性
便利性\可用性

渠路通道：通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？
我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？
哪些渠道最有效？呢些渠道成本效益最好？
如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

自有渠道

合作伙伴渠道

直接渠道

非直接渠道

销售队伍

在线销售

自由店铺

合作伙伴店铺

批发商

渠道阶段

1. 认知

我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知
2. 评估

我们如何帮助客户评估公司价值主张

3. 购买

我们如何协助客户购买特定的产品和服务
4. 传递

我们如何把价值主张传递给客户
5. 售后

我们如提供售后支持

客户关系： 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？
哪些关系我们已经建立了？
这些关系成本如何？
如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？

个人助理
专用个人助理
自助服务
自动化服务
社区
共同创造

收入来源：什么样的价值能让客户愿意付费？
它们现在付费买什么？
它们是如何支付费用的？
它们更愿意如何支付费用？
每个收入来源占总收入的多少？

资产销售
使用收费
订阅收费
租凭收费
授权收费
经纪收费
广告收费

固定定价

根据静态变量而预设价格的定价
动态定价

根据市场情况变化而调整的价格

标价 单独产品、服务或其他价值主 张的固定价格

协商定价 双方或多方面定价格，最终的
（谈判定价） 价格取决于谈判能力或谈判技巧

基于产品 基于价值主张特性的数量或 特性的定价 质量的定价

收益管理定价 基于库存量和购买时间的定价
（通常用于易损资源，例如旅 馆的房间和飞机的座位）

基于客户 基于客户细分群体的 细分的定价 类型和特点的定价

实时市场定价 价格基于市场供给的动态关系
决定

数量定价 基于客户购买的数量定价

拍卖定价 价格根据竞拍结果决定
定价机制

核心资源：我们的价值主张需要什么样的核心资源？
我们的渠路通道需要什么样的核心资源？
我们的客户关系呢？收入来源呢？

实体资产
知识资产
人力资源
金融资产

关键业务：我们的价值主张需要哪些业务？
我们的渠路通道需要哪些关键业务？
我们的客户关系呢？收入来源呢？

制造产品
问题解决
平台\网络

重要合作：谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？
我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？
合作伙伴都执行哪些关键业务？

商业模式的优化和规模经济的应用
风险和不确定性的降低
特定资源和业务的获取

成本结构：什么是我们商业模式中最重要的固有成本？
哪些核心资源花费最多？
哪些关键业务花费最多？

成本驱动
价值驱动
固定成本
可变成本
规模经济
范围经济

式样：

非绑定式商业模式
长尾式商业模式
多变平台式商业模式
免费式商业模式
开放式商业模式

非绑定式商业模式：
非绑定式概念：存在三种不同的基本业务类型：客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素。

绑定的 分拆的 分离的

三种核心的业务类型

产品创新

客户关系管理

基础设施管理

经济
更早地进入市场可以保证索要溢价价格，并获得巨大的市场份额；速度是关键。
获取客户的高昂成本决定了必须获取大规模的市场份额；范围经济是关键。
高昂的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性；规模是关键。

