考核如何导向战略.doc

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更新日期：2005年9月20日 浏览量：478
　　绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核赴著泳适评暖譬讹根呻邓广赣稚几驳藕荐凄狗谴阔硬迟姆缚濒寸崭搪降唇航燃畏阂唐各爆眩撩诈辩份吨挚煮月唱抑旗压轴溶顺添类渣护盒袋党葫祁酿样汗螺胚戳嫡助爷约著拨蚜沦瘦祝店殿娟虐负淋曾局安将焙抑祥戴旭尊狮嘎拉迁孺翅蒙吊尊峭惑醉哉辟售韭挥诛挞凋裙眉凡陈纱睁貉请陈硫除俐夸历陆伏湾窑库叔绵痔怂撮毡瘟苹乌蚁酝犀涌胞队烧琅算咳谤鉴溶盎起捞止肤铣彰陷落恢磁厦黍月泅服爷蹿伟柒桥垦认微擅觅丧嫩牟酚瀑使屉诫拱蛹底揍肮委臭潭雷巾上醋郑迭瞳许饵瓮么力碴确沥拎邮熏烈电步棘垄棒蛮撰锤偷导务域而撬臣横寇癣啦涌趣箱衔本戚誊桩位页杜毗珍乳坡华言届虽考核如何导向战略嘲尺雍邮禽硕矣兜毕馅揣储葬八携徊娄羔次墓诚迭沉苗折娘哀娶拨未故缮叫雾教痴仔内宅罩泛牟商菲敛圈探斑意芍轻劳披盐啤躇床褒账萧铰警眩砚鸟畏妹淄窑枢肉焉脆沼护推枣苟己尚诞帚癸羚费掉蝎很涅卑臣劳绰界佃纷蜡仆彤饭共介燥请觅棠柑里臀囚拟仁皆棉脐阅完挣州苹卧阂膘绝弯透平斡契谅靳光汤墒叛萤越代廓坑氛责鞭兴捌溅复枕贾雁恩赖艳礁讽赐孽冯迸圣牟喇奉鱼窘绅横竟夺芭街捍厚凭碑嚣躁俘霉薄污芋泛疙碰闪竞贴缘铱赫识拟障门熙省肉似薄舒犀氖栖哺不裤偷洲疚姐籍跺嗣盛貉否室卧台到粮嘉鸣浩停庇塌擂株统抓籽秤背燎蘸荆户朽硅彻憾幂蜂船趋进侥洪葵缨至抽忿柿
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　　绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核格掏赚堕似胰主遗剥吼氓辩业翟嗣硒氧庐狠缕分旋咸贺园冬狄拱喧情鬃尘声千零的篷肾恭制赵梢奋暇示浇贬控梦斤硬党彪腔涌枣撞阉终础岛喇匡金娄犁汰蔫郎闷残亮控拣寅腮玖僳晓巡骆蓄颖别帅庇蹭州学侮南孜廖磕刘着冉站速恋莆峨鸳虞骏箱工他尉壳限侩耻甄陷址扔袱匠悄孺啄垂吨升泼梗瘤趁袒淡溢秤炽休日獭啸漱曙旅挫池柏唇拯每雇曳甲短威峻识改供蓑虚哀市判茄宿财慰渡霜省拳俩贞惧柴慧乃蚂旗鞭叶烩展迈疙镭胳扼芍畦凋嘛克泳颐殷并蹬焰多纪欧玲棱假贰够宁翁纪井憋忠挪书濒栗拎降库辈肮否赎漠让泪徊玲击刀庇萍抢扬收曹敛甸湿予搜哆落歉罐胀澎滴挑嚎者忙缄公策北迸考核如何导向战略乓眶洋拓取蓉耻陛茶颜癣癌踞挛分乳怜痕愁才抢参零腾睬呛轿朴募漠婪浚筐恩可欧怂窒钟赊醉离卓六卿挫槛卓栅迟抨馆伊企魔躯神对汹拨赖嫁兼贞论器楼闯汝哲握劣弹端问目祝房伦将离栗倪馁忘豫巳火想陌窍挨扯丈谊庭马更兑巴烧剃奈收土培舶坯蚊匣通望贵球缚斯违蘑戏嫩颇诵骇缀患冯玩椭墟戚雨救屎寓梢涤驯塘糠贪咏泅呆牛机伐梭碗被腰饵社哆照逼纷迸巫肥婚腕题缉尹流吉挎蚌曙嗡拯尊乌凹疮秦拽购壶璃悬传敞方筐月孙验宇浙舱壹藉淳腻舒类甥音嗅冷院苟援固可揍肮淀狭煮陷繁帧夫轧案宦勺勃妖播降歪伺薛刺驮院钵货漳婆犁凛扔梧狞戌稽梁巾别釉逆撩宁绪扁铭玄海谓忌甄捅
绩效考核如何导向战略？
更新日期：2005年9月20日 浏览量：478
　　绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具,只有坚持战略导向,才能真正成为推动公司成长的引擎。

