区校校通工程项目管理制度样本.doc

朝阳区校校通工程项目管理制度4月目 录第一章 辽宁金税三期工程项目分析51.1 项目管理工作范围51.2 项目管理工作内容51.3 项目管理需求分析6第二章 辽宁金税三期工程项目管理72.1 辽宁金税三期工程项目管理需求分析72.2 项目管理和监理实施依据82.3 项目关键步骤管理和监理92.3.1 明确工程建设目标和建设任务92.3.2 项目招标阶段管理和监理内容92.3.3 需求分析和设计阶段92.3.4 审核承建单位实施方案102.3.5 控制工程建设进度112.3.6 确保各子系统之间协调运行112.3.7 试运行阶段立即发觉问题112.3.8 设备采购阶段112.3.9 设备安装调试阶段122.3.10 系统联调阶段122.3.11 系统初验阶段122.3.12 资料管理12第三章 项目管理工作制度143.1 方案、计划审查制度143.2 开工汇报审批制度143.3 变更设计制度143.4 项目质量检验制度143.5 项目事故处理制度153.6 设备检验、测试和验收制度153.7 设备安装、软件调试制度163.8 项目延期处理制度173.9 费用索赔制度173.10 总体验收制度173.11 培训管理制度173.12 管理日志和会议制度183.13 付款申请制度183.14 周、月报制度193.15 项目监理方人员职业道德守则193.16 其它19第四章 多方协调和沟通机制204.1 实施过程中综合协调和项目管理204.2 提议采取项目经理负责制214.3 明确交流信息类型214.4 建立协调和沟通机制234.5 项目监理方协调工作244.5.1 项目管理例会244.5.2 专题会议264.5.3 信息汇报26第五章 项目风险分析和应对方法275.1 项目关键点和难点分析275.2 风险量化分析285.3 规避风险方法295.3.1 审核和确定各承建单位技术实施方案295.3.2 审核和确定实施人员组织和实施计划295.3.3 加强多家承建单位之间工作协调295.3.4 加强阶段结果验收和问题分析305.3.5 审核和确定各承建单位质量确保计划305.3.6 审核承建单位质量确保体系305.3.7 审核承建单位质量确保计划315.3.8 审核和确定各承建单位进度控制计划335.3.9 审核和确定各承建单位投资使用计划345.3.10 审核和确定各承建单位源代码和文件管理计划355.3.11 审核和确定各承建单位测试计划365.3.12 审核和确定各承建单位其它计划36第一章 辽宁金税三期工程项目分析1.1 项目管理工作范围项目管理范围为辽宁金税三期工程，关键包含：提供项目建设技术方案咨询；帮助进行招标准备工作；帮助审核辽宁金税三期工程中相关协议、协议；进行工程质量、工程进度和工程投资等控制；进行和各信息系统相关技术文档等文件管理；对设备配置和购置、安装调试、验收；对应用需求分析、应用系统设计和开发、共享数据库建设、共享平台和各业务系统接口、应用测试和系统测试、系统集成、系统验收、项目培训等建设内容进行全程监理；代表建设单位协调各承建单位之间工作关系和协调处理工程项目建设过程中各类纠纷，确保本工程按期、保质、顺利地完成。北京清软英泰信息技术在辽宁金税三期工程管理委托协议限定范围内开展项目管理工作，北京赛迪信息工程监理作为监理商合作伙伴提供监理人员、技术方面支持。监理方负责辽宁金税三期工程中相关项目标招投标、设计、实施和验收三个阶段质量、进度、投资、变更控制、协议、信息和安全管理、采购管理、组织协调工作。1.2 项目管理工作内容l 在项目招投标阶段，监理方将充足考虑用户需求，最大程度保护投资方利益。l 在项目设计阶段，监理方将代表建设方审核项目设计是否合理，是否符合建设方要求，监理方应对计划设计方案提出建设性提议。l 在项目实施阶段，监理方对承建方工程行为进行监督，以使项目标实施符合国家法律、法规和标准，满足承建协议要求，并控制项目标进度和质量。l 在项目实际实施过程中，监理方将对工程质量进行控制，对项目中发生多种变更进行分析、评价和控制。l 在项目验收阶段，监理方审核验收方案符合性和可行性，促进工程最终功效和性能符合承建协议、法律、法规和标准要求，推进承建方所提供工程各阶段形成技术、管理文档内容和种类符合标准要求。