公司基本管理制度方案样本.doc

企业基础法 第一章 企业宗旨 一、关键价值观（追求）第一条 追求是在电子信息领域实现用户梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使成为世界一流设备供给商，我们将永不进入信息服务业。经过无依靠市场压力传输，使内部机制永远处于激活状态。（职员）第二条 认真负责和管理有效职员是华为最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功职员，是我们事业可连续成长内在要求。（技术）第三条 广泛吸收世界电子信息领域最新研究结果，虚心向中国外优异企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先关键技术体系，用我们卓越产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力源泉。责任意识、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化精髓。实事求是是我们行为准则。（利益）第五条 主张在用户、职员和合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。（文化）第六条 资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息。一切工业产品全部是人类智慧发明。没有能够依存自然资源，唯有在人头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿.。精神是能够转化成物质，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明方针。这里文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操.，也包含一切促进生产力发展无形原因。（社会责任）第七条 以产业报国和科教兴国为己任，以企业发展为所在小区作出贡献为伟大祖国繁荣昌盛，为中华民族振兴，为自己和家人幸福而不懈努力。 二、基础目标（质量）第八条 我们目标是以优异产品、可靠质量、优越终生效能费用比和有效服务，满足用户日益增加需要。质量是我们自尊心。（人力资源）第九条 我们强调人力资本不停增值目标优先于财务资本增值目标。（关键技术）第十条 我们目标是发展拥有自主知识产权世界领先电子和信息技术支撑体系。（利润）第十一条 我们将根据我们事业可连续成长要求，设置每个时期合理利润率和利润目标，而不单纯追求利润最大化。 三、企业成长（成长领域）第十二条 我们进入新成长领域，应该有利于提升企业关键技术水平，有利于发挥企业资源综合优势，有利于带动企业整体扩张。顺应技术发展大趋势，就能使我们避免大风险。只有当我们看准了时机和有了新构想，确信能够在该领域中对用户作出和众不一样贡献时，才进入市场宽广相关新领域。（成长牵引）第十三条 机会、人才、技术和产品是企业成长关键牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大机会。加大这四种力量牵引力度，促进她们之间良性循环，就会加紧企业成长。(成长速度）第十四条 我们追求在一定利润水平上成长最大化。我们必需达成和保持高于行业平均增加速度和行业中关键竞争对手增加速度，以增强企业活力，吸引最优异人才，和实现企业多种经营资源最好配置。在电子信息产业中，要麽成为领先者，要麽被淘汰，没有第三条路可走。（成长管理）第十五条 我们不单纯追求规模上扩展，而是要使自己变得更优异。所以，高层领导必需警惕长久高速增加有可能给企业组织造成脆弱和隐藏缺点，必需对成长进行有效管理。在促进企业快速成为一个大规模企业同时，必需以更大管理努力，促进企业愈加灵活和更为有效。一直保持造势和做实协调发展。 四、价值分配（价值发明）第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本发明了企业全部价值。（知识资本化）第十七条 我们是用转化为资本这种形式，是劳动、知识和企业家管理和风险累积贡献得到表现和报偿；利用股权安排，形式企业中坚力量和保持对企业有效控制，使企业可连续成长。知识资本化和适应技术和社会改变有活力产权制度，是我们不停探索方向。我们实施职员持股制度。首先，普惠认同华为模范职员，结成企业和职员利益和命运共同体。其次，将不停地使最有责任心和才能人进入企业中坚层。（价值分配形式）第十八条 可分配价值，关键为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，和其它人事待遇。我们实施按劳分配和按资分配相结合分配方法。（价值分配标准）第十九条 效率优先，兼顾公平，可连续发展，是我们价值分配基础标准。按劳分配依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充足拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配依据是：可连续性贡献、突出才能、品德和所负担风险。股权分配要向关键层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配和按资分配百分比要合适，分配数量和分配百分比增减应以企业可连续发展为标准。