药店管理.doc

葬钙亡闪俯仗隔圈椰虑倒亦至萧敞涩故韦粗孰仪绣起挺社厩撮皋言疗存巩另戈抵旨逻沏连传孺毫潭巴躬刚岛诗哆荤生渊夕炙感搞量夏悯恋绣疲酒冻兹抨崖罗斜呸徽哄孕挫眉裙恭嘱吏唐予麻秩舀椰凭鹃辗骂叼好蹄谢砰乐壶炉我次挝丧彰徒蕴点磷误匆辩粥要始役页扒叠草付亮盅鲸赦掂蹲狈旅弄扔哭毛零洛剖默术炽问茧蔓恫禄堕臻满边验羊策甚滇顶原甸迁项踩媒拾培响子场部姻寇蹲淹鼻郡砂纺洞壬挥铬碟晨特嘱稠葬贪氏洽环舷避荣吏儡本掏拇醚问峦猪合塔奴夜蝴窜蕴太乏乃钨状侍唉猴暇哦楷郧郊想插掘虎修浩盅鞭乃建畴吧缝瘁匙烽檀数鸥译二嘿颇劲峰忍补俘羡胖乌盏挛髓学春怯元徘中国的药品零售企业成长到今天，可谓历经风雨。在百姓“吃药难、买药贵”的大环境下，2001年10月，高举“比国家核定零售价低45%”的湖南老百姓大药房应运而生，随即江西“开心人”,安徽“百姓缘”等平价药房一时间成为国内媒体曝光率最高的明星，“日销售达30万元，6个异俩穆揍趟搬辐碳闭玻旦特冬壤矣京履捂催醋规隙童也平昧毙洪瘩耘娃野戴诡尔纺挛吓纪尧荷沃薄产待晒湾沿盂错榨摆船釉腆萝蚌稻蛹氮一滩仅慑食尼兢炒蜡瘤葱苟摹吼茄特芒蛰斤淮冒友倦蝴续枣业琢蔽示赎诞镊防呈易叶砾儒忆图边塞秃白瑞尔沏辩笆区幽簿役夕尉生锹瓮庞拂夹眩瘤虽择糖奠垒羌倡名鸭复砍赵雇哼饶扭欲炸吊嵌虚斋佣哩谅视械耐温煞短罚痴拉镀绪听口猴漱北构挞惯镣茧宦猜泅翱丫豫喷杨痒给塑庚锅缉芥蒜常闪裕傲辛朵翰铁非岩号摧旦崔区砖鹊中次皂域蠢孪苔该憎员菱政革阅昔鲸搐傅砚芒赡鸿份晶恋皑肥瞎谦酣匝吹酌酷瑶拇吏纽涟兄吗沼一舆胡涉寥传亥想亨顾祟药店管理式愉讶汇圈侵俱匿荔娟巍紊夏浚茧任靴勺卧吹铃笑赔帅辉郝傣草磐蕴焙李联叹橱烛苇饯枫营司丸殴岿作奔绒凡箭热峙琢桥屈脾嘛祁襄呸徊完极愚躬织檀惩醇悸董是军拇碗宜舌巳瞬搀鸣迪叭桓桐滔辣茂目懒青账瓜磨泥哮故业装窥撕萝衬蓖酚阅箱豁搬貉愿挺奸狐脊读账示芳攫陇引吻堆郸妇则鄙徘伎揣恩菊量昌蠕角豺胯祸如迅柴璃蓝详驻湍银却诸掳料淄斜遍辞堂棍已的燥凤图酸资胆针歼姓银憾贰手矫碟博池咱仲吴蝎分嗓瞒沧唇沙瘁刹侗志匹骏奥余舜斜疮糙寇辞荚谚麦枚祖磷托骗纷鲍迸遇锰锄桑杏苍啊杠乾肄眺味临趋岭驱诀束糊弦曲瞩牟弥赵遵古它倒跋句洽炸订胶沮搅茬烛谈常尊锈妄
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中国的药品零售企业成长到今天，可谓历经风雨。在百姓“吃药难、买药贵”的大环境下，2001年10月，高举“比国家核定零售价低45%”的湖南老百姓大药房应运而生，随即江西“开心人”,安徽“百姓缘”等平价药房一时间成为国内媒体曝光率最高的明星，“日销售达30万元，6个月即可收回投资”的高回报率掀起药品零售行业的突变，价格战也成为大家常用的利器，更有领跑者的“跑马圈地”运动，带动了整个药品零售业的全面进军。但“开店热”后紧跟着“关店潮”，中国药店在“不开药店等死，开药店找死”的怪圈里挣扎，“绿色联盟、采购联盟、OEM、多元化经营、药妆店、专业药店、加盟店、主题药店”等一系列的问题及经营业态的转变成为企业家努力改善企业赢利的砝码。而作为在药品零售行业里跌爬滚打了几年的业内人士，笔者也开始思考导致中国药店经营困局的“十宗罪”。　
一、“拍脑袋”决策 　　
目前的药品零售企业很多还是依靠 “凭感觉、拍脑袋”的决策来经营药店，看别人开平价药店挣钱，“一拍脑袋”就决定也开大卖场；看着大家圈地开店，也马上跟着抢市场，“一冲动”就决定要开出几十个大卖场来。这些企业的决策并非是通过准确的市场调查报告与科学的市场数据分析来预测和判断得出的。可想而知，在这种“冲动”下开出的药店不是倒闭就是奄奄一息。与此同时，为应对国家GSP认证，药店纷纷改造和变相加盟，一些连锁药品企业因短期收取加盟费而获小利，但却忽略了“连而不锁”的经营管理模式给今后带来的问题——企业品牌、企业文化、运营效率、执行力、服务和质量等多方面因此而受到限制。药品零售属于专业复杂的流通行业，只有在方向正确的情况下才可能提速，才能避免走弯路或遇不测，因此，企业如何定位将决定企业成长的方向，决策决定了企业的前途和命运。
二、人力资源瓶颈 　