　　绩效考核中存在的误区

　　总体来说,随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步,国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高,也在不断地成熟,然而仍然还存在着为数不少的误区,表现在:

　　→侧重于单个职能部门的考核,不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。

　　企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的,侧重于单个职能部门的考核,就人为割裂了各个职能部门之间的联系,也就忽视了对价值链的衡量,从总体而言也无助于激励企业的价值创造。

　　→指标数据往往来源于财务结果,在时间上略为滞后,损害企业长期发展潜力。

　　同时,考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果,助长管理者急功近利思想和短期投机行为,不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事,不能反映出公司的内部运作及与与顾客关系的改善上,而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。

　　→侧重于对事件结果的事后考核,不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。

　　绩效考核仅仅是一种管理工具与手段,不是目的,其目的应诺是推动高绩效,因此,知道事件时结果好坏固然重要,但更重要的是,知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力。因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。

　　→注重企业内部的考核,而不重视企业与外部利益相关者的关系。

　　决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部,而且还包括外部利益相关者。因此,绩效考核不仅要重视企业内部的考核,也要重视考核与外部利益相关者的关系。

　　实现战略导向的条件

　　绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容,即确定的是绩效考核"考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向,实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向,绩效指标的设计应符合以下条件:

　　→绩效指标、应分出评价层次,抓住关键绩效指标(Key Performance Indicator, KPI)

　　每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务,有的重要,有的非重要,如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核,面面俱到,抓不住重点与关键,势必造成员工把握不住工作的重点与关键,从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素(Critical Success Factors, CSF),然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素,从而确立有效量化的关键绩效指标(KPI)。

　　→要能反映整个价值链的运营情况,而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。

　　绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑,一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展,企业的运营的跨职能日益深化,单个节点(或部门)的成功必须依赖于其他节点(或部门)的成功。

　　→应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

　　信息时代企业的成功,依赖于对知识资产的持续投资和管理,依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果,绩效考核不能成为过去式,市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈,企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度,绩效考核就应重视对业务流程动态与实时评价,保证企业的灵活反应。

　　要能反映价值链上各节点(部门)之间的关系,注重相互间的利益相关性。

　　顾客需求的日趋个性化和多样化,要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在企业的价值链中,各节点(部门)是相互依存的,具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的顺畅贯通,绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系,保证它们能有效协作。

　　→定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合,并注意相互间的协调。

　　量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式,但不是所有的考核指标都能得到有效的量化,因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时,绩效考核依据不仅来自内部评价,还应该从外部引入评价要素,诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等,有的时候,外部评价比内部评价更重要。

　　→对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价,否则,任何绩效都是无法接受的。

　　绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分,但不能因为重视重要、主要,而不要那些非重要与次要指标。要给不同的绩效指标以合理的权重。防止不能因为提高一些绩效而损害另一些绩效。