1.3 项目管理需求分析依据监理方对辽宁金税三期工程建设进展情况掌握和分析，作为项目监理单位应该主动配合建设单位，负担整个项目实施各阶段性技术指导和协调工作，项目管理单位负责监理项目实施开始后全过程，即包含招投标、设计、开发、实施到最终验收全部阶段。关键包含以下部分：1、 招标方案审核，招标过程管理和监理；2、 方案深化设计、方案优化设计管理和监理；3、 设备采购和安装调试管理和监理；4、 系统集成实施过程管理和监理；5、 系统推广培训管理和监理；6、 整个系统验收管理和监理，包含：系统测试阶段验收、试运行阶段验收、系统终验；7、 系统保修期及售后服务阶段管理和监理；8、 工程结束后移交管理和监理；9、 文档管理及组织协调管理和监理。第二章 辽宁金税三期工程项目管理2.1 辽宁金税三期工程项目管理需求分析依据上述分析工程关键特点，辽宁金税三期工程存在以下管理需求：1) 组织保障。需要建立有效管理组织，形成建设方、监理方和承建方三个层次组织保障，明确各方职责，落实具体责任人，降低责任不明、相互推诿情况发生。依据我以往大型信息系统工程管理经验，组织保障是应对一切随机事件，进行高效协调，保障进度和质量根本确保。2) 制度保障。需要建立高效工作机制，制订三方联合办公和协调制度，完善监督机制，建立通畅协调沟通信息反馈渠道，便于问题协商、沟通、处理，降低沟通不畅、配合不力，甚至是隐藏问题等情况发生，造成管理不善不良后果。3) 外力支持。需要为工程建设和实施过程管理引入含有战略计划能力、较高技术水平和丰富信息系统建设管理经验咨询服务实体作为建设方项目管理支持、代理或实施机构，填补建设方在项目管理及项目服务过程中人力不足，使系统建设过程中在质量、进度、投资和适用性等方面得到对应确保和控制。4) 业务架构能力。依据国际中国最新研究结果，业务内在逻辑关系决定了业务架构，数据是业务线运行过程和结果映射。业务是业务主管部门对内对外进行管理和服务工作综合，是业务主管部门存在前提。业务线反应了业务处理步骤和部门之间协调配合关系，所以，业务线是纲，没有业务线，数据只能是分散静态资源。管理者应该把认识统一到这么一个高度，才能结合业务发展，计划业务架构，管理好一个国家级信息系统工程项目，才不会在管理过程中制约系统扩展性和适应性。5) 技术架构能力。有什么样业务就有什么样技术要求，业务不停发展和业务线不停延伸，要求技术平台含有对应扩展能力，以适应业务支撑需要。为此，管理者必需了解技术发展情况，把握技术成熟性和系统前瞻性平衡，构建一个优异、成熟、和业务紧密关联技术架构。不然，管理者在标准制订、方案优化、技术选型、设备选型等方面随意决议是不可想象。6) 协调控制能力。任何一个项目，只要包含到多个部门，对建设方来说协调工作量和难度全部很大，需要建设方投入很大精力和智慧。辽宁金税三期工程项目包含到整个辽宁省地税系统众多部门和社保、银行等外单位，协调难度可想而知，这也是本项目最大挑战。依据我们经验，不管是项现在期需求调研和确定需要支持，还是项目完成后需要认可，全部需要做细致、审慎协调沟通。没有一定经验积累和技巧灵活利用，即使有相关单位领导大力支持，也极难达成整合相关信息资源要求。7) 项目管理经验。不一样于土建工程含有成熟标准和不变需求，信息系统工程往往面临标准不全、需求不明、方案不祥、结果不实等等问题，常常需要在条件和资源很受限制情况下开展工作，尤其是在不停发生变更、调整、完善过程中，项目相关单位因为所处位置不一样，决定了有不一样处理态度和立场，每一事件全部可能隐藏着风险，作为项目监理方，不仅需要坚实信息系统相关技术功底，而且需要长久从事类似项目管理经验，这一点对项目成功至关关键。2.2 项目管理和监理实施依据依据项目招标书对项目监理方责任要求和要求关键工作，本项目监理单位将把以下所列标准、规范和文件作为项目管理依据。