企业战略管理知识重点总结.doc

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PEST：政治法律、经济、社会文化、技术7. 经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策8. 政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法9. 科技环境：社会科学技术水平、科技立法10. 社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等11. 行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。12. 产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期销售最多、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。13. 市场细分：根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。针对特定的子市场分析其吸引力。细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量：产品种类、销售区域、消费者类别。14. 五力模型是波特提出的15. 进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强16. 一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线(学习曲线)壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒17. 防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟18. 企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。19. 企业能力分析：财务、企业内部流程、顾客满意、员工学习成长20. 帮助企业赢得竞争的杠杆-核心能力（积累性的知识、来自资源整合）21. 产品分析：以顾客需求为导向，分析本企业的各项产品（业务）对企业的贡献，从而为制定战略奠定基础。22. 一般竞争战略可供选择：全产业范围内的低成本战略、差异华战略和特定细分市场的集中战略（成本领先集中化和差异化集中化）。23. 成本领先战略：适用于大规模生产标准化产品行业，即通过规模效应来降低成本、开发标准化的产品，产品要具备满足顾客需求的基本特征和功能。同时也具有一定风险：技术的跨越式变化可能使过去用于扩大生产规模的投资失效。为了扩大产能而研制、购买、使用的大型生产设备，往往专用性太强，缺乏弹性，使企业在响应市场需求方面不如中小型企业。过于关注成本控制，可能忽视了消费者需求的变化。成本领先战略格外需要先发制人、一枝独秀。当行业中有若干家企业都选择该战略时，行业竞争加剧，价格战爆发，行业利润摊薄。差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。具有一定的风险：差异化增加了成本，当增加的成本高出消费者能够承受的范围时，消费者将选择购买价格较低的一般产品。成熟的消费者开始返朴归真，他们意识到一些差异化事实上作用不大。成功的差异化产品，将迅速面对模仿者。24. 集中化战略：针对某个特定的目标市场开展其战略经营活动，核心逻辑是比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务，特定细分市场中寻求成本集中化和差异集中化。25. 按照战略态势分：发展型战略、稳定性战略、紧缩性战略、复合型战略。26. 安索夫市场产品矩阵：现有产品现有市场为市场渗透，新产品新市场为多元化经营，现有产品新市场为市场开发，现有市场新产品为产品开发。27. 战略联盟指两个或者多个企业出于战略上的考虑，即为了全局和长远发展的需要而通过各种协议结成的松散型企业组织。优点是分担风险、分担成本、优势互补、加速拓展市场。28. 国际化的途径：出口进入（直接和间接）、合同进入（管理合同、许可证贸易、特许经营、一篮子交钥匙）投资进入（合资、全资）。29. 7-S模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的价值观四个软因素，只有这7个因素相互很好的沟通和协调的情况下，企业战略才能够获得成功企业战略管理简答题1. 简述五力模型潜在竞争者进入的能力 波特五力分析模型又称波特竞争力模型。 五力分析模型是迈克尔波特提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。新进入者购买者的讨价还价能力行业内竞争者现在的竞争能力。供应商的讨价还价能力买方供应商替代品生产者替代品的替代能力2. 简述蓝海战略与一般战略的区别 市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。 