浅析建筑工程成本控制常见问题及解决方案.doc

开封大学土木建筑工程学院建筑工程管理专业毕业论文
目 录
论文摘要 ……………………………………………………………………………………3
一引言 ………………………………………………………………………………………4
二、成本管理中存在的问题 ………………………………………………………………4
（一）、对工程成本管理人士上的误区 ……………………………………………………5
（二）、缺乏完善的责任权利相结合的奖励制度……………………………………………5
（三）、成本核算体制不适应市场经济的需要………………………………………………5
（四）、忽视事前控制，缺乏成本计划………………………………………………………5
（五）、项目承包方式不科学承包基数不准确………………………………………………6
（六）、对项目经理缺乏有效的激励制度……………………………………………………6
（七）、全员经济意识差，工地材料浪费大…………………………………………………6
（八）、项目经理的约束机制不完善…………………………………………………………6
（九）、控制成本缺乏长期性和战略性………………………………………………………7
二、加强工程项目成本管理的几点建议 ……………………………………………………7
（一）、树立新的成本管理理念 ……………………………………………………………8
（二）、建立健全责任权利相结合的目标责任成本管理体制………………………………8
（三）、实行工程成本管理和全员成本管理…………………………………………………8
（四）、加强成本管理意识，实行全员项目成本控制……………………………………10
（五）、引进激励机制，制定科学承包方式………………………………………………10
（六）、完善项目经理部的规章制度，实现成本控制目标………………………………11
（七）、降低采购成本………………………………………………………………………12
（八）、加强材料费的控制…………………………………………………………………13
（九）、完善合同管理………………………………………………………………………14
（十）、竣工时做好决算管理………………………………………………………………14
三、总结 ……………………………………………………………………………………15
参考文献

论 文 摘 要

　 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面,对此必须要有一些解决方案。
关键词：成本管理 经济效益 企业竞争 存在问题 解决方案
3

浅析建筑工程成本管理常见问题及解决方案
冯其胜
（开封大学 建筑工程管理专业）

一、引言
近年来 ,随着施工企业产值规模的年年上升，产值利润率却大幅度下降 ,导致这种高产值低效益现象的原因固然委多 ,其中最重要的就是企业竞争能力和自我发展能力下降。施工企业加强成本管理 ,努力降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。在市场竞争日益激烈的情况下，施工企业要保持企业的持续稳定发展，只有在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作，。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的的过程。随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的问题，所以过去的成本管理模式已难以适应。因此新的管理模式需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。工程目标成本的管理范围主要有土地成本、财务费用、管理费用、营销费用等包含在内，还包括前期场地平整、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等。此文根据本人对工程项目管理的认识和工作的经验分析，从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，简浅的论述工程项目管理成本控制的方法。
二、成本管理中存在的问题
目前建筑施工项目成本管理中存在的问题在各种各样的建筑施工工程中,施工企业在编制项目预算时基本都有较为周密的工程施工成本,对各环节所发生的费用也非常注重施工项目缓解的成本控制,但仍存在很多表面的或潜在的成本不确定问题,具体表现在：
(一) 对工程成本管理认识上的误区
工程成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不是财务会计人员。长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。
(二)缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制
