浅析中小型企业绩效考核存在的问题与对策.doc

论文题目 浅析、中小型企业绩效考核存在的问题与对策 作者姓名 专 业 名 称 人力资源管理 准 考 证 号 指 导 教 师 二零一五年内容摘要：企业绩效考核，是企业管理中的一个重要环节，是企业管理的核心职能之一。随着信息技术的高度发达，传统的单一财务评价系统己变得力不从心，无法为企业管理提供及时、准确地决策支持信息和实施控制信息。目前企业绩效考核制度还存在一些问题，怎样才能正确规范人事考核制度，是一个企业制度是否健全完善的标准。 当前，发展中小企业是我国经济发展的必然趋势，但如何抓住机遇，获得长期持久的发展动力，壮大企业实体，是摆在每个中小企业经营者面前的一个重要课题。绩效考核是企业管理中的一个重要环节，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续发展的一个瓶颈。本文通过对常州中小企业绩效考核的现状以及企业在绩效考核方面存在问题的分析，提出了加强中小企业绩效考核的问题与对策分析。关键词：绩效考核；问题；对策目 录引言1一、绩效考核的相关概述1（一）绩效考核的概念1（二）绩效考核的一般程序1（三）合理的考核制度对企业的促进作用2二、常州市东村电子有限公司绩效考核现状分析3（一）企业背景介绍3（二）企业实施绩效考核现状分析3三、常州市中小型企业绩效考核问题及原因分析4（一）绩效考核体系设计的非科学性4（二）绩效考核角度的单一5（三）考核过程的形式化5（四）考核方法的不适应5（五）考核结果无反馈6四、解决常州市中小型企业绩效考核制度问题的对策6（一）制定精确、公平的绩效考核制度体系6（二）做好工作岗位设计分析7（三）确定合理的绩效考核标准7（四）合理的选择考核者和考核信息8（五）进行绩效沟通和绩效反馈9（六）实行差别绩效考核制度的原则9结束语9参考文献10引言中小型企业在我国经济发展中起着重要作用。在我国工商注册登记的中小企业占登记总数的99%，其占我国工业总产值的60%，提供了70%的就业岗位。数量庞大的中小型企业已经是推动我国经济发展的中流砥柱，是保证社会就业和稳定的基础力量。因此，中小企业的发展状况在一定程度上反映了现在的社会经济发展状况。虽然中小企业在蓬勃发展，蒸蒸向荣。但是不少企业的业绩的确不够理想，追究原因，企业绩效考核制度存在一些问题：绩效考核基准模糊化；绩效考核角度的单一；考核过程的形式化；考核结果无反馈；业绩考核方法的选择不当。因此我们认为，建立与企业发展相适应的绩效考核制度最为重要。一、绩效考核的相关概述（一）绩效考核的概念绩效考核通常又被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法，依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。（二）绩效考核的一般程序步骤一：人力资源部门根据组织战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划。步骤二：所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现进行总结，核心是对照考核标准进行逐项评分并计算总分，然后写上自我评价将表格交给直接主管。步骤三：直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，将下属的实际工作过程和工作结果与绩效计划中拟定的岗位职责和考核标准进行对照，以进行客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性评语。步骤四：主管负责与下属进行绩效面谈。步骤五：人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核。步骤六：考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。步骤七：人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。步骤八：各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。步骤九：人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展规划。（三）合理的考核制度对企业的促进作用有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到良好的促进作用，会有效地提高每个员工的工作积极性，能使强者赢得更高的地位和利益，使弱者有压力和向上的动力，最终促进企业目标的实现。1有利于目标的达成。从本质上来讲，绩效考核不仅仅是对工作结果的考核，同时也是对过程的管理。它可以将长期目标分解开来，变成年度指标、季度指标、月度指标，甚至每周指标，不断监督员工来完成这一目标，一个成功的绩效考核体系，能有效地帮助企业来达成目标。2有利于发现问题绩效考核是一个不断的制定计划执行修正错误的过程，这也是一个不断发现问题，改进问题的过程。3有助于合理利益分配如果不与利益挂钩，那么我们的考核就没有任何的意义，让员工的绩效工资与考核的结果挂钩，才能提起员工的工作积极性。4有利于促进个人与企业的发展和成长对企业而言，人才的成长是企业不可或缺的部分。而绩效考的最终目的就是促进企业与员工的共同成长。通过在考核过程中不断发现问题、改进问题，不断促进提升，从而达到个人和企业的双赢。二、常州市东村电子有限公司绩效考核的现状分析（一）企业背景介绍常州东村电子有限公司成立于2004年。多年来公司以义隆、飞凌等数家品牌MCU为核心，配备了一支经验丰富，技术过硬的专业团队，成功地开发出一系列电子产品方案，产品涉及到警用大功率LED手电筒驱动， 大功率军、警用法拉电容手电充电和驱动电路，LED应急灯、LED带功放露营灯，多款数码产品移动电源，各种新、奇、电子礼品方案，小家电、仪器仪表控制电路板，已在国内、外获得了一批长期的合作伙伴！ 公司同时在金坛市薛埠罗村建有自己的工厂，拥有SMT贴片机、THT波峰焊炉及COB绑定机等数十台专业设备，可以为客户提供“全方位一站式服务”。（二）企业实施绩效考核现状分析常州东村电子有限公司执行的绩效考核方法是月度考核，它的考核内容由业绩、态度、技能及劳动纪律组成。其中13%的是态度；9.6%的是技能；其余2.1%的是劳动纪律。图一 绩效考核内容比例图三、常州市中小型企业绩效考核问题及原因分析由于企业从事绩效考核的还不长，企业管理体系还不够完善等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题，从以下案例中加以分析：常州东村电子有限公司是一家生产和销售电子产品的中小企业。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理王先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理李先生收到一份绩效考核表要其填写。李先生对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，李先生便在“工作”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，李先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因”一栏，李先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。李先生填好后将考核表交给副总经理潘先生，潘先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且潘先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后潘先生再把考核表给人力资源部经理刘女士。刘女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的应收账款太多，致使资金周转不灵。刘女士也不知道责任究竟在哪里，况且自己个人的权力有限，便没去多加过问。最后，刘女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也未去采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。常州东村电子有限公司绩效考核主要有以下几点问题。（一）绩效考核体系设计的非科学性 常州东村电子有限公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。