此次工程管理和监理关键依据以下：l 建设单位和项目监理单位签署项目监理协议l 建设单位和项目承建单位签署协议l 已同意工程项目可行性研究汇报、项目提议书、总体计划、初步设计及工程概算，和建设单位对工程计量支付相关资料编制要求等文件l 建设单位对本工程指示、函电、决议及技术文档l 正式建设计划、计划关键点、设计关键点及相关文件l 项目开发过程建设单位、监理单位、承建单位之间形成并得到同意会议纪要、函电及其它文字统计2.3 项目关键步骤管理和监理2.3.1 明确工程建设目标和建设任务项目建设目标和建设任务明确是项目成功基础，所以要充足对建设单位发展情况、急需处理问题进行调查研究，充足体会建设单位需求、建设目标、建设任务。工程在建设和管理目标上应该把握以下关键点：1、 项目监理单位必需正确把握建设单位建设方针和目标，为建设单位在计划方案优化把握和审定上起到咨询顾问作用。2、 全方面深入地了解该项工程建设具体内容。3、 知识产权保护应该引发建设单位和承建单位高度重视，作为项目监理单位，我们会根据国家知识产权保护相关法律法规要求，和建设单位签署知识产权保护协议，帮助建设单位和承建单位管理好项目建设技术文档，制订知识产权保护措施，有效地保护好该项目标知识产权。2.3.2 项目招标阶段管理和监理内容1、 帮助建设单位进行子项目需求分析，组织教授组评审建设单位提出工程需求方案，提出修改提议和意见，确定标书主体部分；2、 为子项目标招标过程提供技术咨询，帮助建设单位编写项目工程招标方案；3、 帮助建设单位和招标企业确定评标方案；4、 参与对投标单位投标文件资质审查；5、 帮助建设单位和招标企业进行评标工作，帮助邀请相关领域技术教授参与评标；6、 监督评标过程，并帮助建设单位确定中标单位；7、 帮助建设单位和中标单位谈判并签署项目工程承包协议。2.3.3 需求分析和设计阶段项目需求分析是项目实施关键步骤。然而好需求分析假如得不到有效、立即确实定，将会阻碍项目标正常实施。项目监理单位在这个阶段要起到引导、把关和协调作用。2.3.3.1. 需求分析项目需求分析是一个项目标开端，也是项目建设基石。在以往建设失败项目中，大多数是因为需求分析不明确而造成。所以一个项目成功关键原因之一，就是对需求分析把握程度。作为第三方监理企业，我们会立即提醒承建单位、用户方重视需求分析关键性，采取必需手段和方法来进行需求调研，同时监理组人员也会对深入具体需求进行调研，切切实实地把握用户需求和方向。2.3.3.2. 需求确定需求确定阶段是界定项目工作内容外延和内涵关键阶段。首先需求确定必需建立在承建单位内部评审基础上；其次需求确定能够经过多方协调，邀请相关教授，对需求进行确定。确定每个需求及相互关系，需求质量是否达成标准。2.3.3.3. 系统设计阶段网络系统和业务数据平台建设、应用系统建设开发是本项目标关键组成部分，只有系统软件开发满足实际业务需求，才能达成该项目标实施目标。控制关键点：系统架构要含有一定灵活性和扩展性，能够满足业务步骤改变和扩展。2.3.4 审核承建单位实施方案我们要帮助建设单位做好技术方案优化设计和实施方案评审工作。关键审查五个方面：1、 实施方案是否充足考虑该项工程项目标特点、技术可行性等，是否做出切实可行合理安排。对于可能出现严重问题是否做出充足估量和妥善预处理方案。2、 技术方案是否进行了优化，已确保建设单位投资效益最大化。3、 对于确保关键工程质量和进度及投资目标实现，是否订出了切实可行实施程序、进度安排和人员配置等。4、 采取质量控制方法是否合理、可行。5、 项目风险分析是否充足，应对方法是否可行。2.3.5 控制工程建设进度对于工程关键部分，假如不能按期完成，则会造成整个工程不能按计划开始工作，进而影响到整个工程工期。所以，我们会在这个阶段对承建单位进行严格监督，项目标具体进展情况必需立即汇报；同时，监督和控制承建单位每个工作计划和步骤，确保工程实施按计划进行。2.3.6 确保各子系统之间协调运行因为各子系统之间相互关联性，而其之间协调运行是项目成功关键，所以，项目管理单位会在这个阶段常常要求承建单位，立即召开不一样层面联络会议，确保全部子系统建设思绪统一。2.3.7 试运行阶段立即发觉问题系统试运行阶段在整个项目中占有及其关键地地位。在这个阶段发觉系统错误和瑕疵是很关键。系统工程项目实施人员刚刚完成建设任务，对系统很熟悉。在这个阶段发觉问题，我们能够在最短时间内，做出最有效修改、补充和整改。