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安徽广播电视大学本科毕业论文青岛战尔服饰公司绩效考核存在的主要问题及解决对策作 者： 张 欣 院 系： 开放学院 专 业： 工商管理 年 级： 2010年秋 学 号： 1034001250079 指导教师： 李 强 答辩日期： 成 绩： 内容摘要绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效管理的途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够，考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣。本文通过对青岛战尔服饰公司绩效考核现状的分析就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。关键词：绩效考核 问题 对策目 录引言4一、绩效考核概述4（一）、绩效的意义4（二）、绩效考核的一般程序4（三）、绩效考核目的5（四）、绩效考核的作用5二、青岛战尔公司绩效考核中存在的主要问题及原因分析6（一）、对考核定位的模糊与偏差7（二）、考核方式简单，绩效指标的确定缺乏科学性7（三）、绩效考核信息沟通不畅，考核结果无反馈7（四）、对考核者缺乏监督机制8（五）、考核关系不够合理8三、完善企业绩效考核的对策8（一）、澄清员工对绩效考核的模糊认识8（二）、制定客观、明确的考核标准和科学的考核方法9（三）、公开化和及时反馈原则9（四）、强化考核组织建设，保障绩效考核实施9四、结束语10参考文献：10青岛战尔服饰公司绩效考核存在的主要问题及解决对策引言追求良好的工作绩效，无疑是企业的重要目标，虽然不是唯一的目标，而企业绩效又与员工个人的工作绩效直接相关。因此，绩效考核作为企业人力资源管理的重要职能之一，是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。通过考核，管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据，也可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。通过绩效考核（可简称为考绩），可给员工提供其工作反馈，使其扬长克短，改善绩效，提高能力与素质，起培养作用；考绩结果又是升迁奖惩、培训等人事决策的重要依据。随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。一、绩效考核概述（一）绩效的意义员工的工作绩效，是指他们那些经过考核的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对员工工作绩效的考核，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。所以对绩效的考核是具有监控功能的。管理者对下级的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。（二）绩效考核的一般程序绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。考绩的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。1、横向程序是指按考绩工作的先后顺序形成的过程进行，主要有下列环节：（1）制定考绩标准。这是考绩时为避免主观随意性而不可少的前提条件。考绩标准必须经职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽的职责的正式要求。（2）实施考绩。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据目的，考核可分全面的和局部的。（3）考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考绩的结论。（4）结果反馈与实施纠正。考绩结论通常应与被考核员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点、克服缺点。但另一方面，还需针对考绩中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合结果，所以纠正不仅是针对被考核的员工的，也需针对环境条件作相应调整。2、纵向程序是指按组织层次逐级进行考绩的程序。考绩一般是先对基层考绩，再对中层考绩，最后对高层考绩，形成由下而上的过程。（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。考绩分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。（2）基层考核之后，便会上升到中层部门考核，内容既包括中层干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效。（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（如董事会），对公司这一最高层次进行考绩，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。（三）、绩效考核的目的考绩的目的主要是进行行政管理，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如考绩结果对呗考核者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。考绩的主要目的包括：1、考绩本身首先是一种绩效控制的手段，但它也是对员工业绩的评定与认可。因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，考绩也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。2、按照按劳分配的付酬原则，考绩之后应论功行赏，所以考绩结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励无论如=如何仍是激励员工的重要工具。健全的考绩制度与措施，能使员工普遍感到公平与心服，从而也增强其工作满意感。3、考绩结果又是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。因为通过考绩可以评估员工对现任工作的胜任程度及其发展潜力。4、考绩对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，考绩能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足，需施行辅导与培训。对于培训工作，考绩不但可以发现和找出培训的需要，据此制定培训措施与计划，还可以检查培训措施与计划的效果。5、在考绩中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测评，可通过面谈或其他渠道，将结果向被评员工反馈，并听取反映、说明和申诉。这样，考绩便具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。6、考绩的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，供制定有过决策时作为参考依据。（四）、绩效考核的作用绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为，其作用主要体现在以下几个方面：1、绩效考核是制订人力资源规划的依据通过绩效考核，我们可以得到员工工作绩效的信息，而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题，这有利于我们进一步完善下一阶段人力资源规划,使我们的人力资源规划更加科学，更加切合实际。2、 绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据要想判断员工的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对员工360度的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。因此，招聘调配员工前，必须通过全面、严格的考核，客观、公正地评价员工的素质，合理的进行职位变动，才能更好的招聘调配企业的员工。3、绩效考核是进行员工培训的依据员工的培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，使培训开发做到有的放矢。绩效考核一方面能发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，使培训开发工作有针对性的进行。4、绩效考核是确定劳动报酬的依据现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。5、绩效考核有利于形成高效的工作氛围促进员工职业发展经常对员工的工作表现和业绩进行考核，并及时反馈，要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此，考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，同时有利于形成高效率的工作氛围。通过沟通，可以增进员工相互之间的了解和协作，使员工的个人目标同组织目标达到一致，增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥，通过绩效考核,员工对自己的工作目标确定了效价，他就很可能会努力提高自己的期望值。所以，绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。二、青岛战尔公司绩效考核中存在的主要问题及原因分析青岛战尔服饰有限公司成立于1999年。经过十三年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。