集团公司对子公司管理机制探讨.doc

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精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 集团公司对子公司管理机制探讨 (2010-05-21 17:17:46) 转载标签：集团公司子公司财经分类：学术论文集团公司对子公司管理机制探讨 -----以股东对公司权利行使的法律规范化为视角罗剑烨胡育工业化属于19世纪，而管理属于20世纪。100多年前，管理尚未为人所识，今天，大量受过良好教育甚至专门于管理教育的人从事着日益复杂浩瀚的管理工作------这其中，以法律规范为手段探索公司管理、股东与公司关系、集团公司与子公司治理等为现代经济社会公司管理问题的重要内容。改革开放之后，集团公司在我国商法领域发展也已近二十年。在有关集团公司管理方面日益完善的同时，也不断暴露出一些深层次的制度缺失问题。本文试图在集团公司母子公司之间管理方面，以股东对公司权利行使法律规范化为角度，讨论并提出一些粗浅的见解。一、集团公司对子公司管理法律机制概述（一）现代有限责任公司的诞生人类创造、经营财富最早开始于简单的物物交换行为，而随着财富的积累，不仅创造财富的行为难能可贵，保护即得财富的安全伴随着财富集中程度的提高变得至关重要。即有财富的安全保护反过来成为人们继续创造新的财富的重要动力之一。利用具有强制性的法律制度保护个体、社团财产作为一个传统内容为法律一贯保护、规范、调整。不论法律保护财产的力度如何强大，但是在现代意义上公司法产生之前，一次经营决策甚至于一次天灾人祸就可让全部财产灰飞烟灭是创造力同富无论如何不能承受之重。而这一弊端随着人类经济社会发展，特别是伴随资本制度日渐发达之后，愈来愈成为财富增加的巨大阻碍。工业革命最早的发源地英国也最早解决了上述难题。 1844年，英国制定了在英国公司法甚至人类公司法发展进程中具有里程碑意义的《合股公司法》，这一法律初步奠定了英国现代公司法的立法模式和框架，标志着现代公司制度的正式出现，也在世界经济发展史上有着重要的意义。 1844年英国的《合作股份公司法》是世界上第一部认可公司独立法人地位的公司法。1855年的《有限责任法》和1856年经修改的《合作股份公司法》奠定了现代公司法的基础，在根本上确立了有限责任和公司独立人格的关键原则。从此企业家能够开发有风险的产业，投资人能够聚集各种资源，金融家能够投资于缺乏资金的发明人等等活动蓬勃发展。（二）集团公司与子公司关系的法律属性在现代公司法理论及各国实践中，不论集团公司还是子公司，其首先均是市场经济主体的有限责任公司或股份有限公司。根据我国《公司法》第4条规定：“公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。” 《企业集团登记管理暂行规定》第4条规定，企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成，母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人；企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。总之，无论当下世界各国的通行立法，还是依据上述我国国内立法，集团公司与子公司关系法律实质即为：股东与公司之间的法律关系。集团公司在法律意义上为股东，而非传统观念为公司的行政上级、主管机构。集团公司对于子公司行使权利的法律依据主要为《公司法》第34、35、38条。集团公司与子公司是相互独立的法人单位，双方均享有独立的财产权，独立行使民事权利，承担民事责任，是平等的法律主体关系。综上所述，集团公司对子公司管理问题的法律属性是股东对于公司的控制、管理或者说是治理问题，亦或者股东、控股股东与子公司关系的处理问题。（三）集团公司对子公司管理（或管控）模式集团公司对子公司的管理模式，按集团公司集权程度不同划分成“全面管控模式”、“战略管控模式”和“财务管控模式”三种管控模式。 1．全面管控模式集团公司从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团公司的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属子公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团公司中，各子公司业务的相关性要很强。为了保证集团公司能够正确决策并能应对各种问题，集团公司的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。IBM公司是这方面的典型。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，IBM事业部都由集团公司进行集权管理，计划由集团公司制定，下属子公司及单位则负责保障实施。 2．战略管控模式集团公司总部负责集团公司的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属子公司（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团公司总部负责审批下属子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属子公司执行。在实行这种管理模式的集团中，各下属子公司业务的相关性也要求很高。为了保证下属子公司目标的实现以及集团公司整体利益的最大化，集团公司总部的规模并不大，但主要在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各子公司间的资源需求，协调各下属子公司之间的矛盾，推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3．