企业战略及执行力研究报告样本.doc

龙湖企业战略及实施力研究一. 目前大环境和小环境概述1.目前中国房地产市场： 2.目前成渝房地产阶段：二. 标杆企业选择标准1. 战略发展计划2. 资本配置策略3. 人才配置和激励三. 标杆企业名单1. 全国范围：万科2. 本土企业：龙湖四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析1. 发展阶段分析：1）万科发展四阶段： 阶段 时间 关键事件 战略计划1 1988-1991 介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传输四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。 确定综合商社发展模式2 1992- 确立了城市居民住宅开发为企业关键业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一房地产企业。 确定并完成专业化战略调整3 - 动用资金36亿，持有80%浙江南全部股权，100%上海南全部股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南全部股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，关键用于购置土地，支付土地开发工程款及并购其它企业所需费用 基础完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域战略布局4 -以后 和大型国企合作，发展出万科企业管理输出新发展模式；签署多家战略合作协议，贮备制造业人才，为住宅产业化打下基础 住宅产业化战略试点和实践2）龙湖发展四阶段阶段 时间 关键事件 战略计划1 1995-1999 龙湖花园、龙湖花园等 重庆地域房地产企业2 - 龙湖北城标志着“龙湖”向商业方向发展；成立北京龙湖置业 商业地产战略形成3 - 成立成全部龙湖地产发展，开发了龙湖翠微清波、晶蓝半岛；香港置地集团企业和龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；和重庆国际信托投资合作龙湖西城天街资金信托 顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中一个关键阶段性目标4 -以后 成功进入西安、上海、天津（ “北京龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；和ING等基金企业合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓解资金需求压力；着手人才贮备 确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域战略布局，住宅+商业2. 标杆企业利润保护手段：战略控制指数注：强 较强或正构建中保护利润强度 指数 战略控制手段 万科 龙湖高 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 区域性 7 良好用户关系 中 6 品牌 5 3年及以上土地贮备 4 总资产周转率 低 4 2年土地贮备 3 项目管理能力 2 10%-20%成本优势 无 1 含有平均成本 0 成本劣势 五. 杆标企业关键竞争力1.共性：1) 人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才2) 政策研究3) 项目管理经验和权责体系融合4) 资本配置手段5) 学习能力和团体建设6) 利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉2.个性：A.万科：1) 国外工业发达国家对比研究2) 可连续可实践战略研究3) 专一于住宅产业价值链定位，并和多家战略伙伴协作4) 对企业文化、价值观秉持B.龙湖：1) 标杆分析和步骤研究能力强2) 住宅和商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目3) 战略发展目标清楚，较稳，强进取心六. 标杆企业过去及未来关键成长点1.万科发展四阶段： 阶段 时间 关键事件 战略计划1 1988-1991 介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传输四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。 确定综合商社发展模式2 1992- 确立了城市居民住宅开发为企业关键业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一房地产企业。 