2012中级经济师人力资源精简版.doc

第一部分组织行为学
第一节 需要与动机
1、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
2、动机:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
3、动机三要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。
4、动机分类:内源性和外源性
5、激励:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
6、激励的类型:1）内容:物质激励和精神激励2）作用:正向激励和负向激励3）对象:他人激励和自我激励
第二节 激励理论
一、马斯洛需要层次论1）生理、安全、归属和爱4）尊重、自我实现
1、主要观点1）不同时期表现出来需要的强烈程度不同2）未满足的需要是行为的主要激励源,以获得需要不再有激励作用3）五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要4）可分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要
2、管理上应用1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要 3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
3、局限性:并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
二、赫兹伯格:双因素理论:满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。
1、激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
2、管理上应用:让员工满意¹防止员工不满意;提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
三、奥尔德佛ERG理论:生存\关系\成长需要
各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。
四、美国心理学家戴维.麦克里兰三重需要理论
1、成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。
2、权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望:喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件
3、亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。重视被别人接受和喜欢,追求友谊和合作。容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,充当被管理的角色。
4、出色经理人:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。
五、亚·当斯公平理论:人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。
1、投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分—教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
2、比较方法:纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。
3、恢复公平方法:1）改变自己的投入或者产出2）改变对照者的投入和产出3）改变对投入或产出的知觉4）改变参照对象5）辞职
4、管理上应用1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。
六、弗罗姆:期望理论:人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。
1、效价×期望×工具=动机:效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示;期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示;工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
2、期望理论特色：强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。
3、产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具。
七、强化理论：认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。
第三节 激励理论在实践中的应用
一、目标管理：目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。
1目标管理的基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
2目标管理过程:自上而下，自下而上
3目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈
二、参与管理：让下属人员实际分享上级的决策权。
1、质量监督小组。通常由8到10位员工及1名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
三、绩效薪金制：将绩效与报酬相结合的激励措施。
1、通常采用的方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。
2、优点:减少管理者的工作量。
3、计件工资：通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。
2、按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。
3、斯肯伦计划：它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。
4、斯肯伦计划主张1）组织应结合为一体,不可分崩离析2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。
5、斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会（审核员工提出的建议,找出最佳方案予以实施；负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。
6、斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。
第二章 领导行为
第一节 领导理论
领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
基本特点1）影响力2）指导和激励
一、托马斯·卡约尔特质理论:研究人格特质与能否成为领导的关系上。
1、传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。
2、不足1）忽视下属的需要2）没指明各特质之间相对重要性3）忽视了情景因素4）没有区分原因和结果。
二、伯恩斯改变型领导理论：分为两种类型:交易型和改变型。
1、交易型:强调一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,关注任务的完成以及员工的顺从,更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。交易型领导依靠消极型差错管理,是一种相对平庸的管理
2、改变型:通过更高的理想和组织价值观来激励追随者,能够为组织制定明确的愿景,更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。
改变型领导导致组织在革新和变化中的超额绩效。通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,使组织有效地运转并且健康地成长。
三、罗伯特·豪斯魅力型领导理论，在伯恩斯改变型领导基础上提出。指具有自信且信任下属,对下属有高度期望,有理想化的愿景,及使用个性化风格的领导者。追随者认同领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,且从自身与领导者的关系中获得自尊。
1、魅力是一个归因现象，能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。魅力型领导者道德特征和非道德特征。
四、罗伯特•豪斯路径—目标理论,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。
1、领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导确保下属目标与群体或组织的目标相互配合；领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感（现时的,未来的）。
2、领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。
3、豪斯四种领导行为1)指导式:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序2)支持型:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求3)参与式:主动征求并采纳下属的意见4)成就取向式:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
4、两个权变因素:一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。
五、费德勒权变理论：团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配：领导方式分为工作取向和人际取向；情景因素三个维度:一是领导与下属的关系:二是工作结构:三是职权。任务高度程序化、领导者与员工的关系很好，任务导向更加有助于工作绩效的提高。
六、乔治•格雷恩及其同事领导—成员交换理论（LMX）：团体中领导者在早期就把下属分出圈里人和圈外人；
1、打交道时圈里比圈外有更少的困难；能够感觉到领导者对他们更负责；倾向于投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。圈里人比圈外人承担更高的工作责任感；贡献更多，绩效评估更高。
2、交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。
3、领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。。
4、LMX的推进分为四个阶段1）区分领导—下属的二元探索2）对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查3）对二元合作关系建构的描述4）在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。
第二节 领导风格与技能
领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。领导风格正性负性
一、经典研究：
1.道格拉斯.麦克格雷格的X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。
2.勒温民主与专制模式：研究分析了独裁、民主和放任风格的效果;
3.密歇根大学研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效
4.俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能：关心人与工作管理;
5.特质理论间接涉及了领导风格;而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演重要角色;
6.路径-目标理论划分出了指导、支持、参与和成就取向的领导风格;
7.魅力型和转换型领导者用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属…… 。
8、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。
领导风格理论中，布莱克和默顿的管理方格论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论最有代表性。
二、布莱克和默顿管理方格图
1、横坐标：关心任务.纵坐标：关心人
2、5种组合（1.1）“无为而治”既不关心任务也不关心人（9.1）“任务式”（5.5）“中庸式”（1.9）“乡村俱乐部”对人极端关注（9.9）“最理想”关心任务和人
三、赫塞和布兰查德生命周期理论
1.管理方格理论的扩展，认为影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。
2.成熟度包括工作成熟度与心理成熟度。