李先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。 类似于常州东村电子有限公司，大多数的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、没有量化等形式。第一，中小企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理。没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评。这样极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。（二）绩效考核角度的单一 常州东村电子有限公司所有人员都采取同一种绩效考核方式，所有职位，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。（三）考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须经过，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实的提高。（四）考核方法的不适应 绩效考核的方法有很多，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的缺陷，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适于平衡各方利益相关者，准确地选择和组合考证技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。但是，目前大多中企业既无意识、也无能力适当选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。（五）考核结果无反馈1没有考核信息可以反馈 绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但企业由于长期的封闭式的人事管理制度的，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。 2考核者不愿将考核信息反馈给被考核者考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。常州东村电子有限公司的人力资源部经理刘女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。 3考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者 这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。四、常州市中小型企业绩效考核制度问题的对策分析（一）制定精确、公平的绩效考核制度体系激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点：首先，正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。 其次，确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。 再次，在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。 最后，把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。 （二）做好工作岗位设计分析 在以上案例中，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。（三）确定合理的绩效考核标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。在进行绩效考核时，应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。第一，要明确绩效考核的标准。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化，只有这样才可以让员工清晰的认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能的提高考核者做出判断的客观性，避免模棱两可的考核结果的出现。第二，绩效考核标准要具有可衡量性。可以衡量的标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，比如每一天要售出10件产品或每生产1000件产品中合格率要达到99%等，这些都是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。第三，绩效考核标准要切合实际。标准的设置要建立在工作分析的基础上，只有这样才能保证绩效评价标准是与工作密切相关的。第四，所定的考核标准难度要适中。所定标准要充分考虑到员工的能力，不能过高或过低，因为标准过高让员工可望不可及，容易丧失信心；标准过低侧不易激起员工的工作热情。只有那些合理的并且具有挑战性的标准才是具有最大激励性的。第五，绩效考核标准要有区分度。明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平等，便于考核的时候拉开等级。第六，要充分沟通。管理人员要向员工解释和说明：组织的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？应该制定什么样的工作标准以及工作期限？员工应该向管理者表达：自己对工作目标和如何完成工作的认识，自己所存在的对工作的疑虑和不理解之处，自己对工作的计划和打算，在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源等。（四）合理的选择考核者和考核信息在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价；二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接考评效果；三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的服务对象所占的权重应该是最大的。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经表明，同时评价对员工的计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。（五）进行绩效沟通和绩效反馈良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。 有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。（六）实行差别绩效考核制度的原则中小企业要根据不同的类型和特点制定考核制度，而且在制定考核机制时一定要考虑到个体差异:不一样的工位所适用的考核方式也是不一样的，这就得依据工作分析来进行差别化，工作难度大的工作与容易的工作就不能用同一种考核方法。因此企业在制定考核机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。结束语中小企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，现在很多中小企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多中小企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地使用适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核制度在常州中小企业中的作用。参考文献：1 郑晓明编著：现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，2002年版。2 侯坤：绩效管理制度设计，中国工人出版社，2004年版。3 方振邦：绩效管理，中国人民大学出版社，2003年版。4 曹子祥：绩效考评中常犯的错误以及解决方法，来源：全球品牌网：5 李雯：新晶龙公司绩效管理体系设计，华北电力大学硕士学位论文，2009年。6 秦远建，王金武：如何构建绩效考核体系，汽车工业研究，2005年第10期。7 陈天祥：人力资源管理，中山大学出版社，2001年版。8 石金涛：绩效管理，北京师范大学出版社，2006年版。9 徐斌：绩效管理流程与实务，人民邮电出版社，2006年版。