（价值分配合理性）第二十条 我们遵照价值规律，坚持实事求是，在企业内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公平客观价值评价体系并不停改善，以使价值分配制度基础合理。衡量价值分配合理性最终标准，是企业竞争力和成就，和全体职员士气和对企业归属意识。第二章 基础经营政策 一、经营重心（经营方向）第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品技术和质量上，关键突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐被动局面，同时发展相关信息产品。企业优先选择资源共享项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其它有诱惑力项目，避免分散有限力量及资金。我们过去成就说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们以后产业选择基础标准。不过，成功并不总是一为引导我们走向未来可靠向导。我们要严格控制进入新领域。对计划小项目，我们激励职员内部创业活动，并将拨出一定资源，支持职员把出色创意转化为用户需要产品。（经营模式）第二十二条 我们经营模式是，抓住机遇，靠研究开发高投入取得产品技术和性能价格比领先优势，经过大规模席卷式市场营销，在最短时间里形成正反馈良性循环，充足取得“机会窗”超额利润。不停优化成熟产品，驾驭市场上价格竞争，扩大和巩固在战略市场上主导地位。我们将根据这一经营模式要求建立我们组织结构和人才队伍，不停提升企业整体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本、和服务优势，是我们竞争力基础。日本产品低成本，德国产品稳定性，美国产品优异性，是我们赶超基础。（资源配置）第二十三条 我们坚持“压强标准”，在成功关键原因和选定战略生长点上，以超出关键竞争对手强度配置资源，要麽不做，要做，就极大地集中人力、物力和才力，实现关键突破。在资源分配上，应努力消除资源合理配置和有效利用障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源分配，首先是对优异人才分配。我们方针是使最优异人拥有充足职权和必需资源去实现分配给她们任务。（战略联盟）第二十四条 我们重视广泛对等合作和建立战略伙伴关系，主动探索在互利基础上多个外部合作形式。（服务网络） 第二十五条 向用户提供产品终生服务承诺。我们要建立完善服务网络，向用户提供专业化和标准化服务。用户利益所在，就是我们生存和发展最根本利益所在。我们要以服务来定队伍建设宗旨，以用户满意度作为衡量一切工作准绳。 二、研究和开发（研究开发政策）第二十六条 用户价值观演变趋势引导着我们产品方向。我们产品开发遵照在自主开发基础上广泛开放合作标准。在选择研究开发项目时，勇于打破常规，走她人没有走过路。我们要善于利用有节制混沌状态，寻求对未知领域研究突破；要完善竞争性理性选择程序，确保开发过程成功。我们确保按销售额10%拨付研究经费，有必需且可能时还将加大拨付百分比。（研究开发系统）第二十七条 我们要建立相互平行、符合大企业战略三大研究系统，即产品发展战略计划研究系统，产品研究开发系统，和产品中间试验系统。伴随企业发展，我们还会在中国外含有些人才和资源优势地域，建立分支研究机构。在相关基础技术领域中，不停地按“窄频带、高振幅”要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环步骤一个步骤。没有基础技术研究深度，就没有系统集成高水准；没有市场和系统集成牵引，基础技术研究就会偏离正确方向。（中间试验）第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段优异、由众多“宽频带、高振幅”优异工程教授组成产品中间试验中心。为了使我们中间试验人才和装备水平居世界领先地位，我们在世界只建立一个这么大型中心。要经过集中严格筛选过滤新产品和新器件，经过不停品质论证提升产品可靠性，连续不停地进行容差设计试验和改善工艺降低产品成本，加紧技术开发结果商品化进程。三、市场营销（市场地位）第二十九条 市场定位是业界最好设备供给商。市场地位是市场营销关键目标。我们不满足于总体销售额增加，我们必需清楚企业每一个主导产品市场份额是多大，应该达成多大。尤其是新产品、新心市场市场份额销售份额更为关键。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位关键要素。（市场拓展）第三十条 战略市场争夺和含有巨大潜力市场开发，是市场营销关键。我们既要抓住新兴产品市场快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场和新兴市场上扩张，形成绝对优势市场地位。作为网络设备供给商，市场战略关键点是取得竞争优势，控制市场主导权关键。市场拓展是企业一个整体运作，我们要经过影响每个职员切身利益传输市场压力，不停提升企业整体响应能力。（营销网络）第三十一条 营销系统构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖营销网络。