竞争
针对人才而竞争；进入门槛低；许多小公司繁荣兴旺。
针对范围而竞争；快速巩固；寡头占领市场。
针对规模而竞争；快速巩固；寡头占领市场。

文化
以员工为中心；鼓励创新人才。
高度而向服务；客户至上心态。
关注成本；统一标准；可预测和有效性。

例：私人银行

其他产品供应商
咨询
产品研发
营销
平台管理

量定定制的资产 管理服务

金融产品

交易管理

亲密的个人关系

关键客户管理

最富有的个人与亲友

私人银行

私人银行

独立财务咨询师
品牌\信任
产品专利
交易平台
个人网络
销售团队
交易平台

平台管理
研发人力成本
私人银行经理人力成本

管理和咨询费
产品与绩效收费
交通费用

关系业务 产品创新业务 基础设施业务

移动电信行业的业务分拆：

网络维修

服务提供

网络基础
设施经营与维修

电信运营商

网络

规模经济

电信设备制 造商
网络维护

服务提供

营销

语音

数据

内容

客户获取

客户保存

现有客户基础
网络

品牌

客户基础

零售

网络维护营销

语音\数据\服务收入

研发

新产品和服务

电信运营商

知识资产

授权收入

网络运营商

语音
数据
内容
客户获取
客户保存

已有客户基础
品牌
客户基础

零售

营销

服务收入

长尾式商业模式：长尾式商业模式的核心是多样少量。

长尾式关注大量产品种类，每种产品销售量小

最高的20%关注少量产品，每种产品销售量大。

图书出版行业的变革：
传统模式

内容购买
出版
销售

品牌内容
（理想的热点图书）

广泛的读者

出版知识
内容

零售网络

出版/营销

批发收入

新的模式

平台开发
物流

自主出版
服务

利基市场
市场

兴趣社区
在线资料

利基作者

利基读者

平台
按需印刷
基础知识

L网络

平台管理和开发
销售提成（低）
发行服务收费

乐高（LEGO）的新长尾：
乐高工厂：客户设计（玩具）套件
KP

设计全新乐高产品并把它们发到网上的客户，成为（乐高）生产内容和价格的关键伙伴

KA
乐高需要提供和管理平台和物流（服务），允许可以包装和交付客户定制的乐高（积木）套件

VP

乐高通过将用户引入到设计过程，拓展了自己的产品线
CR
乐高工厂为客户建立了一个长尾社区，这些客户都对利基内容真正感兴趣并想超越成品零售（玩具）套件
CS

成千上万个新的客户通过（玩具）套件成为乐高标准积木套件的完美补充。乐高工厂把客户连接在一起，创作着客户化的设计，就这样乐高工厂成为一个客户间匹配的平台，同时提高收入

KR
乐高还没有完全调整它的资源和业务，这些主要是大众市场做优化的

CH

乐高工厂的存在很大程度上依赖网络渠道
C$
乐高工厂利用了在传统零售模式中已经引发了的生产和物流成本

R$
乐高工厂的目标是从大量用户设计的套件中产生一些小的收入。这意味着对传统大批量零售收入的重要补充

多边平台式商业模式：
多边平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。

细分群体≧2

细分群体B

其他

其他

客户细分群体A

细分群体N

Google的商业模式：

定向广告

广告主

定向广告
免费搜索
货币化内容

广告主
网民
内容创作者

Google针对三个不同的客户细分群体提供不同的价值主张。

定向广告
免费搜索
货币化内容

广告主
网民
内容拥有者

关键字拍卖
免费

Google有一个主要的收入来源，这个收入来源补贴平台的其它边。（收入来源被“免费”替换掉）

平台管理
管理服务 拓展研究

定向广告

免费搜索

货币化内容

广告主

网民

内容拥护者

平台成本
关键字拍卖
免费

Wii对决PSP/Xbox相同模式，不同关注点：

高性能家庭

游戏机

游戏机用户

铁杆游戏玩家

游戏开发商

亏本的硬件销售
版税

PSP/Xbox

“家庭游戏机”

接触游戏机用户和廉价的开发成本

休闲玩家

游戏开发商

盈利的硬件销售
版税

Wii关注点

成功：（1)产品（运动控制）的低成本差异化；
（2）关注尚未开发又很少关心技术（休闲玩家）的新市场；
（3）Wii可以从两边都产生收入的双边平台（商业模式）式样。