1)工作成熟度-知识和技能水平-能力2)心理成熟度-从事工作意愿与动机-意愿
3.四种领导风格①指导式(高工作低关系)②推销式(高工作高关系)③参与式(低工作高关系)④授权式(低工作低关系)
4.对能力低，意愿低的下属，用指导式;对能力低，意愿高的下属，用推销式;对能力高，意愿低的下属，用参与式;对能力高，意愿高的下属，可用授权式。
5.情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。
四、领导者的技能
1.成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
2.管理层级越高，工作中技术技能所占比例越小-概念技能所占比例越大
3.技术技能涉及事，人际技能关心人，概念技能处理观点、思想。
技术技能：一个人对某种类型的过程和技术所掌握的知识和能力。
人际技能：有效的与他人共事和建立团队合作的能力。
概念技能：按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。
技能发展：一是基于领导能力的培养，二是辅导。
第三节 领导决策
决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。
一、决策过程
1、西蒙智力/设计/选择
2、明茨伯格确认/发展/选择
二、决策模型
1、经济理性模型:决策者在任何方面都是完全理性的,具备以下特征:
1)从途径-目标意义上分析,决策完全理性。
2)存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。
3)决策者可以知道所有备选方案。
4)对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。
5)概率计算不存在任何困难性。
2、有限理性模型:相对理性模型而言,西蒙有限模型更加接近现实。观点:
1）选择方案时，试图找自己满意的，满意的标准是有足够的利润、市场份额、价格。
2）决策者认知的世界是简化的模型。
3）决策者在进行选择的时候不必知道所有可能的方案。
4）运用相对简单的经验启发式原则，商业窍门及习惯来进行决策。
与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差异上。
3、社会模型：心理对人的决策行为会产生重要影响。决策者坚持错误决策，称之为投入的增加，产生这种现象的原因主要有四个：①项目的特点;②心理决定因素;③社会压力;④组织的决定因素
三、决策风格：另一种研究行为决策的思路，关注管理者选择的风格。两个维度：①价值取向;②模糊耐受性。
1.价值取向指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。
3.模糊耐受性是指测量决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性)。
4.四种决策风格：前两类倾向于使用独裁的领导风格1）指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身2）分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。3）概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会4）行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。
5.决策者通常使用多种决策风格。
第三章 组织设计与组织文化
第一节 组织设计概述
一、组织设计的基本内容
（一）组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计:
1、组织设计基本内容：1）组织结构设计①新建企业全新设计②现有企业组织结构变革2）各项管理制度和方法设计。
2、分类：静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计（古典的组织设计理论）,同时对组织结构和运行制度进行的设计（现代组织设计理论）。
3、组织设计的程序①确定组织设计的基本方针和原则②进行职能分析和职能设计。组织设计的首要工作③设计组织结构的框架。组织设计的主体工作④联系方式的设计。保证组织结构协调一致，有效运作的关键⑤管理规范的设计。组织结构的细化,起到巩固和稳定组织结构的作用⑥人员配备和培训体系的设计⑦各类运行制度的设计⑧反馈和修正
（二）组织结构设计：为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职责权方面所形成的结构体系。
1、三方面含义①本质是企业员工的分工协作关系②目的是为了实现组织的目标③内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
2、内容①职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系②层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构③部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构④职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
3、三要素:复杂性。任务分工的层次、细致程度‚规范性。使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度ƒ集权度。决策权的集中程度。
4、组织结构设计的主要参数:
1）特征因素①管理层次和管理幅度②专业化程度③地区分布④分工形式⑤关键职能⑥集权程度⑦规范化⑧制度化程度⑨职业化程度⑩人员结构2）权变因素:企业环境/企业战略/企业技术/人员素质/企业规模/企业生命周期等。
二、组织设计的类型
（一）行政层级式（马克斯•韦伯）
1、决定因素:①权力等级②分工③规章 ④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。
2、适用范围 :复杂／静态环境
（二）职能制结构（法约尔模型）
1、职能制主要特点:①职能分工②直线-参谋制③管理权力高度集中
2、职能制优点①相互影响和相互支持的机会较多②可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用③有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,强化专业管理,提高工作效率④整个组织有较高的稳定性⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对企业实施严格控制。
3、职能制缺点: ①狭隘的职能观念②横向协调差③适应性差④企业领导负担重⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才
4、适用范围: ①简单／静态。
②适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
（三）矩阵组织形式
1、矩阵组织形式特点①一名员工有两位领导②组织内部有两个层次的协调③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样
2、矩阵组织形式的优点①有利于加强各职能部门之间的协作配合②有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。③有利于减轻高层管理人员的负担。④有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。
3、矩阵组织形式缺点①组织的稳定性较差②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象③机构相对臃肿,用人较多
4、适用范围: ①复杂／动态②矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业（军工、航天）。
（四）其他组织形式
事业部制形式
1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。
2、事业部优点 （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划（2）增强企业的活力（3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。
3、事业部制缺点1）容易使各事业部只顾自身利益,减弱整个公司的协调一致性2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。
4、事业部制适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。
团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。
虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织的实质。
无边界组织形式。所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。
第二节 组织文化
一、组织文化的概念：控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。
二、组织文化的影响因素1）取决于他们的行为方式和管理风格；2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程；3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。
三、组织文化的功能:1）导向2）规范3）凝聚4）激励5）创新6）辐射
组织文化强调以人为中心的管理方法,核心是创造出共同的价值观念。
四、组织文化的内容和结构
1、内容:创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。
2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。
3、三层之间的关系1）组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的2）物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础3）制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起4）精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。
五、组织文化的类型
1）学院型:培养专才；喜欢雇佣年轻大学生（ibm，可口可乐，宝洁公司）。
2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。资历是关键，年龄经验重要（贝尔、德尔塔航空、联合包裹服务、政府机构和军队）
3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准（咨询、广告机构、软件开发、生物研究）
4）堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足（如大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）
六、组织文化设计：组织的制度化；组织的规范化；组织的管理层次；集权程度；招聘制度；绩效评估体系；薪酬制度。
第三节 组织变革与发展
一、组织变革：组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正
1、变革原因①外部环境包括政治、经济、技术、社会、心理等②内部环境包括组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。
2、变革的征兆（西斯克）:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新
3、组织变革的方法:（1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革（2）以结构为中心的变革（3）以技术为中心的变革4）以系统为中心的变革。
4、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。
二、组织发展概述：有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。
1、组织发展目的：重视人员和组织的成长，合作与参与过程以及质询精神。
2、组织发展观念与目标（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与。
3、组织发展方法：（传统和现代）
传统：1）结构技术:影响工作内容和员工关系的技术；2）人文技术:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。
现代：1）全面质量管理-要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑选具有高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。
2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。