目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应,以致出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面,即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员,意思一下就算了;对本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失,因为职工所关心的,就是企业的责任权利相结合原则是否有力度。
(三)成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的施工企业成本管理,主要是根据财务部门的决算报告,这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制,只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控,已是既成事实,无可挽回。这种管理模式,与现代企业管理的要求相差甚远。
（四）、忽视事前控制,缺乏成本计划
一些国有施工企业不重视事前控制,获得工程项目后,没有对工程项目进行全面科学的预测,欠缺考虑成本低、效益好的最佳成本方案。有的企业对工程项目连成本计划都没有编制,施工中存在盲目耗费。因缺乏成本计划,使得项目部管理人员不清楚各分项的成本控制目标,因而在施工过程中也不未采取有力措施对成本进行控制,所支出的费用是否需要、合理、真实,财务部门根本无法确认,亦无法监控,往往是项目经理说了算,财务只是机械地反映和归集,最终很容易导致项目成本失控。
（五）、项目承包方式不科学,承包基数不准确
不少国有施工企业以收取管理费的方式来管理工程项目,即按承接工程合同价款的一定比例收取管理费后,余下部分作为项目部的承包基数。这样做虽然简单易操作,但实际上未必能确保管理费的上缴,因不同的工程项目,它的施工方案、施工条件、投标策略、投标价格等诸多影响成本的因素不同,所以上交管理费的能力也不一样。有的企业每收到业主一笔工程款扣除管理费后再拨付给项目部,这样虽能确保管理费的收取,却难以保证工程进度。有的企业由项目部直接向业主收取工程款,但到工程结束后,上交管理费的承诺却是形同虚设。综上所述,不科学的承包方式,不准确的承包基数,很不利于控制成本。
（六）、对项目经理缺乏有效的激励机制
一些国有施工企业,对项目部采取简单的收取管理费方式,或签订项目承包合同,但奖罚不明确,可操作性不强,特别对项目经理并未有有效的激励机制,工程项目的绩效与项目经理个人的报酬未挂钩,干得好与不好,对项目经理的经济利益影响不大,项目部吃大锅饭,未能最大限度地激发项目经理控制成本的热情和责任感,所以项目经理往往只注重工程质量和工期,忽略了对工程成本的管理。项目管理者联盟
（七）、全员经济意识差,工地材料浪费大
由于许多国有施工企业对项目未落实项目成本责任制,更未将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位,施工人员的收入分配只同产量挂钩,没有成本指标,所以导致项目部的施工人员往往只追求产量,不注重成本投入的控制,不注意对材料的管理和合理用料,工地材料失窃现象时有发生,浪费现象随处可见,材料作废料、边角料卖掉的行为亦屡见不鲜,工程材料成本无法得到有效控制。工程完工后的周转材料和剩余材料未及时做好验收转库手续,工地的临设、办公用具未充分二次或多次利用,相应增大了成本。
（八）、项目经理部的约束机制不完善
一些国有施工企业实行项目经理全权负责制,材料采购、工程分包等都由其说了算,权力过大,缺少必要的约束,容易造成少数人利用手中权力为个人牟取私利,创造灰色收入,结果是肥了个人,亏了企业。有些项目部虽有设置工程部、材料部等职能部门,但在材料采购和工程分包方面没有建立完善的约束机制。采购材料未做到货比三家,甚至有些采购人员为了捞取回扣获得不正当收入,高价购进伪劣商品,给企业造成不必要的损失和增大了不应有的支出。特别在工程分包方面没有做到公开招标,存在暗箱操作。这些都不利于加强项目成本的管理。
（九）控制成本缺乏长期性和战略性
　　1、重结果，轻监控成本控制战略既应重视过程监控，也应要重视结果，因为结果是过程监控的最终体现，两者不可有所偏倚。但是，目前我国大多数建筑施工企业只是重视最终的成本控制目标是否达到，轻视甚至根本不考虑控制过程如何实施，如何对其进行有效监控。如果没有过程监控，项目整个施工过程中得到的有益经验就不能得到有效的总结和推广，项目执行过程中出现的问题及其解决办法也得不到很好的总结和吸收，这样的做法对以后的成本控制管理根本没有任何作用。
2、重制定，轻执行建筑类企业一般都比较重视成本控制战略的制定，这一方面是为了满足企业管理程序与形式的要求，另一方面成本费用控制战略对费用的控制也确实有一定程度的指导作用。但是，成本控制战略重在执行，优秀的成本控制战略如果不能得到切实有效的实施，也只是一纸空文。
3、成本控制方法不科学合理在传统的项目成本控制中存在着一种现象十分严重，即经济分析与技术分析脱节。长期以来，投标报价没有把组织设计考虑进去，并且不重视不同技术方案的技术经济评估，不考虑施工方案，因此使项目成本管理失掉了技术支撑。同时，在传统的成本管理模式中，在制定项目报价时，都是依据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算，但是政府提高的各种取费系数是否准确，是否需要调整报价人员并不关心，因此使报价往往忽略市场因素，缺乏竞争力，在竞争激烈的市场经济环境下这种模式必然被淘汰。