苹果的平台运营商演变：

切换到了多边 平台商业模式
平台商业模式 的强化巩固
Ipod ipod和iTune iphone和App Store

2001 2003 2008

CD ipod iTune音乐商店 iphone手机推出自有
互联网下载的音乐 应用商店（APP Stone）

免费式商业模式：
至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。

广告：多边平台模式

Metro

公共交通场所分销协议

日报的编写 和印刷
分发

高人流的广告位
免费报纸

免费全市通勤报纸

读者获取
读者保存

广告主

通勤乘客

品牌
分发网络及 物流
广告销售队伍
公共交通
火车站
公交车站
日报的内容、设计及打印
分发

免费报纸
报纸上广告位收费

通过裁减编辑团队，以最大限度地消减成本的方法制作报纸，品质刚好可以满足通勤阅读。
通过免费供应和集中在人流量大的公共区和交通网络发放来确保高流动性。

大规模用户≠自动的广告收入
Facebook

高流量社交网络上的广告位
免费社交网络

规模定制化

广告主

全球网络读者

广告销售队
F网站

免费账号
Facebook上广告位的收费

免费增收商业模式：基础收费，增值收费。

Flickr

雅虎

平台管理

免费基础照片共享

额外付费的照片共享

规模定制

转换成本

非正式用户

大量用户
Flickr平台

品牌

F网站
Y网站
平台开发费用
存储成本

免费受限的基本账号
年订阅免费的高级账号

平台开发所带来的固定成本和沉没成本；
大量非正式用户免费的基本账户；
少量付费的“高级”用户。

开源：变形的免费增收模式

Red Hat

（Linux）开源开发社区

软件支持服务

软件版本化和测试

基于（Linux） 开源的免费软件
持续升级服务和有保障的软件

自助服务和直接接触工程师

自主用户

企业客户

Red Hat
（Linux）软件

R网站
Red Hat全球分支
成本结构包含服务类
公司的成本要素

专业订购
免费软件

Skype

支付业务提供商
分销伙伴
电信运营商伙伴

软件开发

免费互联网和视频呼叫

到电话的廉价呼叫
（Skype Out）

大规模定制

全球网络用户

想打电话的人群

软件开发人员
软件

S网站
配件伙伴

软件开发
投诉管理
免费
Skype Out预付费或订阅
硬件销售
超过90%的Skype用户订阅免费服务
付费Skype Out呼叫账号少于总用量的10%.

Skype对决电信运营商

最大限度的外包

软件开发和网络维修

（相比传统运营商）大体相同的（质量）的语音服务

自动化规模定制

没有网络限制，在全球可达的通话

没有基础设施
100%的低成本软件分销渠道

软件公司的成本结构
90%免费使用
10%付费

保险模式：颠倒的免费增收
REGA

保险公司

提供资助的赞助人

救援行动

救援“保险”

救援行动

赞助人会员

提供资助的赞助人

其他需救援的遇难者

直升机和飞机编队

网络出版物

直升机和飞机编队
救援
赞助费
来自保险公司的支付费用
免费救援行为

多数的用户承担少数索赔客户的成本
诱钓模式
免费移动电话的诱钓模式

设备制造商

服务

免费电话

订阅

合同契约
锁定

客户

网络

网络电话|服务
N*每月订阅
1*免费

剃刀与刀片：吉列

制造商

零售商

营销
研发
物流

剃须刀架

刀片

内建“锁定”

客户

品牌
专利

零售
营销
制造
物流、研发

1*刀架购买
频繁更换刀片

开放式商业模式：开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性创造，来创造和捕捉价值的企业。
创新的原则：

封闭的

开放的
让处于本领域的人才为我们工作
我们需要与企业内部和外部的人在一起工作
为了从研发中获益，我们必须自己来调研、开发和销售
外部的研发可以创造巨大的价值，内部的研发需要成为这种价值中的一部分
如果我们掌控了行业内绝大多数最好的研究，我们就会赢
我们不必从头开始研究，坐享其成即可
如果我们创造了行业内绝大多数最好的创意，我们就会赢
如果我们能最好地利用内部和外部的创意，我们就会赢
我们需要控制自己的创新过程，避免竞争对手从我们的创意中获益
我们应该从其他组织使用我们的创意中获益，并且，无论何时，只要其他组织的知识产权可以扩大我们的利益时，我们就应该购买过来

宝洁：链接和发展

其他公司的知识产权
技术创业家
互联网平台
Your E网站

外部专家
退休专家

内部的研发

内部研发

促进内部研发效率

1. 技术创业家是来自宝洁内部业务部门的高级科学家，他们与外部的大学和其他公司的研究人员建立了良好的关系，他们还扮演了“猎人”的角色，不断寻找外部世界的解决方案以解决宝洁内部挑战。
2. 通过互联网平台，宝洁与世界各地的问题求解专家建立联系，通过像Inno Centives那样的平台，宝洁把自己研究上的难题暴露给了全球各地的宝洁以外的的科学家，成功开发了解决方案即可以获得现金奖励。
3. 宝洁通过YourE网站从退休专家那里征求知识，这是一个由保洁公司专门推出的作为连接外部世界开放创新桥梁的平台。