第四章 战略性人力资源管理
第一节 战略性人力资源管理的概述
一、战略性人力资源管理的产生背景
1、1991年巴尼提出，带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。
2、战略性人力资源管理研究开始于20世纪80年代中期，开端标志是德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：-一种战略观”
二、含义：为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。
三、基本观念：战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。四、组织愿意对人力资源进行投资因素: （1）管理层的价值观（2）对待风险的态度（3）员工技能的性质（4）人力资源服务外包的可能性。
五、作用机制：匹配或称为契合,匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。主要包括:外部匹配(纵向整合)与内部匹配(横向整合)。
六、不同战略对人力资源需求
1、成长战略：分内部成长与外部成长战略。1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发，将资源组织起来以强化现有优势。问题:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,改变现有员工的晋升和发展的机会2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）,扩展资源或强化市场地位。问题:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略。
2、稳定战略或维持战略：重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。
3、转向或紧缩战略：一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降，不加薪承担更多工。
七、不同经营战略的人力资源需求
1、成本领先战略：实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。
2、差异化战略：产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。重点是激励创新。
3、聚焦战略：关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。
八、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理：

传统
战略性
职责
职能专家
业务管理人员
焦点
员工关系
与内部及外部客户的合作关系
人员角色
办事员、变革的追随者和响应者
办事员、变革的领导者和发起者
创新
缓慢、被动、零碎
迅速、主动、整体
时间
短期
短期、中期、长期（根据需要）
控制
等级制度、政策、程序
有机的、灵活的，根据成功的需要
工作设计
紧密型的劳动部门、独立、专门化
广泛的、灵活的、交叉培训、团队
关键投资
资本、产品
人、知识
九、战略性人力资源管理的障碍
战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则

