销售团队目标管理与执行.doc

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销售团队目标管理与执行
【58培训网】

【课程收益】　　
1、从忙碌到课堂，明确销售领导人角色定位，摆脱盲点和误区；
　　2、从理论到实操，梳理管理思路，拓展管理视野，提升领导艺术；
　　3、从讲解到分享，以大量案例为线索，引入那些成功团队的管控方法；
　　4、从学习到执行，提供高效管理工具与策略，直接落实于您的工作；
　　5、从创新到提升，驱动您的销售团队二次创业，推动可持续发展；
　　6、本课程让学员掌握15套销售团队管理的实战技能，以有效改善现实困境，大幅度提升销售团队工作效率和整体业绩。
　　【课程大纲】 第一讲 销售领导力什么是销售领导力
职业发展与领导力
　　呈现领导力的人格特质
　　领导力行为
　案例：2005年，团队没有完成任务，沈总毅然决定……领导决策艺术
　　决策的三角关系
　　决策程序
　　决策方向的六角过滤法
　　方案评估的框架思路
　　决策的六大原则
　案例：刘硕真绝地求生……用人策略
　　各岗位的选用标准
　　用人前的考察
　　对新任经理的支持
　案例：百事可乐公司对销售经理的培养计划……销售组织的授权
　　对销售经理的授权
　　对销售人员的授权
　　授权的4个常识
　分组讨论：任经理上任三个月，最大的困惑是无法进入角色……为什么？领导者威慑力
什么是领导者威慑力
如何用好威慑力
第二讲 销售团队建设团队建设的6大任务
销售组织建设
　　业务规划
　 销售团队分工
工具：销售共振模型销售团队的人力资源建设
　　人力资源规划流程
　　招聘策略
　　新人面试技巧
　　如何让新人快速形成战斗力
　　人员结构的优化
　演练：询问面试者的真实情况、个性倾向、职业特征……流程与制度建设
　　 服务环节
　　 销售环节
　　 收款环节
　案例：百事可乐公司如何裁员……团队沟通建设
　　 销售团队的典型沟通情景
　　 团队内部沟通规则
　　 外部沟通要求
演练：组织一次高效率的会议，如何引领话题？如何形成有价值的决议？销售团队精神建设
　　 狼性销售团队的精神
　　 团队气氛的营造
　　　新生代销售的心理辅导
　案例：谢经理如何做下属的思想工作……销售团队的职业化建设
　　 员工的职业阶梯
　　 职业规划辅导
　　 职业化技能的培训教材
　　 系统的培训
　　 对重点员工的培养
　案例：BT公司的销售职业化探索…… 第三讲 销售目标管理与绩效考核
　分组讨论：乔总这样制定销售目标有哪些不足……
销售目标设计
　　　目标设计的流程
　　　目标设计的框架思路
　　　目标设计策略
　案例：2010年开始，公司调整销售责任区，将新老销售捆绑……目标执行的支撑：营销预算
　　　市场的不可控因素
　　　针对新兴市场的预算机制
　　　软预算的定义和功能
　案例：沙洲优黄利用软预算应对市场的扩张……销售目标的分配
　　　划分销售责任区的原则
　　　分配销售目标的时间因素
　　　目标分配的沟通策略
　工具：年度计划书（范本）、月度计划与总结报告（范本）……执行目标的计划管理
　　　如何避免计划沦为废纸
　　　计划审批和执行流程
　　　编写计划书的4个要点
　　　计划执行的PDCA
　案例：销售指标偏高，我如何策略地分解下去……销售KPI的设计
　　 销售KPI分类
　　 销售KPI的设计原则
　案例讨论：ZB公司的考核指标……
绩效考核
　　 绩效考核的目的
　　　绩效考核的操作要点
　　　绩效面谈技巧
　案例：在出差途中，龙经理和小孙的一次绩效面谈……　　
第四讲 驱动力激励
　小组讨论：年度先进能起多大的激励作用？
传统激励制度的困境
激励的心理机制
　　 激励兴奋点
　　　激励强度
　　　激励效用周期
　　 激励阶梯效应
　　 激励环境感受性
　案例：自从改变奖金发放形式后，小何的积极性成倍提高……驱动力激励
　　　什么是驱动力激励
　　　驱动力激励策略
　　　驱动力与领导力、执行力的比较
　案例：上海JK公司的团队对抗，一再创造业绩高峰……销售团队的激励制度创新
　　　目标创新
　　　周期创新
　　　手段创新
　　　因素创新
　　　环境创新
　　　自主创新
　案例：罗马世家的贡献值激励……
第五讲 销售团队执行力
　案例：ZB公司如何解决销售人员的“遗忘”问题……什么是销售执行力
　　　实现销售执行力的要素
　　　销售执行力事件
　　　执行力标准
　案例：博中公司在项目销售管理中出现的问题……提升销售执行力的上层建筑
　　　团队领导的责任
　　　制度完善
　　　营造团队执行力气氛
　分组讨论：如何解决销售中的效率问题……销售过程管控
　　　销售过程的隐性损耗
　　　过程管控的价值
　　　销售过程管控的5个维度
　案例：某测控公司，业务员马甲和代理商串通……提升销售业绩的管理杠杆
以客户方向提升效率
以典型策略提升成功率
以大项目提升销量
以客户联动效应提升订单量
以区位营销战略提升市场密度【主讲老师】王浩21年实战经验，从基层做到执行总裁，带过11只不同类型的团队
2000多个原创实战案例、350场次公开课、企业内训经验
　　曾任：政府官员、天龙汽车贸易公司总经理、远东科技市场总监、摩托罗拉政府项目销售总监、翰林汇事业部总经理、智博科技执行总裁。
　　《驱动力》、《精益营销》作者；精益营销训练创始人；人保部《经营管理师》《营销师》首席讲师；清华总裁班、北大总裁班客座教授；《中外管理》、《当代经理人》等媒体特约撰稿人
　　天津商业大学管理工程学士、新加坡瑞勃学院MBA、天大组织行为学博士 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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