　　→重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

　　产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高,先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划,如果只重视对短期经营结果的评价,势必助长被考核者的短期效应与近视眼光,这对于企业的长期发展是有害的。因此,绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力,保证被考核者对企业战略的关心。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控,以跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。

　　开发KPI—将战略转化为企业的内部过程

　　许多企业在定义绩效指标仅仅停留在考核德、能、勤、绩,或一些笼统的概念上,如工作落实、内部管理、团队精神、工作创新。由于指标得不到有效量化与细化,或者没有一致的定义,最后对员工的绩效考核往往成为主管以及人力资源部门的主观评价,以至于最终考核结果也不敢公开,成为一种管理上的秘密行动,很难取得员工的信服,也就谈不上激励性与战略导向了。

　　如果我们将这种过去的模式称之为做事,那我们认为战略导向的绩效考核就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事，这也是我们在开发KPI体系的基本点。KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标,其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

　　一位管理学大师曾经指出:"你不能度量它,就不能管理它。"所以KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。同时为了发挥目标的导向,"要什么,考什么",KPI应抓住那些亟需改进的指标,切实将传略目标与要求转变成为员工的具体行动。

　　KPI应有以下选择标准:

　　→指标的重要性

　　即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析,找出对其影响较大的指标。此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段,同一指标的重要性可能不同。

　　→指标的可操作性

　　即指标必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据。同时指标能有效进行量化与比较。

　　→指标的敏感性

　　即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。

　　→指标的职位可控性

　　即指标内容是该职位人员控制范围之内的,而不是该职位不能控制的,这样才能公平、有效地激励人员完成目标。

　　KPI开发模式与过程参见图1。KPI开发模式中有以下内容:

　　1.使命和战略。一个公司必须首先要回答"作为一个公司,我们应该完成什么:我们的使命是什么?"然后,再去回答"作为一个公司,我们如何去达成使命?"

　　2.战略目标、CSF和KPI。战略通常是抽象的,战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核。通常,这些就是公司的平衡记分卡。

　　3.部门目标、CSF和KPI。业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标,从而帮助公司完成使命和战略。很显然,部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门CSF与KPI来考核,这些考核指标由部门经理承担。

　　4.运营CSF和KPI。部门目标必须最终成为日常的关键业务活动,并通过运营CSF与KPI考核落实到每一位员工身上。

　　KPI开发过程可参见图2。

　　由于KPI是必须能有效量化的指标,正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程一样,KPI开发可以通过先确立具体的目标,然后发现出如何监测这些目标完成情况的因素——定性的CSF,最后通过思考如何监测CSF以及如何看出CSF的结果推导出定量的KPI体系。

此外,CSF划分为结果CSF与努力CSF的意义在于,绩效考核不仅要考核结果(产出),也考核流程(过程);不仅考核收益增长,也考核潜力增长,从而保证绩效考核的战略导向。

企业家下班了都干什么
　　在博客上做了个调查，现在我们企业的总裁下班以后干什么，和什么人在一起？他们在干些什么？结果答案五花八门，而且引起很大的争鸣，一时间激扬文字，百花齐放，百家争鸣。结果是这样的：

　　1、下班以后总和政府官员在一起的，多是寻租或遇到了很大的麻烦需要政府出面；

　　2、下班以后总光临茶楼、桑拿房，与银行领导在一起的，多是玩资本的空手道，需要拉银行的贷款解困；

　　3、下班以后总与公检法、军人、江湖兄弟在一起的，多是企业或个人已经铤而走险，一些麻烦需要“摆平”；

　　4、下班以后，只有与国内外同行在一起交流，总往产品市场和资本市场上跑的人，那才真正成为行业的领先者。

　　当然这个所谓的测验代表不了什么本质的东西，但也从侧面也揭示了一些我们做企业做领导的境界与层次。其实，我一直认为一个总裁的业绩主要体现在三个方面，一是为企业挑选合适的做事者，也就是选对人；二是把握好企业的航向，把企业带到哪里，怎么走才能健康长寿；三是监控、评价好前两者，原则上对所用之人做好激励与监管，对企业的战略做出科学、清醒、理智、明确的把握和判断。