完成专业化战略调整3 - 动用资金36亿，持有80%浙江南全部股权，100%上海南全部股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南全部股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，关键用于购置土地，支付土地开发工程款及并购其它企业所需费用 基础完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域战略布局4 -以后 和大型国企合作，发展出万科企业管理输出新发展模式；签署多家战略合作协议，贮备制造业人才，为住宅产业化打下基础 住宅产业化战略试点和实践2.龙湖发展四阶段阶段 时间 关键事件 战略计划1 1995-1999 龙湖花园、龙湖花园等 重庆地域房地产企业2 - 龙湖北城标志着“龙湖”向商业方向发展；成立北京龙湖置业 商业地产战略形成3 - 成立成全部龙湖地产发展，开发了龙湖翠微清波、晶蓝半岛；香港置地集团企业和龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；和重庆国际信托投资合作龙湖西城天街资金信托；北京市场前期准备 顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中一个关键阶段性目标4 -以后 成功进入西安、上海、天津（ “北京龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；和ING等基金企业合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓解资金需求压力；着手人才贮备 确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域战略布局，住宅+商业七. 杆标企业两大关键平台（资金及人才）1.资金平台1）万科： 资金结算1996年，万科企业资金结算中心成立，资金结算中心成立对于万科企业整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提升管理效益起着关键促进作用。 融资能力万科企业融资能力相当出色，企业和中国银行之间有良好关系，并拥有多个融资渠道，包含资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到企业，由短线到长线融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现资金要求（到，万科销售额将由90多亿增加到1000亿）。 7月8日，万科公布公告称，万科和RZP合资成立“万科星地产投资企业”，注册资本1亿美兀，万科和RZP各占50%股份。万科和RZP合作打破了以往境外房地产基金和中国房地产企业就具体项目进行股权合作模式，一改以往单个项目标短线套利模式，转而向长久企业制合作模式转变。此举标志着海外地产基金对中国房地产市场长久看好，并进入实质性投资阶段。RZP和万科合作历史回顾：11月，万科集团子企业成全部万科房地产和RZP签署协议，将其持有成全部万科置业95%股权中40%转让给RZP，以共同开发成全部“万科新城”项目。万科连续发行两期可转债和信托融资，并和RZP, HI等海外房地产基金合作。 资产负债率控制60%左右。相对于国际上同行，万科企业资产负债率处于较高水平。但相对于中国房地产企业，万科企业资产负债率基础控制在合理水平，而且还有一定提升空间。（中国房地产企业资产负债率在75%左右，己普遍偏高。而香港前五大房地产上市企业负债率基础在30%至40%之间。鉴于中国房地产市场增加势头和高回报率，中国地产企业相对较高资产负债率是能够接收。）2）龙湖： 土地抵押取得资金从1月起到7月，龙湖地产和其关联企业前后12次抵押土地。仅仅在5月，龙湖地产系前后将北部新区高新园大竹林组团标准分区67、619、620号地块、北部新区高新园大竹林组团O标准分区612号地块、南岸区弹子石街道求新村等地块抵押给中国农业银行重庆市渝北支行、农业银行龙湖地产支行。在和香港信和、九龙仓等角逐重庆地王5天前，龙湖地产将北部新区经开园礼嘉中心区1G、H、J号地块、2A、C附1号地块抵押给招商银行股份重庆江北支行，而龙湖地产抵押这块土地为300246平方米，土地等级为商业9级、住宅9级，龙湖地产于10月以32808万元竞得。 除加强银行合作外，龙湖地产主动采取资金信托、境外资本合作、境外房地产基金多个方法缓解资金压力。，龙湖地产和荷兰ING房地产投资基金联合参与北京市昌平区北七家镇南部组团土地投标。12月28日，重庆国际信托投资企业为龙湖地产发行“龙湖西城天街资金信托计划”募集资金3亿元，在此次信托运作中，龙湖地产出让了西城天街项目企业49股权。底，香港置地集团企业和龙湖地产签定了合作协议，双方联姻后第一个动作是开发大竹林国际时尚生活中心，以40亿元人民币巨款打造高品质楼盘。大竹林项目在重庆北部新区，计划面积约平方公里，建筑面积120万平方米。 