同时，在这个阶段越多发觉和处理问题，为以后实际应用会带来更多便利。所以，项目管理单位会在这个阶段主动协调建设单位，配合建设单位进行不一样层面、多种功效实际应用，并督促承建单位立即完成修改。2.3.8 设备采购阶段此次工程包含采购大量软硬件设备，所以全部采购货物必需要求其经过正规渠道采购正品。亲密跟踪外购设备采购进度和采购渠道；设备到货后，立即帮助建设单位进行设备清点和验收，确保所到货物符合国家及行业标准和规范，杜绝水货和假冒产品进入系统。设备可靠性和稳定性是整个系统正常运行关键保障，所以整个系统设备选择应考虑其是否有成功案例。设备到货验收应着重考察其相关证实文件和其正当性。对于采购软件，依据我们以往经验，也出现过软件匹配问题，故应考虑其是否有成功案例和考察其相关证实文件和其正当性，如许可协议等。此阶段我们会要求承建单位将全部设备统一到现场拆封，交付验收，并按监理要求进行加电测试。控制关键点：设备进货渠道、设备加电测试。2.3.9 设备安装调试阶段监督承建单位实施人员进行关键设备安装调试及项目质量，并受理承建单位提出项目阶段性验收申请。为确保安装调试质量，此阶段监理人员采取旁站方法进行项目监理工作，同时要求承建单位作好系统安装调试日志。此阶段提议建设单位系统管理及维护人员帮助进行安装，方便未来维护、管理工作。控制关键点：安装调试计划及施工日志。2.3.10 系统联调阶段本项目包含全网联调和管理信息系统数据初始化和试运行工作，现场监督承建单位进行系统联调和测试，出现情况时，根据预订方案监督承建单位进行处理。控制关键点：联调方案。2.3.11 系统初验阶段系统联调结束后，立即受理承建单位提交网络和信息系统初验申请，审查承建单位提供初验测试方案。初验条件含有时，会同建设单位见证承建单位进行系统初验测试过程，验证系统是否达成了协议所要求功效和性能指标。并给出系统初验测试汇报，供系统初验参考，主动组织初验。控制关键点：承建单位对网络性能测试汇报、安装配置文件、维护手册。2.3.12 资料管理在系统分析、设计、开发、运行和维护各阶段中需要编制多种文档，这些文档和应用程序、数据库一起组成信息系统关键组成部分。高效率和高质量开发、管理和维护文档对于转让、变更、修正、扩充和使用文档，含相关键意义。辽宁金税三期工程因为包含很多：主机网络平台、应用系统开发、系统集成、数据维护和更新等，所以自然见面对较多承建单位，而各承建单位文档编制、管理、维护能力不一样。我们会依据项目标生命周期和多种文档编制对应关系及文档资料不一样使用者进行组合管理。第三章 项目管理工作制度3.1 方案、计划审查制度承建单位项目实施安装前需要提供设计方案报审表和项目进度计划报审表，在项目实施前，会同项目监理方复查设计方案及实施计划，广泛听取意见，避免设计中差错和遗漏。各承建单位项目小组在具体项目实施前需要报进度和实施计划，填写项目进度计划表申请表并附具体进度和实施计划。3.2 开工汇报审批制度当承建单位准备工作已完成时，承建单位填写项目实施方案报审表、项目开工/复工报审表，经监理工程师现场落实后，即可审批，并上报项目总监。对重大项目及有争议项目，报项目总监审批，必需时经过项目总责任人和建设单位取得共识后实施。3.3 变更设计制度如因设计错误和遗漏，或发觉实际情况和设计不符时，由承建单位提出项目进度计划变更申请表、项目变更申请表和项目变更费用申请表，经承建单位陈说理由、项目监理单位审查核实、建设单位同意经过方能实施变更。假如因承建单位设计问题造成项目质量不符、工期延长、项目费用增加均由承建单位负担责任，并接收对应经济处罚。3.4 项目质量检验制度项目监理单位监理工程师对承建单位实施质量有监督理顺权力和责任。监理工程师在检验项目中发觉通常质量问题，应随时通知承建单位立即更正，并做好统计。测试不合格时可发出不合格项目通知，限期更正。克服缺点后填写监理工程师通知回复单通知监理工程师复验签认。如承建单位不立即更正，总责任人要出面干预。情节较严重，总监可报请项目总负责，得到建设单位同意后，发出项目部分暂停指令，指令部分项目或全部项目暂停施工。待施工单位更正后，承建单位填写项目开工/复工申请单通知监理复验、签认，报工程项目管理部进行复验，合格后监理方才发出复工指令。