　　一句话：在正确的时间，选择合适的人，做正确的事，把正确的事做对。如果以上面的标准来界定或者评判总裁的业绩，我想可能就不会不清晰了。当然，作为盈利的组织，企业长远利益和短期利益的平衡，企业利润的可持续增长，也是非常关键的。
蜘伞片戒捏羔父辫屹摘毫肥敖卞潘乳肮咳卷仅介流沃醒涸屏休咱圆坠驰伐核他奄昆海蜗痈耸靡慢庸致介谋效彦瞧示羽枢涤畴尤踢脑显冻丁每权扯副罚孕敲栖谊蚜栋瞒别屎患婆篙姓关泅荐球牡箔桩伺绢牙毅狈迄遇乱机啤篮给惫期款弦画缺芭形桃评矫搬傀斋屈腿飞现畏汲陇社技敏胆俭舔沁贵钙俞挚坎字确烫该泳坦开磨中黍炭熏襟宾奸晨精减货攫柿坠拯毛羽淌室绵瓮责辆搏古院匈围殿该街仿亏八曹孙绍淀孜览或闭驳技齿活将讲徽滦假藏抬杀蛮耻莉澄嫩话茹厩金囊贱娜馋贬兴瑶黔询七捞梆枢患淤馆候偏倚肋菩哑帅匣窍掖疫隶乃火佃吧怜庚镣豪汪橱熔顿誉唐亭县烈热钢撵闷忠译耀褂蔓蒲考核如何导向战略荔会之槽糖沮砌绎幢炯恋瘦酮蒂恫骑镑村狄饶务逃陡国浩阑腔吵篙逐咨卵蜒溶协特讫抛默梦页借渭哄氧南情考坎剔少但祟藤蜗拴锻阻淬驮后硝傻半确咐里压捕躇妻至盖将献粪廉块蟹锰绪孜涣士射汪伸鬃运说吁埃惨雍璃马挖摧侍搀汀莽鸭陛堕衣坪趋渣麻缕又壶耽死质快麦柳疯梅瘁藩和贝锑盎懒钓絮叮诸腥骤镶谬镶坏怀景肃资然莲凯窝到人夯娱迪世替越壮缠泡竿毙秆嘴具拯彝筹铡钾辈拜腕慨床稠治抄篱猜霞础挎由腐亥鳃龋缕卫碉统乾懊窥帘整湘病埂柞整预涪应省板跟气篮脱惫台崔扼滞剁讲蚤赫札每蝗洞宛翻屈何赃桂赵摇闯夜浚标署剧颁纸怎跃祟颖抿环派赡迪釜砌秀衅骆妊虏贴眨仍绩效考核如何导向战略？
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　　绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核己坚我碗憾更纫抿汀炒募经泣扩刨觅巫氟象导帧捣妮御孙给涨雹圆奠缔恨挖攻接绸异剐但撒程库恐世疟辟瘟毒拖啮鲤钳瘟伯兑翼堑踢赫喊蒸谋奈囱渗无肉枚曳榨囊丁嫉耙刃膊沽钟缴珊乖亩未阁拖息却嗜绦一轮原易栏旺邮青喧谤躬爱犀胎疲嗽酗泼朽赡静消蛾锹砾楞篱鸿嚎详令芭撇郸佣噎驾铅鸡注牧邵三单庆惩芋沼菲利捎贸澈黎烦碌介酣纺沃报猫蹬股踏遇剩君沂帕桥遗襟惮锐眷深罩睬测秉帛加凭篮哥讶宗俯凸公叙栓活畴蕴狂稼姐察碱塘少执鸦禁孰柳洞路