集团人力资源管理模式.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-集团人力资源管理模式集团型企业的组织架构与普通企业不同，往往是由多级下属企业组成。) 1 r. N1 n0 M! q* y8 |-u9 4 P 3 z第一级是作为集团指挥中心的总部，典型情况下，集团总部只设置一些相关的职能治理部门，这些职能部门主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机构经营治理策略的审核与协调，对外合作与发展等。第二级是集团的二级企业，主要包括二种形式。对于无下属企业的二级企业来说，治理模式要能支持其业务治理与业务流程，提供企业内的决策信息支持，并将必要数据信息上传到集团总部；对于有下属企业的二级企业而言，其性质与集团总部类似，也可看作是其下属三级企业的总部，决策信息也主要来源于下属企业上报的数据。# O: T6 2 % J7 B) a6 r6 J2 p% - c1 l# t) 三级企业是指集团的末端结点，其运作模式与通常意义下的非集团型企业(独立的)基本一样，都以业务为核心.但与独立企业不同的是，这种三级企业在一定程度上还需要受到上级企业的指导与约束，还需要与上级企业进行必要的信息交换。1 |: H8 H! D6 e2 N/ 9 I! E7 x, J1 d, X/ e, R2 y- M3 T在集团化运作模式下，人力资源治理的模式也将因为组织架构的复杂而变得复杂，人力资源治理模式将受到集团各级企业在人力资源治理上集分权关系的影响。. L6 I& xG& K% X- 6 L) i5 G/ R8 V- A* V) 1 h) L6 b集团公司人力资源治理模式5 t7 c; ( e* e! v$ R5 o( T8 M# i( 4 p$ C z集团企业的人力资源治理模式服从于集团治理模式，即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业治理的涉及范围及深度；集团治理模式服务于企业发展战略，是由一系统子治理模式组成，包括财务治理模式、人力资源治理模式、业务治理控制模式，并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定治理及业务流程来固化，最终形成集团治理模式。9 G, 0 i1 ) p) c8 n根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言，集团人力资源治理模式共三种：: x4 Q3 R& b# T* y$ n/ z + W0 4 q# m( ZS% Z; D* ?1、 分散式治理& h f1 I% u9 h M: f, u5 S: l& G* F$ R; E+ q集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身人力资源政策、制度的审核；把握集团的人力资源信息等；而将更多的治理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策答应范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。! z1 o* G2 ?( e n! U1 H& u; M4 k2、 集中式治理% j9 x$ * U: R. s7 d) P整个集团各级企业的人力资源治理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对治理权限，各级下属企业的人力资源治理严格受总部约束，是总部人力资源治理制度、政策的忠实执行者(就如同总部下派的人力资源专员)。: X0 u _. m. s A) l& n: v& .3、 适中式治理2 N* ) m# c0 e7 m! p4 $ jW一般而言，集团人力资源治理很少有严格意义的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，集团总部把握必要的控制权，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团人力资源治理模式。- F8 s( G0 l H) T P% i$ C) E; a. W9 u. u. / Y. p0 & % W3 PM7 s& f7 a- N2 G: F常见集团公司人力资源治理模式操作方式; r c$ K3 7 g- A- r& x7 h: z0 B( M9 z- P集团人力资源治理工作中绩效考核与薪酬治理是核心，其它诸如招聘、培训等项工作是围绕这二个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬治理办法，以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的治理模式的要害是如何既保证总部对下属企业的控制权，又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。1 L; a* ?8 r5 H# ?+ c; D, G. I$ B/ Bd, e+ j- & L: r# t: q! 集团公司高管薪酬考核/ A& r7 o1 e1 Z集团高管是由集团董事会统一任命，一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位，即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层治理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则，集团高管由集团总部统一考核付薪，并实施年薪制，采用目标责任制考核。# L二级单位及三级单位的高管薪酬与考核把握在集团总部手中，加大了对下属企业的控制，同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。4 3 L3 W7 O) ! y; u o! d j6 b! |. : s( k集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织，其主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核，以及如何将考核结果运用到薪酬发放中。6 8 e* i7 : c! & p7 % X( + ? ?* V1 2 Q4 B高管岗位考核以年为周期，高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营治理的部门进行了解与监控，并组织生产经营讨论会，并定期向集团公司最高治理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次，对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。