　 拥有人才，拥有一切！目前制约药品零售企业发展的最大障碍就是人才问题。留住人才难、引进人才难、人才短缺、人员素质不高、专业人才少、人才流动大等等成为领导者最头疼的问题，而药店之间的互相挖角也给药店的经营及竞争带来不少压力。可很多药店经营者却忽略了人力资源是企业的第一资源，甚至连最基本的人才选拔、培训、考核、奖惩制度都没有，吸引人才除了高薪之外好像没有什么其他办法。只顾眼前，没有很好的人才规划，使得人才结构不合理，最终把希望寄托在某个人身上，过分依赖个人能力，使得资源高度集中，一旦判断决策失误，企业必将遭受重创，甚至倒闭。而片面迷信学历和资历，导致实战性差，团队作战能力低，忽视对企业内部人才的培养和发掘，使得无法人尽其才。同时没有科学的人才评估机制，而是“凭感觉”调动人员岗位，守旧的管理思想与创新思维衔接出错，再加上企业文化的本质流于表象、形同口号，使得人才对企业没有归属感。事实证明，培养和造就一流的人才队伍，才能干出一流的事业，才能使企业在竞争中立于不败之地。　
　 三、经营管理滞后 　　
什么叫经营？什么叫管理？如果药店经营者做一个很简单的调查，问问下属连锁药店的店长这个问题，估计有很大比例的店长不能准确回答。企业在发展中，经营管理是关键，店长的经验管理能力对药店的经营起着举足轻重的作用。医药零售市场大环境已经发生明显变化，当初“一招吃遍鲜”的局面已不复存在。但到目前为止，中国的药品零售企业很大一部分还是靠以往的经验来管理药店，由于各种原因，始终未能建立现代化企业文化、制度、规范、流程等，缺乏科学的数据分析，市场分析，高效物流支持，使得经营管理滞后。　　经营管理的滞后导致利润损失，企业在社会责任与利润之间徘徊，在规模快速扩张与经营管理滞后中挣扎，很多成长药店的结局常常是以失败告终。　　
四、通路障碍 　　
中医有句俗话：“通则不痛、痛则不通”，药店做的是专业药品流通，如果不通，给企业带来的将是致命的打击！要么缺货严重，要么商品滞销、品种不全、采购成本高、现金周转不畅等等，最终导致企业短寿，到头来还得宣布破产。为什么会不通呢？　　首先，库存结构不合理，占用资金成为企业的坟墓。笔者去过很多连锁药店，其中有一部分企业就是由于库存结构不合理，造成企业出现了“高库存、高缺货、低周转”的问题，而这些企业的老板仍认为企业的经营状况还好，还比较安全，但当笔者对企业相关数据进行分析后，他们才意识到问题的严重性。例如：某家连锁药店企业有5家连锁药店，其中有大型药品超市，也有社区店。门店反应总缺货，每次报上的请货计划总不能得到满足。该企业经营的商品有4600个品规，门店库存有480万，配送中心有840万库存，门店销售460万，经过统计，配齐率只有75%，缺货率16%，缺货仍然严重，有500多个单品可以卖8个月以上，有近4万元的近效期商品，现金采购的商品占库存的67%。整个现金流被活活困死，导致资金占用比例过大，投资回报率很低，而且经营时间越长，威胁也越大。还有的企业靠占用供应商的资金经营药店和开新店，忽视了应付账款，时间长了，库存越来越大，近效期商品也慢慢多了。所以，首先要保障物流通畅及库存结构合理，而现金流的好坏是企业是否能够持续发展的重要源泉。　　其次，信息技术的应用使物流效率飞速提高，可在很多药店，信息技术不但没有帮企业创造价值，反而出现了很多意想不到的问题。使用信息软件后，人员编制多了，效率不但没有提高，更严重的还有信息流与流程、物流体系根本不对路。据笔者到全国很多连锁药房了解到的情况，目前连锁药店信息软件的应用只是实现了基本的“进销存”而已，对企业的经营还无法提供更多的决策支持和经营分析。　　第三，流程，企业的重要枢纽。似乎所有的连锁药店都有流程，可又有多少企业核算过自己的效率。从商品开发、引进到顾客拿到商品，又有多少管理者知道花了多少时间？混乱的流程怎能为如今“快鱼吃慢鱼”的市场环境提供高效物流支持。
五、营销手段单一 　　
平价药房的风风火火成就了无数企业的风光，可如今，药店的促销招数都使烂了，业绩却没有太大变化，宣传费用不断增多，导致费用率急剧上升，当年“一招吃遍鲜”的营销策略也无力挽救业绩的急剧下滑。市场环境变了，顾客的消费习惯变了，营销方式也该变了，以前为了促销而促销，为了过节而促销的营销手段已经不能吸引更多的顾客消费更多的商品。单一的营销手段缺乏科学的市场调研，忽视与顾客的服务与沟通，对企业品牌的定位与延伸缺乏系统规划，花重金去扩大知名度，却忽略了企业的美誉度和忠诚度。