三、加强工程项目成本管理的几点建议
针对以上工程项目成本管理中存在的主要问题,必须采取有效措施,以促进项目成本管理工作的完善,降低项目成本,提高国有施工企业的经济效益,增强市场竞争力。
(一)、树立新的成本管理理念
要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。
建立节约的良好习惯，节约是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，来达到到节约。提高项目的科学管理水平入手，增加经济效益。
(二)、建立健全责任权利相结合的目标责任成本管理体制
坚持责任权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层,应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励;反之,对于未完成任务的项目部,应查明原因,总结教训,给予一定的处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制,而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料,为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。
（三）、实行全程成本管理和全员成本管理
成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行事前预测、计划;事中控制、核算;事后考核、分析等一系列的科学管理工作。全员成本管理,就是把项目成本目标落实到项目班子、项目成本员及全体职工中,使人人具有控制成本和促进降低成本的观念。
1、做好成本预测,制定成本计划,确定成本控制目标
成本预测主要是根据各方面的信息、情报或意见,进行推断预测,预测时不但要考虑影响工程成本水平的有关因素,如:物价变化、劳动生产率、物价消耗指标、项目管理办公费用开支以及近期内其它工程实施情况、市场行情等,还应考虑施工方案引起费用变化、辅助工程费、临时设施费、成本失控的风险等费用的预测,以确定工、料、机及间接费的控制标准,从而确定目标成本。而成本计划是项目施工前应做的成本管理准备工作,是项目成本管理系统运行的基础和先决条件,因此,每一工程项目做好成本预测后,首先要根据工程预算、成本预测规划好工程项目的耗费,制定成本计划,包括:材料费、人工费、机械使用费及间接费等,并据以确定成本控制目标,争取目标利润。要按施工进度计划编制月度成本计划和季度成本计划,使项目管理人员心中有数,心中有帐,消除盲目耗费和无计划支出,并在施工过程中通过制定科学的施工方案、先进的施工设计和合理的组织措施来减少成本支出,获取目标利润。其次要注意施工生产过程中的成本控制,财务人员可根据既定的目标成本实施财务上的控制和监督,对工程项目成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常监控,确保每笔费用支出的真实、合理和须要,最终达到“产出”大于“投入”,“所得”大于“所费”。
2、制定奖惩措施,落实项目成本责任制
制定成本控制目标,提出目标利润是一个总的奋斗目标,要控制目标成本、实现目标利润,还应把目标成本分解为责任成本,明确分工,责任到人,具体落实到采购员、仓管员、施工员、工程量核算员以及每个班组的工人等都有相应的责任成本,形成各有关成本中心和成本控制网,由各责任部门进行日常控制、监督和指导,促使全体职工去实现各自的目标成本。同时制定相应的奖惩措施并坚持兑现,以便对成本进行全程管理、全员管理、动态管理及维护公司制度的严肃性,使节约成本,提高效益成为全体职工的自觉行为。
3、强化经济观念,树立全员经济意识
坚持以人为本,加强成本管理中的思想政治工作,统一思想认识,形成“节约光荣,浪费可耻”、“公司是我家,发展靠大家”的企业文化,调动全体职工参加成本管理的主动性和积极性,加大对全体职工包括项目管理人员到普通施工人员经济教育的力度,灌输经济意识,使全体职工深深认识到项目的成本效益直接影响企业的发展,也与自己的经济命运紧密相连,将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位及施工人员后,建立工资收入同产量及成本复合挂钩的分配制度,从而使职工把节约成本作为自己义不容辞的任务。
(四)、加强成本管理的意识,实行全员项目成本控制
项目成本的全员控制,是指建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任制进行职责分工,将成本目标分解落实到部门、班组及个人,防止成本控制人人有责而人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争,施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识,从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性,真正树立起全员成本控制的观念。