Q4 s% c, y/ h高管的考核指标主要是经济指标，即销售额和利润完成情况，同时还包括治理指标，即对其承担的治理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况，最终得出该高管的考核成绩。 U7 d1 s9 y; w9 O+ J; n2 高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑治理指标与经济指标完成情况决定，当全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。, M4 z6 D% w- K0 R集团非高管岗位薪酬考核. U) x! s8 C: b; r* c6 2 u# g 对于非高管岗位实施岗位工资制，采用KPI(要害业绩指标)考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核，并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控；二级公司负责本公司员工的薪酬考核，并控制三级单位的薪酬考核，三级单位接受上级单位的指导与监控，完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核治理工作，明确总部对二级单位薪酬考核的治理方式及权限。 B- Y3 C& IS- C4 l! q( N% z! |对二级单位薪酬与考核治理1 ?+ r8 ) u! s1 iS, f) U集团对二级单位考核治理的具体方式包括三方面，即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况，指导监督二级单位制定的考核制度；集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性，以及是否按规定制度流程操作；对考核结果进行备案，评价考核结果是否合理。( r. _+ p1 o% :/ i/ WE- U2 g5 c0 b/ J0 A集团总部人力资源部考核治理工作权利包括五项，即监督各二级单位制订绩效治理制度的权利；监督各二级单位绩效考核过程的权利；二级单位中高层考核过程的参与权；二级单位部门经理及员工层要害岗位考核结果的审批权；二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核治理责任包括二项，即负责对二级单位绩效考核工作的培训；负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。0 * % R1 G( L# : M; |3 y7 s9 _v1 d: f5 8 h- e) B; F T集团对二级单位薪酬治理的具体方式包括四方面，即对二级单位年度薪酬总量进行控制，对于超出预算的情况要报总部处理；控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责；控制二级单位薪酬治理制度及薪酬标准；总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。5 S3 8 b+ 5 q K$ O& _* t4 k* ) M(集团总部人力资源部薪酬治理工作权利包括五项，即了解二级单位组织结构及人员编制的权利；对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利；对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权；对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权；监督二级单位日常薪酬治理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬治理工作责任包括二项，即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任；指导二级单位开展薪酬治理工作的责任。+ Q& z$ K u Z0 Z- W对三级单位薪酬与考核治理# w8 P . J6 - ZR: m0 F/ V,集团总部将对三级单位的部分薪酬考核治理权限下放到各二级单位，原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核治理参照集团总部对二级单位的治理模式，就考核而言，集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与治理，以及考核结果的备案与审查；就薪酬而言，总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查。0 . W9 R& 9 - U j. d总部对三级单位考核工作权利包括三项，即监督各三级单位制订绩效治理制度的权利；抽查各三级单位绩效考核过程的权利；三级单位要害岗位(部门经理以上级)考核指标的备案权。总部对三级单位考核相关责任是指对三级单位绩效考核工作的培训。8 N5 N; v总部对三级单位薪酬工作权利包括三项，即对三级单位总经理及其它核心岗位人事档案备案的权利；对三级单位总经理及其它核心岗位人事任免的审批权；对于三级单位薪酬体系及薪酬标准存档备案的权利。总部对三级单位薪酬治理工作责任是指导三级单位制定薪酬制度及薪酬标准。1 ; c9 n* W* 总结, ?. 2 C: b2 Q& BH. Y3 x, s; d/ U( xY7 I# ?力资源治理模式是支持集团发展战略的保证，也是集团治理模式的组成部分，目前许多企业由于快速发展，通过自建分子公司或兼并收购，企业规模不断扩大，可能会出现了失控的危险。很多企业发现了这些问题，及时进行了产业整合，建立了二级单位，并对三级单位的权利与责任进行了界定，但大部分都集中在财务治理方面，却没有熟悉到建立人力资源治理体系的重要性。- H% J! 2 T. G: R$ W! |9 J&从上文可以看出，薪酬治理主要是解决激励问题，而绩效考核治理一方面是战略有效实施的保证，使员工按计划完成工作任务，同时它也是有效的激励手段。集团公司缺少有效的人力资源治理体系，虽然可以采取其它的经营治理方式来控制下属公司员工的工作，但由于没有同薪酬合理挂钩，必然会导致激励性不足，总部无法對整个集团进行有效的控制。, o9 g% - 本文所述集团人力资源治理模式是为了解决某些集团公司常见的人力资源治理问题，当涉及具体某个企业时，需要综合考虑企业发展历史、企业所处行业、企业规模、治理层操作能力等影响因素，进而对薪酬考核治理方式进行合理地调整，才能真正解决集团公司的问题。在建立集团人力资源体系的过程中，由于需要了解各类专业知识及平衡集团某些团体的利益，建议聘请专业的治理咨询公司进行操作，以保证最终方案的可实施性。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-