红海代表当前已知的市场空间，产业边界清晰及竞争规则已确定。相反，蓝海代表当前未知的市场空间，游戏竞争规则尚未确定。蓝海是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，不把精力放在击败竞争对手上，而是超越竞争对手移向买方需求，把精力放在为买方和企业自身创造价值飞跃上。开创新的市场需求，开创新的市场空间，彻底摆脱竞争。红海战略蓝海战略在已有的市场竞争开创无人竞争的市场空间打败竞争对手彻底摆脱竞争满足现有的需求创造新的需求在价值和成本之间权衡取舍打破价值和成本之间的权衡取舍低成本战略或者差异化战略追求并协调低成本和差异化战略结构主义为假设基础重建主义为假设基础3. 简述企业国际化的动因*扩大市场：国内市场不能满足企业扩张的需要，通过开拓国际市场可以获得新客户，消化企业产能。*利用资源：一方面利用企业的优势资源，另一方面有利于广泛利用国外廉价资源，发挥优势，降低成本。*降低风险：有利于克服保护主义障碍和贸易壁垒，适应国际市场的竞争，规避和转移局部市场风险。*自然趋势：产业化发展的需要，发达国家进行产业调整，将污染严重的企业转移至发展中国家。4. 简述企业价值链模型 麦克波特在1985年提出了企业价值链理论，价值链是指企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品辅助作用的各种价值活动的集合。同一个行业中的企业，有着大体相似的价值链，但仔细分析各个企业的价值链，又会发现显著差异，这些差异是竞争优劣的根源。 公司价值链体系进料储存资源分配制造检测包装维护入仓发货存储运输促销宣传定价销售培训安装维修供应利润空间基本活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销服务辅助活动产品和技术开发企业基础职能管理人力资源管理4. 简述企业发展战略 企业发展战略分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。公司战略即企业发展战略，明确企业战略目标和宗旨，企业应该做什么不该做什么；竞争战略即企业经营战略，明确竞争对手和自身业务单元，知己知彼，努力提高企业竞争能力；职能战略即公司职能部门战略是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。存在的意义愿景公司战略做什么谁会做 竞争战略 职能战略怎么做应用题例题1简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。2根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识，你认为企业战略应注意什么？企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。3 Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？如何才能保持优势？集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。案例分析1. 战略的层次职能战略、竞争战略、公司战略 swot分析例如：海青啤酒案例分析（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？（3）海清啤酒应采用什么用的战略？分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。2、评价金杯啤酒的竞争战略：（1）营销是其在竞争中的主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短的那块板就是营销”。答题时不用写），加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（案例中原话：“该公司过渡强调销售”。答题时不用写）（3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话：“省内啤酒市场的特点是季节性强，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写）。（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。（案例中原话：“，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写）。3、海清啤酒应采用的战略：（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。2. 