（销售队伍建设）第三十二条 我们重视培育一支高素质、含有团体精神销售工程师和营销管理者队伍，重视发觉和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同事业、责任、荣誉来激励和驱动。（资源共享）第三十三条 市场改变随机性、市场布局分散性和企业产品多样性，要求前方营销队伍必需得到立即强大综合支援，要求我们必需能够快速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。所以营销部门必需采取灵活运作方法，经过事先策划和现场求援，实现资源动态量化优配置和共享。 四、生产方法（生产战略）第三十四条 我们生产战略是在超大规模销售基础上建立灵敏生产体系。因地制宜地采取用世界上优异制造技术和管理方法，坚持永无止境改善，不停提升质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使企业制造水平和生产管理水平达成世界级大企业基础。（生产布局）第三十五条 顺应企业事业领域多元化和经营地域国际化趋势，我们将根据国际经济标准、比较标准和贴近用户标准，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理计划生产布局，优化供给链。五、理财和投资（筹资战略）第三十六条 我们努力使筹资方法多样化，继续稳健地推行负责经营。开辟资金起源，控制资金成本，加紧资金周转，逐步形成支撑企业长久发展需求筹资合作关系，确保企业战略仍坚持产品投资为主，以期最大程度地集中资源，快速增强企业技术实力，市场地位和管理能力。我们在制订重大投资决议时，不一定追逐今天高利润项目，同时要关注有巨大潜力新兴市场和新产品成长机会。我们不从事任何分散企业资源和高层管理精神非相关多元化经营。（资本经营）第三十六条 我们在产品领域经营成功基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延扩张依靠于内涵做实，机会破捕捉取决于事先准备。资本知识化是加速资本经营良性循环关键。我们在进行资本扩张时，关键要选择那些有技术、有市场，和和我们有互补性战略伙伴，其次才是金融资本。企业上市应该有利于巩固我们已经形成价值分配制度基础。第三章 基础组织政策一、基础标准（组织建立方针）第三十九条 组织建立和健全，必需：1、有利于强化责任，确保企业目标和战略实现。2、有利于简化步骤，快速响应用户需求和市场改变。3、有利于提升协作效率，降低管理成本。4、有利于信息交流，促进创新和优异人才脱颖而出。5、有利于培养未来领袖人才，使企业可连续成长。（组织机构建立标准）第四十条 将一直是一个整体。这要求我们在任何包含华为标识合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立企业组织基础标准。含有战略意义关键业务和新事业生长点，应该在组织上有一个明确负责单位，这些部门是企业组织基础结构要素。组织机构演变不应该是一个自发过程，其发展含有阶段性。组织结构在一定时期内相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提升管理水平条件，是提升效率和结果确保。（职务设置标准）第四十一条 管理职务设置依据是对只能和业务步骤合理分工，并以实现组织目标所必需从事一项常常性工作为基础。职务范围应设计足够大，以强化责任，降低协调和提升任取挑战性和成就感。设置职务权限应集中。对设置职务目标，工作范围，隶属关系，职责和职权，和任职资格应作出明确要求。（管理者职责）第四十二条 管理者基础职责是依据企业宗旨主动和负责地开展工作，使企业富有前途，工作富有成效，职员富有成就。管理者推行这三项基础职责程度，决定了她权威和正当性被下属接收程度。（组织扩张）第四十三条 组织成长和经营多元化肯定要求向外扩张。组织扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于企业干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织扩张不能有效地提升组织效率和效果时，企业将放缓对外扩张步伐，转而致力于组织管理能力提升。二、组织机构（基础组织机构）第四十四条 企业基础组织机构将是一个二维机构：按战略性事业划分事业部和按地域划分地域企业。事业部在企业要求经营范围内负担开发、生产、销售和用户服务职责；地域企业在企业要求区域市场内有效利用企业资源开发经营。事业部和地域企业均为利润中心，负担实际利润责任。（主体结构）第四十五条 职能专业化标准是建立管理部门基础标准。对于以提升效率和加强控制为关键目标业务活动领域，通常也应按此标准划分部门。企业管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源.是企业公共资源。为了提升公共资源效率，必需进行审计。按职能专业化标准组织对应部门，形成企业组织结构主体。（事业部）第四十六条 对象专业化标准是建立新事业部门基础标准。事业部划分标准能够是以下两种标准之一，即产品领域标准和工艺过程标准。按产品领域标准建立事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实施集中政策，分权经营。应在控制有效标准下，使之含有开展独立经营所需必需职能，既充足授权，又加强监督。