财务管控模式集团公司总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属子公司每年只要达到财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团公司中，各下属子公司业务的相关性可以很小。这种典型的财务管理型集团公司比如和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。集团公司主要负责资产运作，因此集团公司总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。以上三种模式为国际关于集团公司对子公司管理模式的较为流行归纳法，无疑，无论采用哪一种的管理模式，前提都是在一个完整有序的现代公司管理法律体系方可能良好运行。而当前我国集团公司对子公司的管理，尤其是国有集团公司对子公司的管理很难说采用的是以上哪一种模式，我们姑且也称之为中国特色。二、我国当前集团公司对子公司管理领域存在的主要问题（一）集团公司与子公司在法律上的定位模糊不清《公司法》第4条明确规定了公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。那么，按照法律规定集团公司与子公司均是具有独立地位的法人。但是，“集团公司和子公司”与“股东和公司”区别的界限在哪里？集团公司行使的权利或职权与股东权利有何不同？范围更大还是更小？这些问题公司法都没有明确的规定。依据《企业集团登记管理暂行规定》第3条：“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。”之规定，集团公司行为的制度依据显然留给了集团章程。由此，我们想象一下集团章程可以在多大程度上授予集团公司权利？是否是等同于股东权利或者范围可以远大于股东权利？而授权的主体应该是？---- 形式上这些问题可以留给“公司意思自治”原则去解决，但实践中情况的复杂程度远远超出以上的想象。笔者以为，法律没有明确集团公司与股东的界限、权利来源、权利边界，导致我国当前公司法律制度实践中集团公司权利可大可小、与公司法关于股东的权利冲突等问题几乎是必然。（二）集团公司超“全面管控模式”大量存在，与公司法律精神相违背经过20多年的发展，集团公司在我国经济已占有重要地位，并一定程度上不断的走向完善。然而，由于历史等原因，我国集团公司特别是国有大型企业集团如中央企业集团较为普遍的采用了一种超“全面管控模式”。超“全面管控模式”是较全面管控模式更为全面、彻底、强烈的管理模式，其会在人事、财务、营销、规章制度、职称评定等等全面参与，行使集团公司大管家式的主导权。超“全面管控模式”被我国集团公司特别是大型国有集团公司看似不自觉的大量采用，究其原因是这样一种模式更为传统计划经济管理模式过来的管理层所适应和认同，甚至于在很多这些企业的从业者感觉不到与计划经济时代行政式的管理有质的变化。另外，超“全面管控模式”也具体强烈的行政管理色彩，是政企不分，至少不完全分开的理念与惯性提供了市场。例子不胜枚举，如中国人寿保险集团公司，据其《中国人寿专业技术资格管理办法》第3条规定：“凡与集团公司和各直属单位签订劳动合同的人员适用本管理办法。”从中国人寿保险集团公司的管理办法以及其具体规定都要求其包括子公司在内的直属单位无条件适用集团公司关于各项工作的规定等。大型国有集团公司不但对其一般意义上的子公司、控股公司行使完全的主导管理权，对其控股的上市子公司也毫不例外，只是在方式方法稍稍收敛、正式规范一些而已。比如广州铁路集团公司对于广深铁路股份有限公司的管理，其超“全面管控模式”的程度与前述中国人寿保险集团公司有过之而无不及。事实上，广铁集团对广深铁路的管理与国内其它铁路局对其下属铁路分局、站段等传统国有非有限责任公司的管理并没有本质的区别。与广深铁路同命相连的还有号称中国铁路第一股的大秦铁路股份有限公司。后者从形式上虽然是一上市公司，但其在人事、财产、规章制度，甚至于纯属公司业务内容的机车车辆调度均完全受控于它的控股股东太原铁路局。我国集团公司超全面管控的管理模式弊端是明显的，其没有边界的管理行为实质上是对公司法有关股东权利的无限扩张，与公司法律规范、法律原则，以及法治理念严重背离。后果便是使子公司不成其为“子”，部分甚至完全丧失独立的行为能力而成其集团公司的组成部分。另外，也必然使得大量子公司先天不足，缺少市场活力与自主性，进而对我国国有企业改革顺利推进、市场经济的不断完善增加阻力。（三）集团公司未能充公发挥其长期发展规划的比较优势，反而消解了其子公司发展的主动性现代公司集团化除了节约管理成的原因外，另一个重要出发点即是发挥集团公司更能从长远、战略上规划发展的比较优势。而集团公司在我国的发展实践上，很多集团公司对自身的发展没有一个清晰的方向，对企业的长远发展的分析、思考不深入，对相关措施、资源调配、激励、执行控制等没有进行系统、深入的分析研究，凭想象的成份较大，员工对企业远景缺乏认同感，致使规划停留在理想状态，随意性较大，脱离实际，相关措施的可操作性较差，从而使得集团公司不能产生应有的作用。集团公司却未能充公发挥其长期发展规划的比较优，而由于缺失民主的传统管理理念的根深蒂固，多数子公司却对集团公司产生较强的依赖性，只是按照母公司的安排开展业务。这一个民营集团公司更为突出。三、改善集团公司对子公司管理的法律对策（一）明确集团公司、子公司的法律定位，厘清集团公司与股东法律概念的关系未来我国不应该仅仅在集团公司设立等程序法方面有所作为,而且应该在集团公司法律实体方面有所创新，有所突破。实体法律规范方面，首推明确集团公司与子公司的地位、权限、职能等。在公司法律法规方面，应就集团公司与股东的联系与区别有所界定。前者应倾向于原则规定，后者则应倾向于具体规定。这些方面在立法上同产权制度改革的法治化是分不开的。为保证未来中国经济的持续稳定地发展，在加快产权制度改革同时及过程中，立法明确国资委、出资人、集团公司、股东等等在法律上的地位是一非常重要的内容。大型国有集团公司特别是中央企业集团由于其在国民经济中的重要地位，以及其作为国有企业改革发展的典型代表，相关政府部门要鼓励这些企业在这一方面首先做出表率。