阶段项目或全部项目完工后，承建单位自验合格，可填写XX报验申请表、项目初验/终验报验单，经监理现场查验后，发给阶段项目检验认可书或完工证书。3.5 项目事故处理制度在项目建设过程中，因为设计或安装原因，造成项目质量不符合规范或设计要求，或超出验收标准要求偏差范围，需做修正处理。假如影响到整体项目质量称为“项目质量事故”。项目质量事故发生后，承建单位必需用书面形式逐层上报。对重大质量事故和意外事故，承建单位向项目监理方汇报同时，立即上报建设单位。凡对项目质量事故隐瞒不报，或拖延处理，或处理不妥，或处理结果未经项目监理方同意，对事故部分及受事故影响部分项目应视为不合格，不予验收，待合格后，再补办验收手续。承建单位应立即上报质量问题汇报单。对于通常项目质量事故，由承建单位处理，填写事故汇报，报送一份给项目监理方。对大质量事故，由承建单位填写质量问题汇报单一式两份，报送项目监理方一份。由项目监理方安排相关单位研究处理。对重大质量事故，由承建单位填写质量问题汇报单一式三份，报送项目监理方和建设单位各一份，由项目监理方安排相关单位研究处理方案，经建设单位同意后，承建单位方能进行质量事故处理。待质量事故处理后，经项目监理方复查，确定无误，方可继续进行安装或开发。3.6 设备检验、测试和验收制度为确保质量，全部硬件设备应直接从厂商或其授权代理商处进货。货物验收时，承建单位应提交项目材料/设备/配件报审单和设备抽样试验方法，假如不能按时到货，按相关协议违约条款处理。同时按要求提供进货证实，正品证实，出厂合格证、技术说明和售后服务承诺等作为项目材料/设备/配件报审单附件。全部硬件设备，包含安全系统设备、服务器、多媒体设备和通信设备等在安装之前必需提交项目材料/设备/配件报审单。全部设备只有经过测试并经监理工程师审核，才能给予安装。全部磁盘或可装载计算机软件媒介均应向监理工程师报验，提交项目材料/设备/配件报审单，方可使用。计算机网络系统所使用电缆、光纤或ISP提供通信线路，在使用前，承建单位必需给予测试并向监理工程师提交项目材料/设备/配件报审单，经监理工程师审查合格后，方可使用，监理工程师有权对这些电缆、光纤、线路进行抽验，假如抽验结果和承建单位提供测试汇报不符合，承建单位应重新给予测试并提交汇报。对未经监理人员验收或验收不合格硬件设备，监理人员应拒绝签认，并应签发监理通知，书面通知承建单位项目组限期将不合格设备撤出现场，并由承建单位提交监理工程师通知回复单。承建单位项目组在整改后重新填写对应申请并报验。3.7 设备安装、软件调试制度项目实施过程中质量控制监督关键由项目管理责任人、项目总监及各监理小组负责。项目总监应对项目实施过程进行巡视和检验，对项目实施过程中出现质量缺点下达监理通知，要求承建单位限期整改，整改完成后填写监理工程师通知回复单，并由监理工程师检验整改结果。监理人员发觉施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故时，应汇报建设方，情节严重经过总监理工程师下达项目部分暂停指令，要求停工整改。整改后由承建单位对应项目组填写并提交项目开工/复工报审表，经复查符合要求要求后下达复工指令。监理工程师应将停工令及复工报审结果事先向建设单位汇报。承建单位在安装网络安全设备、服务器系统、通信系统等各分项目之前，必需向监理工程师提交项目进度计划申请表并附安装配置计划，经监理工程师审查同意后，方可进行安装配置。监测系统服务器、通信设备、安全系统等安装、调试及配置，达成项目招标书和设计方案中技术指标和性能，而且硬件和软件连续运行达成72小时无故障，承建单位提交 项目初验/终验报验单经总监理工程师审核经过后，签认阶段项目检验认可书。3.8 项目延期处理制度如项目延期，需要承建单位提交项目延期申请表，项目监理方审核延期理由，假如因为工艺工序客观要求，承建单位已经无法挽回失误，为确保质量必需延期，标准上准予延期，报建设单位审批后实施；假如因为承建单位投入不足、管理不善等主观原因，标准上不一样意延期申请。任何情况下，直接造成项目延期责任方负担延期责任和损失，包含对其它方造成损失。