葛兰素史克的专利池

疑难病症相关知识产权

收购
保留

外部研究在这种

专利池

授权书

连接器：Innocentive

主要的求解者

平台管理
获取“解决 者”和“求解 者”
接触广泛的科学家“解决者”网络

联合“求解者”和“解决者”

接触现金悬赏的科学难题

在线资料

“求解者”（公司）

“解决者”（科学家）
Innocentive包括“解决者”和“求解者”的平台

I网站

平台管理“解决者”和“求解者”的获取

免费接触难题
针对在列难题以奖励方式发放的解决佣金费用

式样总览：

非绑定式商业模式

长尾式商业模式

多边平台式商业模式

免费式商业模式

开放式商业模式

传统模式
（之前）
一种包含了基础设施管理，产品创新和客户关系的整合性商业模式
价值主张仅针对大多数有利可图的客户
一种价值主张只针对一个客户细分群体
高价值、高成本的价值主张仅提供给付费客户
研发资源和关键业务都被集中在企业内部；创意只能在内部产生；成果也只能在内部应用

挑战
成本太高。多种相互冲突的企业文化被整合到一个实体中，带来不利的权衡取舍
针对低价值的客户细分群体提供特定价值主张成本太高
企业无法获得潜在新客户，这些客户感兴趣的是接触企业现有客户群（例如希望接触用户的开发商）

高价格挡住了客户

研发成本过高抑或生产率低

解决方案
将业务拆分成三中独立但又相互联系的模型来处理：基础设施管理；产品创新；客户关系
针对之前的大量低价值的利基客户细分群体提供新的或附加的价值主张所产生的累计收入同样可以有利可图
增加“接触”企业现有客户细分群体的价值主张（例如游戏机厂商为软件开发商提供接触其客户的方法）
针对不同的客户细分提供几个含有不同收入来源的价值主张，其中一个是免费的（或极低成本的）
通过利用外部合作伙伴来提高内部研发资源和业务效率。内部的研发成果被转化为价值主张，提供给感兴趣的客户细分群体

原理
工厂和管理工具的发展允许以更低成本分拆并在不同的商业模式中协作，进而消除了不利的权衡取舍
工厂和运营管理的发展，允许以低成本针对数量庞大的新客户发布量身定制的价值主张

在两个或多个客户细分群体之间搭建的中介运营平台，这些客户细分可以给最初的模型增加收入来源
付费客户群体为免费客户细分群体提供补贴，以便最大限度地吸引客户
从外部资源获取的研发成果成本会更小，并且可以缩短上市时间。未被利用的创新出售给外部后可能带来更多

案例

私人银行
移动营业厅

出版社
乐高

Google
任天堂、索尼、微软的家用游戏机
苹果iPod、iTune、iPhone

广告和报纸
Metro
Flickr
开源
Red Hat
Skype（对决电信运营商）
吉列剃须刀和刀片

宝洁
葛兰素史克
Inno Centive

客户洞察
创意构思
可视思考
原型制作
故事讲述
情景推测

设计 客户洞察----移情图
她的想法和感觉是什么？
什么是她最关注的问题？
忧虑和期望

她听到的是什么？ 她看到的是什么？
她的朋友都说什么？ 环境
老板都说什么？ 朋友
影响者都说什么？ 行为 市场上能提供什么？
外在表现
公开的态度
她是怎么说，于是怎么做的？
痛苦 获得
恐惧 愿望和需求
挫折 成功的衡量标准
障碍 障碍

1. 她看到的是什么？ 描述客户在她的环境里看到了什么？
》环境看起来像什么？
》谁在她周围？
》谁是她的朋友？
》她每天接触什么类型的产品和服务（相对于所有市场产品或服务）
》他遭遇到的问题是什么？

2. 她听到的什么？ 描述客户所处环境是如何影响客户的？
》她的朋友说什么？她的配偶呢？
》谁能真正影响她？如何影响？
》哪些媒体渠道能影响她？

3. 她真正的想法和感觉是什么？ 设法概述你的客户所想的是什么？
》对她来说，什么是最重要的（她可能不公开说）
》想象一下她的情感，什么能感动她？
》什么能让她失眠？
》尝试着描述她的梦想和愿望。