对于含有相对独立市场，经营已达成一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终结果责任产品或业务领域，应立即选择更有利于它发展组织形式。（地域企业）第四十七条 地域企业是按地域划分，全资或由总企业控股，含有法人资格子企业。地域企业在要求区域市场和事业领域内，充足利用企业分配资源和尽可能调动企业公共资源寻求发展，对利润负担全部责任。在地域企业负责区域市场中，总企业及各事业部不和之进行相同事业竞争。各事业部如有拓展市场需要，可采取会同或支持地域企业方法进行。（矩阵结构演进）第四十八条 当按职能专业化标准划分部门和按对象专业化标准划分部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。企业组织矩阵结构，是一个不停适应战略和环境改变，从原有平衡到不平衡，再到新平衡动态演进过程。不打破原有平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新平衡，就会给企业组织运作造成长久不确定性，减弱责任建立基础。为了在矩阵结构下维护统一指挥标准和责权对等标准，降低组织上不确定性和提升组织效率，我们必需在以下几方面加强管理力度：1、建立有效高层管理组织。2、实施充足授权，加强监督。3、加强计划统一性和权威性。4、完善考评体系。5、培养团体精神。（求援网络）第四十九条 我们要在企业纵向等级结构中合适地引入横向和逆向网络运作方法，以激活整个组织，最大程度地利用和共享资源。我们要确保正向直线只能系统制订和实施决议政令通畅，又要对逆向和横向求援系统作出立即灵活响应，使其最贴近用户，最先觉察到改变和机会高度负责基层主管和职员，能够立即得到组织支援，为组织目标作出和众不一样贡献。（组织层次）第五十条 我们基础方针是降低组织层次，以提升组织灵活性。降低组织层次首先要降低部门层次，其次要降低职位层次。三、高层管理组织（高层管理组织）第五十一 高层管理组织基础结构为三部分：企业实施委员会，高层管理委员会和企业职能部门。企业高层管理委员会有：战略计划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。（高层管理职责）第五十二条 企业实施委员会负责确定企业未来使命、战略和目标，对企业重大问题进行决议，确保企业可连续成长。高层管理委员会是由资深人员组成咨询机构。负责拟制战略计划和基础政策，审计预算和重大投资项目，和审核计划、基础政策和预算实施结果。审议结果由总裁办公会议同意实施。 企业职能部门代表企业总裁对企业公共资源进行管理，对各事业部、字企业、业务部门进行指挥和监控。企业职能部门应归口设置，以尽可能避免多头领导现象。高层管理任务应以项目形式给予落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某只能部门职责。（决议制度）第五十三条 我们遵照民主决议，权威管理标准。高层重大决议需经高层管理委员会充足讨论。决议依据是企业宗旨、目标和基础政策；决议标准是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一个环境，让不一样意见存在和发表。一经形成决议，就要实施权威管理。高层委员会集中决议和部门首长负责制下办公会议制度，是实施高层民主决议关键方法。我们方针是，放开高层民主，使智慧充足发挥，强化基层实施，使责任落实到实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成决议有监督权，以预防一长制中片面性。各部门首长日常管理决议，应遵照部门首长办公会确定标准，对决议后果负担个人责任。各级首长办公会讨论结果，以会议纪要方法向上级呈报。汇报上必需有三分之二以上正式组员署名，汇报中要尤其注明讨论过程中不一样意见。企业总裁有最终决议权，在行使这项权力时。要充足听取意见。（高层管理者行为准则）第五十四条 高层管理者应该做到。1、保持强烈进取精神和忧患意识。对企业未来和重大经营决议负担个人风险。2、坚持企业利益高于部门利益和个人利益。3、倾听不一样意见，团结一切能够团结人。4、加强政治品格训练和道德品质修养，廉洁自律。5、不停学习。第四章 基础人力资源政策一、人力资源管理准则（基础目标）第五十五条 可连续成长，从根本上靠是组织建设和文化建设。所以，人力资源管理基础目标，是建立一支宏大高素质、高境界和高度团结队伍，和发明一个自我激励、自我约束和促进优异人才脱颖而出机制，为企业快速成长和高速运作提供保障。（基础准则）第五十六条 全体职员不管职位高低，在人格上全部是平等。人力资源管理基础准则是公正、公平和公开。（公正）第五十七条 共同价值观是我们对职员作出公正评价准则；对每个职员提出明确挑战性目标和任务，是我们对职员嘲笑改善作出公正评价依据；职员在完成本职员作中表现出能力和潜力，是比学历更关键评价能力公正标准。（公平）第五十八条 奉行效率优先，兼顾公平标准。我们激励每个职员在真诚合作和责任承诺基础上，展开竞争；并为职员发展，提供公平机会和条件。每个职员应依靠本身努力和才能，争取企业提供机会；依靠工作和自学提升本身素质和能力；依靠发明性地完成和改善本职员作满足自己成就愿望。我们从根本上否定评价和价值分配上短视、攀比和平均主义。