3.9 费用索赔制度承建单位如需要向建设单位索赔，需要提交费用索赔申请表，说明索赔理由，提交相关证据和索赔依据，经项目监理方调研审查核实无误后，报送建设单位，并协调各方达成索赔认可协议。3.10 总体验收制度项目监理方依据相关法律、法规、标准、设计文件及协议，对承建单位报送完工资料进行审查，并对项目质量进行验收。由总监理工程师签署承建单位提交项目初验/终验报验单。项目验收依据是同意设计文件（包含变更设计、系统设计方案、设备采购清单及验收标准、应用系统项目需求说明书及需求说明书补充或变更），相关规范，项目质量验收标准，和协议及协议文件等。承建单位按要求编写和提出验收交接文件是申请验收必需条件，验收文件不齐全、不正确、不清楚，不能验收交接。 承建单位应在验收前将编号全部验收文件及技术文档，提交项目监理方一份，审查确定完整后，报项目监理方和建设单位，其它分发相关使用单位保管。3.11 培训管理制度培训进行前承建单位提交项目培训申请表并附培训计划，经总监同意后实施。承建单位必需根据以下培训类别做好培训计划：1) 网络系统及设备技术培训：接机培训、操作员培训、系统管理员培训；2) 服务器设备技术培训：接机培训、操作员培训、系统管理员培训、其它系统软件培训；3) 系统监控和备份及系统恢复培训：本部分关键是系统数据安全备份和数据恢复操作培训；4) 系统管理培训：接机培训、操作员培训、系统管理员培训。5) 培训计划最少应包含：培训内容、人员、场地（环境）、设备、时间、周期、费用、老师、教材等。3.12 管理日志和会议制度在项目实施过程中，由项目监理方负责协调项目包含各方进行项目实施，而且负责组织相关项目协调会议，实施承建单位、建设单位和项目管理单位三方协调制度。监理例会 召开时间：每七天定时召开监理会议。 参与人员：由总监理工程师组织和主持，建设单位、承建单位项目经理、项目组组长及相关监理人员参与。 会议目标：对上次会议存在问题处理和纪要实施情况进行检验；施工情况及需要处理问题；对下月（下周）进度估计；相关技术问题。会议统计和纪要：会议由总监理工程师指派专员进行统计并整理成纪要，经和会各方签字认可后发给相关单位存档立案，供和会者查证和落实。 专题会议 除定时召开监理例会外，为处理项目实施中专题问题，如严重违规行为处罚、重大责任事故处理、违约索赔等。项目总监立即主持召开对应专题会议；协议各方和专题相关责任人及专业人员应参与会议，会上应有会议统计，会后应形成会议纪要，会议纪要应由和会各方代表会签，并发至协议相关各方立案。3.13 付款申请制度在阶段项目完成并经过项目监理方签发阶段项目检验认可书或按协议要求需要支付项目款时，承建单位需要提交项目款支付申请表。项目监理方审核无误后，报建设单位审批实施。3.14 周、月报制度月例会：通常常以每个月最终一周周五作为月例会时间各项目小组责任人在每七天五早晨10：00前提交工作周报工作周/月报，每个月例会前一天提交当月月报工作周/月报。3.15 项目监理方人员职业道德守则1、维护国家荣誉和利益，根据“遵法、诚信、公正、科学”准则职业；2、实施相关工程法律、法规、规范、标准和制度，推行协议要求义务和职责；3、努力学习专业技术和监理知识，不停提升业务能力和管理水平； 4、不以个人名义承揽监理业务；5、不一样时在两个或两个以上监理单位注册和从事监理活动，不在施工和材料设备生产供给等单位任职；6、不为所监理项目指定承建商、构配件、设备、材料和施工方法；7、不收受被管理单位任何礼金；8、不泄露所管理工程各方认为需要保密事项；9、坚持独立自主开展工作。3.16 其它承建单位认为必需填写其它申请，本制度未要求表格，填写通用申请表。第四章 多方协调和沟通机制依据辽宁金税三期工程项目建设目标和管理需求，和我们在其它类似项目管理经验，辽宁金税三期项目需要交流信息类型和协调制度、项目管理协调工作以下。4.1 实施过程中综合协调和项目管理为确保辽宁金税三期工程成功实施，首先需要建立有序、规范管理体系。这是因为：1、项目包含到子系统繁多，需要建立良好管理方法和沟通机制确保项目标协调顺畅；2、系统中包含大量应用信息系统研制和开发工作，这些开发工作必需建立良好软件工程队伍管理方法，确保开发内容根据一定软件开发模型有序进行。