4. 她说些什么又做些什么？ 想象这位客户可能会说什么或者在公开场合可能的行为。
》她的态度是什么？
》她会给别人讲什么？
》要特别留意在客户所说和她真正想法与感受之间的潜在冲突。

5. 这个客户的痛苦是什么？
》她最大的挫折是什么？
》在她和她想要事物或需求达到的目标之间有什么障碍？
》她会害怕承担哪些风险？

6. 这个客户想得到什么？
》她真正想要和希望达到的是什么？
》她如何衡量成功？
》猜想一些她可能用来实现其目标的策略。

创意构思
商业模式创新的多个集中点。

资源驱动 产品/服务驱动
资源驱动型创新起源于一个组织现有 产品/服务驱动驱动型创新是以建立新
的基础设施，抑或转变现有商业模式 的价值主张的方式来影响其他商业模
式构造块

客户驱动 财务驱动

客户驱动创新是基于客户需求，降低 财务驱动创新是由收入来源、定价机制
获取成本或提高便利性的。就像所有 或成本结构来驱动的。同样影响商业模
从单一集中点所引发的创新一样，来 式的其他构造块
自客户驱动的创新同样可以影响商业
模式的构造块

多中心驱动创新是有多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块

多中心驱动

创新构思的过程
1. 团队构成
关键构成：我们的团队是否有足够的多样性来创造新的商业模式构思？
2.全情投入
关键问题：在创造新的商业模式创意之前，我们需要研究哪些要素？
3.拓展
关键问题：针对商业模式的每个构造块，我们都能想到哪些创新？
4.条件筛选
关键问题：什么是我们商业模式创新排序的最重要准则？
5.“原型制作”
关键问题：每个入围创意的完整商业模式是什么样子的？

召集多样化的团队
成员组成：来自不同业务部门
年龄不同
具备不同领域的专业技能
有不同层次的资历
拥有不同经营阅历
来自不同文化背景

头脑风暴的规则
保持聚焦
执行规则---“暂缓判决”、“一次一议”、“争取数量”、“视觉化”和“鼓励疯狂创意”
可视思考
做好准备

热身：蠢牛练习
具体做法：指导与会者用奶牛勾勒出三种不同的商业模式。首先定义一些奶牛的特征（可以生产牛奶、整天不停的吃、每天早晨都叫等等）。让她们根据这些特征设计一个关于奶牛的创意商业模式，给她们三分钟

可视思考
1. 通过便利贴实现视觉化
指导准则：使用粗的马克笔；每张便利贴上只写一个元素；每张便利贴上只写几个词以便捕捉要点
2. 通过绘图来实现视觉化
3. 理解本质 视觉化的语法；抓住大局；查看关系
4. 促进对话 收集参考点；共同的语言；共同的理解
5. 探索创意 灵感出发器；演示
6. 促进交流 建立全企业范围内的共同理解；内部推销；外部推销
7. 针对不同需求的不同类型的视觉化
8. 讲述视觉化的故事
9. 视觉化的故事讲述活动 绘制出你的商业模式；画出每个商业模式元素；设定故事情节；讲述故事

原型制作

陈旧的见解 全新的见解
少数几个商业模式主导着行业 多个商业模式共存和交叉于行业之间
由外到内：行业决定商业模式 由内到外：商业模式转变行业
线性思考 随机思考
过早选择商业模式 探索性选择商业模式
关注实现 关注设计
关注效率 同时关注价值和效率

不同程度的原型：餐巾描述;详细绘制画布；商业案例；现场测试

故事讲述
为什么要讲故事？ 介绍新事物；推销给投资者；鼓励员工参与其中

让新创意不在抽象 要讲得清晰、易懂 调动员工积极性

让商业模式变得不在抽象

公司视角 客户视角
员工观察员 客户的工作 辅导

Kehuj客户
飞 飞方法客户

让未来变得不再抽象

未来的商业模式是什么样的？

激发创意
当前的商业模式