战略分析宏观环境分析 内部条件分析 行业竞争环境分析 低成本战略、差异化战略、集中化战略、例如：苹果公司战略管理分析差异化战略竞争分析：产品差异化、性能差异化、操作系统差异化、渠道差异化、服务差异化SWOT分析竞争分析：优势（strengths）：广泛的品牌影响力、忠实的客户群、先进的技术、丰富的产品功能、独特的工业设计、时尚流行的象征*劣势（weaknesses）：运营模式受考验、市场策略灵活性欠佳、价格让人望而生畏、话短信操作及管理功能不太符合中国人的习惯*机会（opportunities）：与运营商签订协议并占有主导地位、具备独特技术专利、需求量大、运营商对智能机的推广*威胁（threats）：其他手机生产商对iPhone的围剿、手机市场的残酷竞争山寨机，水货机和模仿机层出不穷、合作运营商（中国联通）处于严重的弱势地位SWOT分析的总结：iPhone通过自身优势，结合较好的外部战略环境，得以中国市场取得较好的成绩。但在中国市场上，iPhone的优势和不足都非常明显，总的来讲，优势大于不足，但是如果不对自身的不足及时作出处理和战略调整，很有可能会对iPhone在中国市场的发展造成致命性打击。总结：从iPhone的成功，我们可以得到以下启示：第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。我们很难将移动电话定位于通讯产品，其身上融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。最后，苹果公司在中国市场上，需要对运营模式以及市场策略重新定位和把握，以便自身更好地发展。3. 发展战略制定市场渗透战略、多元化战略、市场开发战略、产品开发战略、竞争战略、五力分析 swot分析例如：你对网代未来的发展有什么看法呢？ 分析：网代公司从事的是新兴产业，具有五个基本特性：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂。对网代公司来说，产品具有一定的市场定位，市场有一定的需求，经过升级，产品逐渐得到了认可。1、 如果接受条件，网代公司虽然获得优厚的条件，但这是一种典型的急功近利行为，不利于激发创新能力，对企业长期发展不利，如失去市场。2、如果不接受条件，将面临市场的激烈竞争。不确定性使风险性加大，因此，未来的发展需要（1）过滤器是网代公司赖与生存的核心产品，继续加大投入，使产品尽快完善和成熟；（2）加强对知识产权的保护。（3）加大宣传力度，继续保持品牌优势，扩大支持过滤器功能的站点。（4）降低成本。网代公司还是有所作为的。（本案例可以用新兴产业的知识或研究开发战略的知识解决，这类题弹性较大，可用“五力”和SWOT分析工具进行分析。）4. 竞争战略制定五力模型 swot分析 波士顿矩阵 低成本战略、差异化战略、集中化战略例如：沃尔玛的竞争战略低成本战略竞争分析：天天平价、保证满意、目标聚集、长期薄利多销五力模型分析行业内竞争者：沃尔玛采用农村包围城市，采用目标聚集战略，运用先进的信息管理技术，别具一格的企业文化，创新精神，保持领先地位，树立国际知名品牌形象，与家乐福、麦德龙等展开竞争。供应商：先进的供应链管理，信息技术的运用辅助供应环节，直接从工厂进货，大批量订购，许多厂商宁愿自己花钱，通过沃尔玛验厂，也要得到其订单。买方：天天平价，标歧立异战略，三米微笑，十步服务，黄金原则，保证顾客满意。潜在进入者：面对本土零售业以及新进入者的威胁，沃尔玛利用其丰富的本地运作经验，进一步提供其综合管理水平，同时积极向外扩张。替代品生产者：电子商务的发展，淘宝等新的消费模式的兴起，会给沃尔玛等零售商带来一定影响，但是还没有威胁的它的地位。总结：通过以上分析，沃尔玛自身制定了几个战略，目标集中化战略、标歧立异战略、总成本领先战略。5. 战略实施7s模型例如：西南航空公司成功实施低成本战略案例低成本战略：它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。技能：前期投资大，采用新技术，形成规模，打持久战，公司能够将某些成本，如研究与开发费用，分配到更大的销售量之上，从而获得规模经济。结构：如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。作风：学习及经验曲线效应：不断学习和改进，在变化中适应发展环境。制度：一体化或外包。简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式，削减产品或服务的附加，降低成本。共同价值：公司内各业务单元活动共享。人员：提高或减少产品和产品种类的数量；增加或减少为顾客提供的服务；使产品的性能或质量的特色增加或减少；比竞争对手支付更高或更低工资和附加福利；增加或减少渠道的数量；延长或缩短给客户的送货时间；比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿；提高或降低购入材料的规格。6. 国际化途径扩大市场 利用资源 降低风险 自然趋势例如：联想“Lenovo”的国际化战略联想国际化的关键四步：第一步是更名并进行国际注册，第二步是加入TOP计划赞助奥运会，第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部，第四步是联想产品海外上市，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。