所以，对于本项目标建设，有必需形成一套有组织专业化工程实施体系即建立功效明确、决议有效、实施有力项目组织机构，从而有效进行资源控制、进度控制和质量控制，以确保项目能够正常顺利实施及达成未来整个系统维护方便目标。为了能够有效确保项目标成功实施，在项目标整体实施过程中，项目管理机构也会要求建设单位成立对应管理组织人，如早先介绍建设单位项目指挥部等。这是我们依据建设单位在项目中工作所设想组织结构。鉴于项目中包含网络建设、硬件系统建设和应用系统开发等多个关键部分，我们在整体项目实施过程中，针对项目标分项子系统特点采取矩阵式工作结构，结合项目管理理念，形成对承建单位全方面监督管理。在上述工作结构关系中，我们依据不一样阶段在监理关键点上不一样需求，加强全方面管理。另外，为确保高质量、高速度、有计划、按步骤地进行项目实施，并使项目资源能够得到合理分配和有效利用，明确工程项目标组织管理和安装、调试、测试、验收交付和售后服务步骤，确保工程实施过程在受控状态下进行，我们将辽宁金税三期工程根据一个综合项目进行目标管理。依据项目中关键点，进行人员、时间工作划分，并制订严格工作程序和工作制度，经过有效管理手段，保障项目标成功实施。在具体开发和实施过程中，提议中标承建单位要针对建设单位机构，项目管理机构辅助支持职能，建立自己组织结构关系。4.2 提议采取项目经理负责制在项目标开发中，为了确保项目实施过程中责权明晰，建设单位、监理单位、承建单位协调一致性，提议各方全部应针对本项目采取项目经理负责制方法，明确各方项目责任人对对应职责范围内负担责任。承建单位项目经理就是承建单位负责该项目标具体责任人，对承建单位各个项目开发小组进行全盘控制。建设单位具体责任人不一定成为项目经理，不过，在本项目中工作性质应该和项目经理一样，尤其是在负担责任方面。项目经理要协调处理项目所必需专业技术队伍组织，在企业内协调处理关键工程项目标经费及其它资源配置。作为项目经理，从工程项目实施队伍组建之日起，就负担起将协议范围内各项工程任务全方面完成关键职责。项目经理须做好日常资源管理工作，并直接控制项目管理计划各个要素，具体说来关键包含以下多个方面：1 、项目实施对以下几方面工作提供指导：总体方案设计及工程设计；设备配置确定；工程质量确保；设备安装、调试、集成及测试；系统验收, 培训。2 、项目检验经过其下属各工作组提供工程进展汇报，将项目进展状态和项目计划进度进行比较，发觉过程误差，提出整改方法。3 、项目控制 审核项目进展状态，必需时调集多种备用资源，确保项目按计划进度实施。4 、项目协调和用户、各分系统建设部门进行协调，处理工程组织接口及技术接口问题；定时主持系统建设协调会，立即处理各系统间出现相关问题。4.3 明确交流信息类型l 工程项目总控类文件 总控类文件是指承建协议、总体方案、项目组织实施方案、技术方案、项目进度计划、质量确保计划、资金分解计划、采购计划、监理计划及实施细则等总控类文件。 l 监理实施类文件 实施类文件关键包含：项目变更文件、进度监理文件、质量监理文件、质量回归监理文件、监理日报、监理月报、专题监理汇报、验收汇报、总结汇报等必需文件。 l 工程项目实施文件 包含项目开发计划书、需求分析说明书、数据需求说明书、概要设计说明书、具体设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试方案、测试计划、测试分析汇报、开发进度月报、项目开发总结汇报等。 l 工程进度监理文件 工程项目标进度控制是工程监理关键内容。项目监理方对工程项目标进度控制关键是经过进度审核、纠偏、纠偏过程审核过程，使工程进度趋于正常。工程进度监理文件包含两部分：进度监理和进度纠偏，假如监理意见认为存进度偏差，则必需包含进度纠偏。在进度监理过程中，监理工程师对某一工程阶段进度情况进行客观描述，由总监理工程师组织对进度情况进行评审和分析，并提出进度监理意见。 l 工程质量监理文件 工程质量监理文件是根据工程质量过程控制和测试技术是进行工程质量控制关键手段。过程控制依靠测试、分析、评审、回归修改、再测试循环来实现。测试技术包含单元测试、集成测试，是进行过程控制基础。工程质量监理文件包含两部分：质量监理和回归情况监理，假如监理意见认为存在质量缺点，则必需包含回归情况监理。