（二）以集团公司章程为核心，使集团公司对子公司管理制度化笔者以为，集团公司对于子公司的管理权限不能脱离股东对于公司的权利范围。事实上，即便在不违反现行《公司法》等法律法规规定及公司法理念、原则、精神的同时，集团公司在实施全局战略规范、整合集团公司资源方面、防止“集”而不“优”等能体现发挥“集团”优势领域仍然具有很大作为空间。首先，集团公司母公司往往作为其子公司唯一或控股股东，可以依据法定程序参与制定或修改子公司章程，制定或修改过程中必须也能够依照《公司法》及股东法定权利为集团公司章程制定作出制度上的安排。例如《公司法》第38条有关股东会职权第11项：“公司章程规定的其他职权”的规定是具有很多弹性，不加以利用是“资源”的浪费。这种安排的关键所在，即子公司章程除了保证集团公司母公司作为股东根据《公司法》规定的权利之外，更重要的是子公司在不损害子公司独立法人地位的前提下，要对未来集团公司能发挥“集团”优势的方面作出“权利能力”和“行为能力”的适当让渡。其次，集团公司章程制定要充分考虑全局性、适当超前性以及战略性。最要防止集团公司在职能上侵犯子公司的独立性。无论是集团公司，还是各子公司、控股公司，都应对其权利边界、行为风险、责任后果等依“法”（集团章程、子公司章程、《公司法》等）作出可预见性的判断。如果说现代公司法理论基础是近代三权分立理论在公司治理上的体现，集团公司母子公司之的管理问题就类似联邦国家联邦与加盟国（或州）的关系处理。各子公司为了共同的福祉，让渡一部分权利他们的“联邦国家”集团公司，但并不失其独立性、自主性的属性。其中的“联邦宪法”就是集团公司章程，而各“加盟国家（或州）宪法”即为子公司章程，各主体在“法律”规定的框架、权力（权利）范围内各司其职、行使权利、履行义务，超越权限会被特别防范。（三）集团公司着眼于中长期规划、企业可持续发展发挥优势战略规划能够明晰企业的努力方向和奋斗目标，是企业持续发展、做强做大的指南针。集团公司要着眼于集团中远期制定战略规划，依照集团公司章程实施并监督。同时，各子公司应在集团战略框架下，综合分析政治经济形势、所处行业的背景状况及企业实际运营等多方面因素，在集团战略框架下制订各子公司发展规划，集团公司对子公司发展规划的制订和确立进行审核和指导。集团公司规划与子公司应相互配合。通过战略规划的制订，一方面使集团公司、子公司对自身进行系统的梳理，明白自身的优势、弱点、企业发展机会和威胁在哪里，确立企业未来发展的主攻方向，给自己准确定位。有利于集团公司、子公司有效调配所掌控的各种资源，最大限度地发挥资源效能，促进其提升核心竞争能力。另一方面，可使集团公司、子公司发展规划相互形成有力的支撑，推动集团整体战略目标的实现。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。 B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√ C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√ C成本报表是对外报告的会计报表。× C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。× C成本会计的对象是指成本核算。× C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√ C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。× D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。× F“废品损失”账户月末没有余额。√ F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√) G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错 G工资费用就是成本项目。(×) G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对 J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√) J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×) J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√ J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错 K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。× Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×) W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对 Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×) Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对 Z直接生产费用就是直接计人费用。X Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√ A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。 A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) ---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------

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