（五）、引进激励机制,制定科学的承包方式
工程项目的绩效与项目经理个人的报酬挂钩,能最大限度地激发项目经理控制成本的热情和责任感,这就使项目经理不仅注重工程质量和工期,更加注重对工程项目的成本管理。因此,在工程项目建设中,必须制定科学的承包方式,引进激烈机制。
1、核定合理的承包基数
如前所述,不同的工程项目,其施工方案、施工条件不同,影响成本因素的投标策略、投标价格也不尽相同,所以获取利润的空间也不一样。合理的承包基数是承包者需通过发奋努力才可完成的经济指标,使承包者既有压力又有动力,既有风险又有利益。因此,企业应组织工程的各类技术人员对不同的工程项目根据所签订的工程合同、投标预算、材料价格、合同价格等进行估算,加强项目成本分析,详细列出每一分部的成本,确定目标总成本,作为项目经理与企业签订《项目工程内部经营承包合同》的依据。
2、完善项目工程内部经济承包责任制,明确双方的责、权、利
各施工企业对项目工程的管理应通过以项目经理为承包者的方式,与之签订《项目工程内部经营承包合同》,明确公司与项目经理双方的责、权、利。并建立以项目施工现场为成本控制中心,公司有关职能部门为之服务并实施监督的约束机制。加强项目成本考核,以项目总成本控制情况为主要指标,同时考核质量、安全、工期等指标的激励机制。合同中除制定双方一般的权利和义务外,要特别强调项目经理在确保工程质量和工期,实现安全文明施工的前提下,由项目经理承包的成本。项目经理在公司授权的范围内可行使的职权,如:项目部的人事调动权、工资奖金分配权、进度计划控制权、技术质量决策权等,但对大宗材料采购和分包队伍的选择方面必须明确项目经理的权限,超出权限部分必须由公司有关职能部门与项目经理一道共同把关,以防暗箱操作,利益外流。项目经理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果,亦是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。所以合同中还应明确对项目经理的奖惩规定,如要求项目经理预交一定额度的风险抵押金,项目终审盈余时,按利润超额的一定比例提成,奖励项目经理及退回抵押金。对贡献突出者除按承包合同规定兑现外,再授予优秀项目经理等荣誉称号。项目终审亏损时,如属个人直接责任,除全部没收抵押金和扣发一定月份奖金外,还要处以一次性的罚款并在一定年限内不得再任项目经理,性质严重者则按有关规定追究责任。
3、落实对项目经理承包责任制的考核
对项目经理承包责任制进行考核,其目的和作用是对承包者经营效果或经济责任制履行情况的总结,同时也是对承包者作出符合客观事实的评价。这对于鼓励和进一步调动承包者的积极性,维护施工项目承包制的严肃性、公正性和连续性都大有好处,因此要坚持做好对项目经理承包责任制考核的落实工作。考核应根据企业制定并经职代会通过的《项目经理负责实施办法》、《施工生产承包经营责任制实施办法》、《项目工程内部经营承包合同》等制度性的文件和项目经理在考核期内生产经营的实际效果两大部份为依据;考核以项目总成本控制情况为主要指标,同时考核质量、安全、工期等指标的完成情况;考核周期,由项目部按月(或季)预报,年末由公司有关职能部门组成考核小组进行预考核,项目未完成时项目经理按规定标准只享受岗位工资,项目完成后由公司考核小组对合同规定的各项指标进行全面的考核,根据对各项指标的考核结果,坚定不移地按合同奖罚规定兑现,以体现公司制度的严肃性。同时,要加强施工项目的成本考核。这不仅是对项目经理的考核,还应包括对项目经理部有关职能部门和各承包班组的责任者考核,通过层层考核,督促项目经理及相关责任者更好地完成自己的责任成本,从而保证工程目标成本的实现。
（六）、完善项目经理部的规章制度,实现成本控制目标
施工项目的成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现,并尽可能使实际成本费用降到最低。建立和完善各项规章制度,是实现成本控制目标的根本保证,关键要抓好以下几方面的制度建立、完善与落实。
1、完善劳务分包制度,合理控制人工费
适当配置项目经理部管理人员,减少人力资源的消耗。项目经理部人员配置应面向施工项目现场,满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要,不应设置与施工项目现场关系较少的非生产部门,确保现场管理人员精干、高效。
2、建立、完善材料采购制度和规范材料收发料手续
由于材料是构成工程项目的主要成本,因此建立严格、完善的材料采购制度,规范仓库收发料手续,是控制成本支出,提高经济效益的主要途径之一,同时还能预防采购人员的不良行为。首先,采购制度除规定材料采购的流程、相关部门的职责、各种材料的规定和方式、采购员的报价请购、项目负责人的价格审批等规定外,还应规定采购的材料要向三家以上供应商询价、议价并列表比较,坚持同等价格比质量、同等质量比价格的办法,规定采购员报价请购时,须附上三家以上的书面报价比较表,以供财务部门和项目负责人审核。其次,公司对大宗材料要建立供应商档案,并在材料采购制度中加以明确选择供应商的条件,由质检、材料、财务等有关部门共同对合作过的供应商进行考核,对经济实力强、产品质量好、诚实及讲信誉的供应商进行归档备用,项目经理部大宗材料采购在同等质量及价格的情况下必须在已归档的供应商中选择,否则要作出详细的书面说明。同时,要制定材料物资管理规定,规范材料收发料手续。子