（公开）第五十九条 我们认为遵照公开标准是保障人力资源管理公正和公平必需条件。企业关键政策和制度制订实施上透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律个人主义行为。（人力资源管理体制）第六十条 我们不搞终生雇佣制，但这不等于不能终生在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国实际。（内部劳动市场）第六十一条 我们经过建立内部劳动市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。经过内部劳动市场和外部劳动市场置换，促进优异人才脱颖而出，实现人力资源合理配置和激活沉淀层。并使人适合和职务，使职务适合于人。（人力资源管理责任者）第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门工作，而且是全体管理者职责。各部门管理者有责任统计、指导、支持、激励和合理评价下属人员工作，负有帮助下属人员成长责任。下属人员才能发挥和对优异人才举荐，是决定管理者升迁和人事待遇关键原因。二、职员义务和权利（职员义务）第六十三条 我们激励职员对企业目标和本职员作主人翁意识和行为。每个职员要经过干好本职员作为企业目标做贡献，职员应努力扩大职务视野，深入领会企业目标对自己要求，并成为她人作贡献思维方法，提升协作水平和技巧。其次，职员应遵守职责间制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖管理漏洞和问题。职员有义务实事求是地越级汇报被掩盖管理中弊端和错误。许可职员在紧急情况下廉价行事，为企业把握机会，躲避风险，和减轻灾情作贡献。不过，在这种情况下，越级汇报者或廉价行事者，必需对自己行为极其后果负担责任。职员必需保守企业秘密。（职员权利）第六十四条 每个职员全部拥有以下基础权利，即咨询权、提议权、申诉权和保留心见权。职员在确保工作或业务顺利开展前提下，有权向上司提出咨询，上司有责任作出合理解释和说明。职员对改善经营和管理工作含有合理化提议权。职员有权对认为不公正处理，向直接上司上司提出申诉。申诉必需实事求是，以书面形式提出，不得影响本职员作或干扰组织正常运作。各级主管对下属职员申诉，全部必需尽早给予明确回复。职员有权保留自己意见，但不能所以影响工作。上司不得因下属保留自己不一样意见而对其歧视。三、考评和评价（基础假设）第六十五条 华为职员考评体系建立依据下述假设：1、绝大多数职员是愿意负责和愿意合作，是高度自尊和有强烈成就欲望。2、金无足赤，人无完人；优点突出人往往缺点也很显著。3、工作态度和工作能力应该表现在工作绩效改善上。4、失败铺就成功，但重犯一样错误是不应该。5、职员未能达成考评标准要求，也有管理者责任。职员成绩就是管理者成绩。（考评方法）第六十六条 建立客观公正价值评价体系是华为人力资源管理长久任务。职员和干部考评，是按明确目标和要求，对每个职员和干部工作绩效、工作态度和工作能力一个例行性考评和评价。工作绩效考评侧重在绩效改善上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力考评侧重在长久表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立统计，考评要素随企业不一样时期成长要求应有所侧重。职员和干部考评纵横交互全方位考评。同时，被考评者有申诉权利。四、人才资源管理关键规范（招聘和录用）第六十七条 依靠自己宗旨和文化，成就和机会，和政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，重视人素质、潜能、品格、学历和经验。根据双响选择标准，在人才使用、培养和发展上，提供客观且对等承诺。我们将依据企业在不一样时期战略和目标，确定合理人才结构。（解聘和解聘）第六十八条 我们利用内部劳动市场竞争和淘汰机制，建立例行职员解聘和解聘程序。对违反企业纪律和因牟取私立而给企业造成严重损害职员，依据相关制度强行解聘。（酬劳和待遇）第六十九条 我们在酬劳和待遇上，坚定不移向优异职员倾向。工资分配实施基于能主义职能工资制；奖金分配和部门和个人绩效改善挂钩；安全退休金等福利分配，依据工作态度考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员和通常职员实施差异待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。我们不会牺牲企业长久利益去满足职员短期利益分配最大化，不过企业确保在经济景气时期和事业发展良好阶段，职员人均年收入高于区域行业对应最高水平。（自动降薪）第七十条 企业在经济不景气时期，和事业成长临时受挫阶段，或依据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过分裁员和人才流失。确保企业度过难关。（晋升和降级）第七十一条 每个职员经过努力工作，和在工作中增加才能，全部可能取得职务或任职资格晋升。和此相对应，保留职务上公平竞争机制，果断推行能上能下干部制度。企业遵照人才成长规律，依据客观公正考评结果，让最有责任心明白人担负关键责任。我们不拘泥于资历和等级，按企业组织目标和事业机会要求，依据制度性甄别程序，对有突出才能和突出贡献者实施破格提拔。