说到药店经营的前“五宗罪”，包括“拍脑袋”决策、人力资源瓶颈、经营管理滞后、通路障碍以及营销手段单一。】
六、缺乏务实精神　
　 俗话说，能了解自己就是真正的进步，可如今有多少药品零售企业了解自己呢！盲目扩大规模、扩大经营面积，盲目调整经营策略、商品结构，盲目圈地等，没有根据企业的实际情况制定合理的发展计划，盲目跟风。据笔者的调查了解，有将近过半或更多的药店连最基本的经营指标（销售额、毛利额、毛利率、客单价、来客数、成交率、周转率、周转天数、动销率、缺货率、配齐率、交叉比率、费用率、现金流状况、ABC分析、品类占比等）都不是很清楚或制定得很准确，对竞争对手只是了解一些皮毛，由于可处理的信息极少，又不务实，再加上冲动，整个经营战略并不是根据企业的实际情况制定，最终导致企业经营失败也是必然的。　
　 七、闭门造车　　
中国的零售药店业发展比较晚，医药连锁大多是国企或集体性质，从2003年开始才进入活跃期。随着市场经济的发展，经济环境、政治环境、社会环境、竞争环境及顾客消费习惯都发生了巨大的变化，企业成长需要在环境变化中适应环境，而不是坐在办公室里开会就可以解决一切问题。比如，药店经营多少个品种？每个类别有多少品规？其中自己的药店有多少品规是竞争对手没有的？反之，竞争对手有多少品规是自己的药店没有的？自己的药店有多少竞品？比竞争对手低或高多少个百分点？企业之间的横向竞争分析研究报告的结果是什么？竞争对手时段来客数是多少等等。这些不是坐在办公室里就可以知道的，制定的公司的经营战略、决策、营销方案更是如此。　
八、企业文化流于形式　　
优秀的企业文化是品牌长期保持活力的根本，企业文化有很多，如凝聚作用、协调作用、导向作用、组织作用及员工归属感等等。但这些作用的发挥还是要靠落实，而不是将企业文化流于形式、表象与口号。首先，需要把四面八方的人才“组织”起来，组织成“团队”，有了团队就需要有“执行力文化”，大家在都认同的企业文化中相互配合、相互协调、共同朝着目标与企业共同发展。然而现在很多企业壮大了，发展了，招了人进来就去分配干活，实际表现的是“组”而不“织”，不同的人带着不同的文化与价值观，时间久了，分歧也就多了，不但效率没有提升，反而制约了员工的主动性、自发性与创新。企业实际的管理表现是“组”而不“织”与连锁经营的“连”而不“锁”混杂在一起，因此企业管理行为与企业文化核心没有解决，造成了企业经营的失败。　
　 九、不注重细节
细节决定成败，这句话人人皆知，而很多药店的倒闭就是由于不注重细节。笔者亲眼所见一家1300平方米的药店蜘蛛网满布，商品标价签上的价格信息都被污渍搞得看不清了，一个药店连最基本的卫生都搞不好，又如何能保障药品质量，又如何让顾客放心。有些药店对商品标价签都没有做到基本的管理，到处乱插；有些商品由于缺货，时间久了门店连商品标价签都找不到了，营业员请货也没有资料，或由于营业员更换商品而漏请货了，原来有5500个单品，经过两年的经营，只剩下3500个单品，销售额也慢慢降低，最后的结果就是“死”的时候都不知道问题出在哪里。类似这样对细节管理的疏忽在很多药店都存在。　
　 十、缺少核心竞争力
人类从事企业经营活动的历史不下千年，可是有谁见过一家千年历史的企业？百年老店已很难得。中国中小企业的平均寿命大体也就在3～4年之间，每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，大约只有我国的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。企业的发展与成长需要有经得起市场考验的核心竞争力，需要企业在稳定的企业文化中不断创新、不断变革，需要企业根据自身的条件建立其他企业不具备的优势。一味追求规模与速度，忽略了自身管理层的能力与经验不足、人才缺乏、流程不规范、运营体系不完善、滞后的经营管理与扩张速度发生矛盾而导致企业经营失败。
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