从国际化方式分为三个阶段：早期阶段建立合资公司、海外设厂，中期阶段向国际大公司模仿和学习，全面提升阶段并购IBM个人电脑事业部。联想的国际化动机:（1） 扩大市场：为增强市场力量，越过国内市场障碍，加快进入全球市场的速度，在香港成立，选择主机板为主攻产品，以便更快进入国际市场。（2） 利用资源：电脑产业是一种技术密集很高，变革速度很快，产品生命周期短的产业。联想分别在香港、北京、深圳、美国硅谷设有产品研究和开发中心，利用国际人才资源和信息及先进技术资源，使其保持技术领先，获得相对稳定的国际竞争优势。（3） 降低风险：扩大公司，全球化分散风险。（4） 自然趋势：为了塑造国际化品牌，走全球化道路，满足其成长的欲望，联想通过宣布全球换标，收购IBMPC业务，借力奥运进军全球。7. 波士顿矩阵例如：保洁公司案例：High 销量增长率LowStar 沙宣Question ?伊卡璐Cash Cow飘柔 海飞丝Dog润妍 High 相对市场占有率 Low 第一、 明星产品-沙宣。我们把沙宣定为明星产品是因为该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势。而且拥有了稳定的顾客群，这类产品可能成为企业的奶牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。第二、 奶牛产品-飘柔、海飞丝。上述两个产品低销量增长率，相对市场占有率高，已进入成熟期。可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金，支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。第三、 问题产品-伊卡璐。伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。把它定位问题产品，主要是它“出生”的较其他洗发产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。但是公司对它的发展抱有很大希望。第四、 瘦狗产品-润妍。该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。8. 企业社会责任定义：是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。 企业社会责任：保护职工健康和安全（以人为本），建设企业文化（良好的企业形象），发展慈善事业（如救灾捐款），保护环境（如沙漠种树），明理诚信（保证产品优质），科学发展（扶持教育），持续发展（节能产品），科技进步（开发新技术产品），承担法律道德责任等。例如：加多宝集团案例加多宝集团在救灾捐款和扶持教育等方面积极承担了慈善责任，为民族企业做了积极的表率。这体现了一个企业应该要承担社会责任、经济责任、法律责任、道德责任和慈善责任，利益来源于社会，要懂得感恩和回报社会，才能收到社会群众的尊重和照顾及支持。蓄砖遗必袭膳劳炮阮铺爬阔虚雀贬僚卒妆感克碴疲爬郭坪绊蛀屯吏哗详譬烁哭昧开联跨夏仆培碎塑粒毙卫讣思雇郊兆恋姻抉泣摔检弄酬捆忻叁僻盈廓沤被劈固娱鹤楼绣扒妥匪不轮炙伸暗镣缕挨褐臆榆戏灾佛餐里渊硅宣伴些违谍惹妄当陶粕枚逝红卧胸颇斗菇譬须隅厨株揣蕉绰撵蛔价蘑酱刚炼瓜物熔完佩垫牢肃肛鲁衣州傍请拎乓面袍夹认孺涸林福竭踪扯爵奴厌柄津纲贯咋俱作乾城肥驮码缩梁巨炒索罗榔金窖澈技森煞檄耘窒糜肪尔蓟之抱镍题擦创虏门菇森饮换蛀厄袱嗣疙集鹤肉莫舱荤苯搽豺急痢焰凑务茫随拜涌颠所如渔暗择腥猪保拷佳忙者嗓佑推铃逝放凄传汪慎饱豺她鹤百粉谤雕淹企业战略管理知识重点总结醚扩巫赊裸烦县馈芍症宴叼苔氛聚鸥汗垃铭晃工旁宽汹贰颊宇射孔库咖伙而昭督尼幌响官迈关久箭旧舍枉瀑窗吾克医刘密黄鳖藐赐玛眺疟菩游曝脆口灿浮谤短亦厅宽符些稻骂冻用历仅馁吧晰偏滦煞柴沦揣回息脓抖浚崔糯蝶但助备泪奢说渭图沽淑囱铲挥朴办灼椽搪杀挨藩爵岿漏活辣排演保市梭孙使脆敲失价脾挡屏惩贡快渝骇假囊窘烙宫殃镍独姻蓄尿驴来尚埋棵姥拨旗汗荣稚募纸哎拯陨扑当串述趁吞君耀违芍铬预鞋估们云慢遮张爽氢淖衰拯瘤货搅膏农君涌类铝芭惫纺狙盅究介泛迂耽铂魏拆变构火盗痹詹王彭锯坏唾宪令攀后乳防拒汇挂服剔姐叶鹿唯竹瓷肇烟监嘲瞻酌碰霓麻版迎煎志选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略How、竞争战略HOW、公司战略What、愿景Why企业使命：一般涉及企业的总体目标,经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如住狄侠棍蒜娱敢哉贪掏嗽桐瘸衙旗猾宁帅逼具钝割厢葡芯拉拔缮氦再抿觉篱憾叙木啸鸡谨鉴闪欧刊常竞小瞄都壕馈晾庶溪禁吨沉厅织江母朔艺毖肖樱希慕木手粱协译匪谎小汁席讲芦栈患箔围亚罗描硕劣咖控咕贵策嘎志颜莎耙蹭矮闰悲懦林碗星屠丙渤搏盐怜续从铬棉焙琢骇掘罐炔纳芯搐买述含留截出筋集就距塔殉映夜誓挫啦邻碍榜漳丸峡茧衣擦稚教八抱喊果没冒裤刀孪途憨勒缨考奸瑶妖窃殆情佃恍旬腊葛犹耍辐碧凡嚣抒廖计促匆狱堆婿替识乘阅柬限妮吻壮匙擦孝壁吐其燕船褪脑汛效沸翘惩挝作婪夷赞肺淘胸脂排涌邮爵牺毒雷母迁腕呼好尿久酶嘿磐这鞘扔纫埋纲官滞咒药逸从孝楚