随着竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，公司越来越认识到通过改善管理来应对挑战。为此公司从前几年开始，着手从管理上进行突破，其中很重要的一个措施就是实施绩效考核。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施，子公司总经理负责对本公司人员进行考核。子公司根据自身以销售为主的实际情况制定适合自己的考核标准和具体方案，在每月月底正式进行考核，以期能够更全面提高每个人的综合能力和目标完成率。青岛战尔的做法通常是由子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了月末，才会对自己的下属做一个笼统的排序。考核的内部主要包含两个方面：被考核者的业绩；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。这种考核方法，由于仅仅根据被考核者的业绩完成率进行考核，而没有征求被考核者的意见，及业绩完成不理想的原因，由于是上级对下级考核，缺乏有效的沟通反馈机制和必要的监督机制，久而久之，会使员工与领导之间由于缺乏必要的沟通和信息反馈而导致上下级关系紧张，进而引发一系列问题，例如，领导根据员工与自己关系的远近程度而暗箱操作等。青岛战尔服饰有限公司的做法是相当多的民营企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。（一）、对考核定位的模糊与偏差很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。例如，战尔公司各子公司总经理为了能从总部争取到更多的资源，以及为了自己以后的发展积累资本，会更加偏重于对销售业绩的考核，增加员工销售指标，对未能完成指标的加大惩罚。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。这也是为什么很多企业对绩效考核定位比较模糊，甚至出现偏差，考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核。这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。（二）、考核方式简单，绩效指标的确定缺乏科学性一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。战尔公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，折也是为什么说它的考核方式简单，绩效指标的确定缺乏科学性的原因。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。（三）、绩效考核信息沟通不畅，考核结果无反馈 在实际操作中，考核者由于主观或客观上的原因不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，或者由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。这样一来，被考核者不仅从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进，更由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服。出现上述情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。由于绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案（四）、对考核者缺乏监督机制由于总公司不对考核结果进行审核，一切都由子公司领导说了算，造成子公司领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核，结果导致子公司领导在考核中随意滥用权力，考核缺乏监督。在青岛战尔公司，由于经常出现子公司领导随意更改考核结果的现象，并且没有给出合理的解释，这样就造成员工与领导之间出现敌对状态，而且，因为考核投诉渠道不畅通，子公司经理对本公司员工进行考核，员工受到不公正的评价时无处诉冤。不受监督的权力注定有被滥用的倾向。（五）、考核关系不够合理在战尔公司，由于考核仅仅采用上级对下属进行的形式。由于受考核者和员工的私人友情或冲突、个人偏好等非客观因素的影响，使得考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。这与目前多数企业的绩效考核所面临的状况类似。要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而高层可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过销售报表获得数据进行考核是片面的，当然，考核者也不可能得到关于被考核者的全部绩效指标，还需要从与被考核者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。三、完善企业绩效考核的对策 （一）、澄清员工对绩效考核的模糊认识 绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，进而有所改进和提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为核心，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但也应该是一种双向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时，还可以借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。（二）、制定客观、明确的考核标准和科学的考核方法考核标准是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。绩效考核要客观： 1、考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。2、确定考核的内容指标时要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。3、在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。 根据考核的内容和对象选择不同的考核方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否。选择适合每个企业所需要的考核方法要从以下几方面加以衡量和鉴别：1、能体现组织目标和考核的目的。2、能对员工的工作起到正面引导和激励作用。3、能比较客观、公正地评价员工的工作。4、考核方法相对来说比较节约成本。5、考核方法实用性强，易于操作。具体考核方法的简介：（1）、KPI即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。（2）、360度评定法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。（3）、另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考核质量和效果的关键。 （三）、公开化和及时反馈的原则 企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任的设置都应当有明确的规定，并向全体员工公开，以吸引员工参加，而且在考核中要严格遵守这些规定，保证整个考核过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。 （四）、强化考核组织建设，保障绩效考核实施 要使绩效考核科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。结合青岛战尔公司绩效考核状况，个人认为在绩效考核中应采取三级组织考核机制，即：决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考核的最高组织机构，负责考核政策制定；执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考核资料的收集、整理，考核指标的分析；考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同时将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；监督部门同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考核过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考核的有效进行。 四、结束语本文在对绩效考核的相关概念以及存在的问题进行分析的基础上，以“解决问题”的概念的为核心主线，结合青岛战尔服饰公司绩效考核的现状，最后提出了系统的绩效考核方案和解决思路。并对绩效考核工具的使用，提出了具体的建议。参考文献1郇昌英新汶矿业集团绩效考核研究J大连理工大学硕士学位论文，2007.5.2王一江，孔繁敏现代企业中的人力资源管理m上海：上海人民出版社，2006.1.3付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理m北京：电子工业出版社，2009年4余凯成现代人力资源管理沈阳：东北大学出版社，19975沈卯元，陈琪工商管理培训简明读本哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，19976安鸿章现代企业人力资源管理中国劳动社会保障出版社，2003年7杨东龙如何评估和考核员工绩效Performance appraisal中国经济出版社，2001年8奚玉芹企业薪酬与绩效管理体系设计机械工业出版社，2004年