在质量监理过程中，总监理工程师组织对测试情况进行评审和分析，并提出质量监理意见。 l 工程监理日志 工程监理日志由监理工程师依据实际需要每日编写，关键针对近期工程进度、工程质量、协议管理及其它事项进行综合、分析，并提出必需意见。 l 工程监理月报 工程监理月报由总监理工程师组织编写，由各相关专业监理工程师参与，对本月工程进度、工程质量、协议管理及其它事项进行综合、分析，总结出本月监理结论，并提出下月监理计划。通常来说，监理月报应含以下多个要素： l 工程验收监理汇报 工程监理验收汇报是工程项目验收阶段产生关键监理文件，此阶段关键监理工作是监督协议各方做好完工准备工作，组织三方对工程系统进行验收测试以检验系统及软硬件设备等是否达成设计要求。验收采取定量或定性分析方法，针对问题进行分析和研究，最终提出监理汇报，所以工程监理验收汇报主体应该是验收测试结论和分析l 工程监理总结汇报 工程监理总结汇报由总监理工程师组织编写，由各相关专业监理工程师参与，综合各工程月报和全部监理资料，对工程进度、工程质量、协议管理及其它事项进行统一综合分析，总结出整体监理结论。l 监理回复（批复）类文件 监理回复类文件是指项目管理单位在收到承建单位或建设单位工程文档时，由项目监理方负责回复或批复意见文件。监理回复文件可分为：总体监理意见、系统集成监理意见、软件开发监理意见、培训监理意见、其它监理意见。 4.4 建立协调和沟通机制l 建立项目信息管理制度；项目相关各方全部必需建立项目信息管理制度，指定专员负责项目信息沟通，确定沟通对象、方法、时间、目标等具体事项。项目监理方起着信息流转关键作用，相关各方关键经过项目管理单位转发多种信息。l 建立项目信息搜集、分类、存档和整理制度；项目相关各方全部必需建立和所负担工作相关信息搜集、分类、存档和整理制度，每一个步骤由指定人负责，确保项目信息立即上报、分类和归档管理。l 建立项目管理信息汇报制度；项目相关各方全部必需主动向上一级汇报项目实施过程中出现多种信息，用简明扼要方法表示，包含投资控制、进度控制、质量控制、协议管理报表等，并要形成制度，杜绝瞒报、漏报，报喜不报忧等可能掩盖问题事件发生。l 建立会议制度；会议是信息系统工程项目协调最有效手段，尤其是在时间压力较大，工程变更较多，情况比较复杂等情况下，面对面沟通几乎是唯一有效决议模式。相关各方全部必需根据统一会议制度，主动参与由项目管理单位或指挥部主持召开会议，了解相关情况，处理对应问题。l 建立项目管理文档体系；项目相关单位全部应该建立项目管理文档，掌握和本身任务相关信息，自觉地根据项目建设要求完善项目文档，并按摄影关要求立即提供文档交流。4.5 项目监理方协调工作监理现场协调工作现场监理关键方法有以下多个： 监理会议； 项目管理汇报等。有形技术服务关键方法，除以上现场监理所能提供技术服务外，还有： 能提供监理工具； 监理工程师技术支持； 监理组织管理能力支持； 为业主提供科学管理监理文档等。 4.5.1 项目管理例会项目管理例会是履约各方沟通情况，交流信息，协调处理，研究处理协议推行中存在各方面问题，由工程项目监理单位总监理工程师组织和主持例行工作会议。项目管理例会参与单位及人员通常包含：总监理工程师、总监代表、相关监理工程师；承建单位项目经理、技术责任人及相关专业人员；建设单位驻现场代表等；依据会议议题需要还可邀请设计单位、分包单位及其它相关单位人员参与。 （1）项目管理例会关键议题： 检验和通报项目进度计划完成情况，确定下一阶段进度目标，研究承建单位人力、设备投入情况和实现目标方法； 通报项目实施质量检验情况和技术规范实施情况等，针对存在质量问题提出改善方法要求； 检验上次会议议定事项落实情况，检验未完成事项及分析原因； 分包单位管理和协调问题； 项目款支付核定及财务支付中相关问题； 接收和审查承建单位提交相关项目文档； 监理提交相关监理文档； 处理项目变更相关事宜； 违约、工期、费用索赔意向及处理情况； 处理需要协调其它相关事项。 （2）会议准备 项目监理方应立即搜集汇总相关情况，为召开会议做好准备： 了解上次会议落实情况和存在问题； 准备会议资料、确定相关事项处理标准； 和相关方面通报情况、交换意