3、规范施工机械操作规程,提高机械设备利用率
施工机械设备使用费是工程成本直接费用的主要组成部份之一,因此,规范施工机械操作规程,对维护施工机械设备完好,充分发挥使用效能,通过合理地组织施工机械设备的配套使用,提高单位时间内生产效能和机械设备利用率,从而降低工程成本具有重大作用。
（七）、降低采购成本
项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，利用供应商之间激烈竞争,组织供应。这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场以原材料为例说明如何进行控制。还有季节性备料，利用和规避材料货源、市场价格等施工受气候影响，处于施工淡季(冬季施工淡季和雨季施工淡季)材料价格普遍下降；材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料，做到淡季不淡，一样可以报出预算，加快资金回收。规避了因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输，而形成的货源紧缺、价格上涨。如：在雨季，东南亚低地国家的露天砖厂有6个月的停产期；水泥厂亦相应停产。而水运则进入黄金季节，适宜沙石料的备料。
利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应，有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。
因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。
（八）、加强材料费的控制
这就要求施工单位和相关造价管理部门在施工过程就重视施工签证，这样做是为了在工程结算时有理有据地对总索赔提出要求。施工单位要善于收集各种有利于自己的施工证据，如设计变更、赶工、不可抗力等签证工作。及时、有效和合理地提出索赔方案，以力求在结算时总体索赔成功，这样做可以为工程方减少施工损失、争取最大利益。材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划。材料采购部门，对照施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。力求用低价材料代替高价材料，再就是对材料价格进行控制，由采购部门在采购中加以控制。对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费。如某项目某天计划现浇60立方米混凝土，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足当次需要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员及时采购或补齐。
（九）、完善合同管理
1、合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理，就是在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被索赔。。要订好合同，第一要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识；第二要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：建设工程施工合同、委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内容清楚，严谨无漏洞。
2、工程分包必须遵守法律法规和合同规定，严格禁止工程转包和非法分包
使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。
（十）、竣工及时做好决算管理
工程完工后，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成。这就要求施工单位和相关造价管理部门在施工过程就重视施工签证，这样做是为了在工程结算时有理有据地对总索赔提出要求。施工单位要善于收集各种有利于自己的施工证据，如设计变更、赶工、不可抗力等签证工作。及时、有效和合理地提出索赔方案，以力求在结算时总体索赔成功，这样做可以为工程方减少施工损失、争取最大利益。
四、总结
总之，随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要对传统成本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本管理手段，实现创新成本管理多元化格局，促进主要管理职能履行的发展形态。在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在成本管理上必须要有创新精神，通过战略成本管理增强活力，提高核心竞争。

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