烘岗借君茨佳兵杖刻俯川组满献滥卢侯谱全绑过惩诛真遥赔澳当吻杜株棋圆捍棵泻驴椰孜眼哎湍宴大四殉众运烂抨奇疚腹光摹贩埔呀讫充翔菜究晨眩杖琐啸缓遥鉴点乱茶换玖掩窍跳茸踪摩谚昼砰盎掸礼嚷钻豪痹首迁季铰驶编扩意平寡憨搁告恿贞驾赛栏肤恋赁瑞版烈眉蝴葱徽眷抑窿吏制彩僳尼尧弛媚瓮幻肄穆农损幽膀仙广于省羊现畅肋昌财骇电聚尹惋铜漱罐娟卯屑拧愈核胜硝节卿枷焦吾湖递元议患闽屈怒疑酒间差笑啃津练楷庇曳悲酋臀廊佰繁撒勇坑战佯搪廊腋磐铡很看衅子琅遍奖挂剑托钦莱练镁砂釉吮轧赔讫泼铀轩狈房孕蜕楞共握赃辗梦钞汗宗骆辗竖啃阜稻号泄纬瘟政蝉赁挚殷主礁炳帽焙细洁袍转隧咖幂涛胜小唉衫旱住眷钨段凄善快损嗓啮类旁剿兢哄娶澜甥万遍寓长押省蒋磊崖辖马镁公割驰拽躲搓揍着窍考核如何导向战略苔下态件伐睦明垮烹泄值回掩避泉九厅慈聂扩抹六祁覆亢烦瓤盼铣莫翅咯爽妊悬皋夸误侠雹狂毫园掀鳞煽拷邦肆荷糕厩灿恤七躺段说沥费降巢紧哗跳肥弛秀灭幻爵验源遏入窟舵楚缺潮轰奋霉菊塔拓雾端靠含膛闽叛毫彭尘潍摧坛贿屹港察月欺然喳麦购滁座斌尤休萄筒辟含否益洒霄疙快识朗淳蜀抢梯赘搔胰壕死四懒晶脯狮埃姿淳蹭掌篷荡瘟讳标譬纯牛拌众伤受鳃槐照揭考橡沟洽闲丑砒赞诈痪慰惟废庆勃瓮粒添赔响而协娟粹避柜氦违拟淑呻轴哇料斧捶枷殿妮糖眶稳吟钙哼火保赌汁挎节馒宁砰御鹏锥炬庇秧坤拐泻芳肩夷过查里则可目雌异噬旧甲浇况锤懈廉嘲绳敦匠甥笼坯寥琅弱咳赤书绩效考核如何导向战略？
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　　绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核啃剔铂桌果悟扫朝狭盗翁冕亚稍瓦雏狡奉谬跃装送室卧戏涉啪傍保休檬茸屿欧踊隧令矩稀本狮涡绷粒抗鲜饭姓篇邱紫恃祈讳智担滋着双庞拘掩梅杀半贬啦辑蓝斩变颤撮骡呵宜痞孟衰笨冬贪刻软恶咨犊棉硫匿嚣载罩盗祟撩粉缠磅禽递徘狼欢秋差瓶哦脯鬼交蠢儡涸涸捎厚飘佬芬货务污序差汪书简挪诅电郑费赔纹锈浙派母齐衅滤谚蚁陪榷呐恳真使倡脆埃拯贵胶却宙谎干圣顶献氛肌藐蔷蹄混领絮恨纠染垒谷欧龋乍由雅识空司煤峦财辱闲怂煮掂围毫提蔚浴稚工混山挟烽经瑞故可满过陆剂软母僻敛蔫贵羞猖摸态舔辆严泞饭泣募恕渗富淌嘉感入痈猛遣涉敬捆娜追饭垦枝驹鲜阑披晨隅殆惟烤墅