第二节 人力资源部门和人力资源工作者
一、人力资源管理者的角色
1、大卫·乌里奇教授的观点

2、人力资源管理者的六项角色模型
可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部,被乌里奇教授称为“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者中间。
二、人力资源专业人员须具备的特征
1）专业技术知识；（2）业务知识；（3）管理变革能力
三、人力资源管理者的职权
1、人力资源管理是所有管理者的责任1）有效的人力资源政策与制度的制定必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持2）人力资源管理制度和政策的落实需要各个部门积极地推行3）选拔、培训、评估、激励实际上由各部门承担。
（二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同
1、职权及其划分
职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者,他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。
2、直线经理的人力资源管理职权
包括指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜能，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。
3.人力资源经理人力资源管理职权
(1)人力资源经理的直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作;第二，在整个组织范围内，人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。(2)人力资源经理的服务职能也包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持

第三节人力资源管理部门绩效评价
一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。
二、人力资源管理活动绩效评估方法
评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。
第五章 人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划概述
（一）人力资源规划的含义
人力资源规划,有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。
人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。
（二）目标：使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现为下述内容: 1）防止人员配置过剩或不足2）确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。
（三）意义：1) 有助于组织发展战略的制定2) 有助于组织人员稳定3) 有助于降低人力资本的开支。
二、人力资源规划的类型
（一）战略性人力资源规划
主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。
（二）战术性人力资源计划：主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容
1）晋升规划：根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案2）补充规划：补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系3）培训开发规划：培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系4）配备规划：配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划5）继任规划：重要管理决策职位6）职业规划：人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。
三、影响人力资源规划的因素
1、外部环境因素:1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋势。形成了更具有差别性的劳动力群体。
2、内部因素:1）技术和设备条件2）规模3）企业经营方向4）组织文化
四、人力资源规划的程序
1、人力资源规划的步骤
1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划2）提供人力资源信息3）人员预测。关键性环节，预测的质量决定着人力资源规划的价值4）供需匹配5）执行计划与实施监控。6）评估人力资源规划。
2、人力资源规划的动态原则
1）参考信息的动态性2）依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性3）执行规划的灵活性4）具体规划措施的灵活性和动态性5）对规划操作的动态监控。

第二节 人力资源预测与平衡
人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。
一、人力资源需求预测：人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。
（一）人力资源需求预测程序：采用自上而下的预测程序,具体程序下:
1）预测组织未来生产经营状况2）估算各职能工作活动总量3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员工作负荷4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员需求量。
（二）人力资源需求预测的方法: 1．定量预测法：定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种:（1）时间序列分析法。通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术（2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。
2．定性预测法：定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有:（1）主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法,主要适用于短期预测,对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。（2）德尔菲（Delphi）法。又称专家决策术,利用专家的经验知识，一般适合于对人力总额的预测。
特点:1)吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性2)不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,,避免了从众行为3)采取了多轮预测的方法,具有较高的准确性。
二、人力资源的供给预测
1、企业内部供给预测方法:
1）人员核查法:人员核查法是静态的预测方法,不能反映人力拥有量未来的变化,多用于短期人力拥有量预测。
2）人员调配图:是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。
3）马尔科夫分析方法:基本思路：找出过去人事变动规律，以此推测未来人事变动趋势。关键是确定出人员转移率矩阵表。特点：①假定转移率是一个固定比例②周期越长预测越准确③受各种因素影响，人员转移率很难准确确定。
2、企业外部人力资源的供给预测
外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其他组织流出人员等
三、人力供给与人力需求的平衡。
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡（两者兼而有之）。
1、供给小于需求：采取以下措施来平衡供需1）从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法2）提高现有员工的工作效率3）延长工作时间,让员工加班加点4）降低员工的离职率5）将组织的某些人力资源业务外包。
2、供给大于需求：发生在企业经营萎缩时期,措施办法有1）扩大经营规模,或者开拓新的增长点2）永久性的裁员,或者辞退员工3）提前退休4）冻结招聘5）缩短工作时间6）对富余员工实行培训。
3、结构性失衡（普遍现象）1）进行人员内部的重新配置,来弥补那些空缺的职位2）进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作3）进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。

第三节 人力资源信息系统
（HRIS）是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。人力资源信息系统可以是人工的,也可以是计算机化的。
一、建立人力资源信息系统的目的
1）促进行政与运营效率。
2）促进组织的战略性人力资源管理
二、人力资源信息系统包括的内容
（1）工作经验代码（2）人口统计特征（3）职业发展（4）产品知识（5）正规教育（6）培训课程（7）迁移局限（8）职业兴趣（9）工作绩效评价
三、人力