资本市场上市准备： 龙湖地产可能委任汇丰、瑞银及摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖企业正在做私募期望引进更多战略投资者,但投资机构全部变得很谨慎,企业上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。龙湖地产延期上市成为继恒大以后欲赴港上市房企共同选择。乐观分析IPO可能在下六个月10月份。2.人力同资源平台1）高管及地域企业结构a.万科每行业基础全部有专业管理人才，管理团体以上市企业运作，以企业管理、投资决议、财务管理见长。新近高管多为复合型，有丰富多产业经历，高级人才关键于制造业，以确保住宅产业化战略顺利进行。 人才行业结构 人才学历结构 2）龙湖：引进高管多为有丰富经验复合型人才，为上市做前期准备，同时加强企业规范化管理、科学决议。多年龙湖引进高管人员清单部门 职位 姓名 履历 企业战略集团公共事务 总监 王桐 曾在外交部工作、加入龙湖前曾任联想控股公共关系部副总经理，3月加入 上市前期公共关系事物，北京天津（京津）战略布局前期公共事务集团财务部 首席财务官（CFO） 林钜昌 曾任香港上市企业华润置地(1109.HK)CFO和美林证券副总裁，7月加入龙湖 上市准备，关键选择保荐人等，瑞银、摩根士丹利及汇丰集团运行部 运行管理总经理 陈凯 华润集团及华润置地供职，任华润置地上海总经理，加入 加强战略实施集团战略部(及企业品牌) 总经理 秦力洪 宝洁企业和罗兰贝格国际咨询机构，以前任某大型汽车集团企业营销副总，加入 加强品牌管理，营销资源合理配置投资发展 总经理 顾绯 不详 拓展并判别住宅和商业地产新机会集团人力资源部 首席人力资源官（CHO） 房晟陶 曾任宝洁企业人力资源高级经理，拓晟管理咨询董事总经理，自起任职龙湖集团董事 建立上市高管股权等激励方法西安企业 总经理 陈晋刚 任首创置业旗下北京安华世纪房地产开发和北京阳光城房地产总经理，加入 加强新市场开发和管理2.集团和地域企业能力结构1）万科由强势总部模式向合理授权模式过渡 总部集中了投资决议权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权；地域企业定在一个实施和操作机构运行适度放开 资金由总部统一管理，一线地域企业关键款项支付全部是经过集团结算网络统一支付，各一线企业关键销售回款也集中存放在集团资金中心有一定额度支配权 采取矩阵式组织结构来对地域企业进行管理。地域企业职能部门受地域企业总经理领导，同时受总企业职能部门直线管理关键问题审批在集团。 总部财务部、资金管理部、计划设计部集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是经过制订政策和管理制度、规范业务步骤和监督项目实施，以指导、服务地域企业。2）龙湖 集团角色定位。龙湖处理问题方法：更多地考虑哪些要集权、哪些要分权。具体说，在资金运作、投资决议、人员标准、价值观、企业品牌上一定是高度集权，而在运行上一定是充足放权。关键标准：一定要让龙湖竞争前沿有足够权限和灵活性，充足靠近用户和市场，认为用户提供高品质服务。 大企业+小组织 企业家精神职业经理人和操心职员八. 标杆企业企业文化1.万科关键理念：尊重人万科企业努力营造这么文化气氛：让全部组员有同舟共济感觉，将企业经营结果当成是自己责任，而且愿意帮助其它职员达成共同目标。万科企业强调以人为本，认为人才是万科资本。而且认为职员提供理想之终生职业为己任，并努力发明公平竞争环境，职员在企业内部有流动自由，这些全部极大地增强了万科凝聚力，为万科企业发明了追求创新进取精神和努力向上工作环境。万科团体精神是建立在专业化、规范化和透明度这一企业理念上。实施则以合理授权、权限管理体系支撑。2.龙湖关键理念：善待你一生善待自己；善待同事；善待用户；善待同路人。二者有很强相同之处。九. 标标企业激励机制1.万科 1993年10月，万科企业就实施了首期职员股份计划，第一阶段(1993到1995年)发行不超出900万单位1995年到期期权。 1995年，万科企业召开第二届尤其股东会议，经过了相关修订“职员持股计划”认股权行使价及章程及细则作对应修改议案。 ，万科企业集团人力资源部和国际著名管理咨询机构翰威特企业合作，对企业薪酬体系进行了全方面评定，并依据评定结果对薪酬体系进行了调整，增加了对人才吸引力。 6月，万科企业公布薪酬政策A版。 万科企业实施以平衡记分卡为关键组织绩效管理。在每一个管理年度，经过述职会议，对企业高级管理人员进行考评。，万科企业薪酬和提名委员会成立，负责研究并监督对企业高层管理人员考评、激励、奖励机制建立及实施。同年，万科企业实施卓越盈利能力尤其奖励政策。2.龙湖不详十. 借鉴1. 加强政策，行业周期研究，建立通畅信息管道。2. 拓展融资渠道，除加强银行合作外，主动采取资金信托（私募）、境外资本合作、境外房地产基金多个方法；逐步加强由项目到企业，由短线到长线融资策略转变，有力支撑房地产复苏期资金要求。3. 引进项目管理人才，加强进度管理，提升利润率和资产周转率。4. 由房地产价值链用户端开始，加强市场营销，大力提升销售速度；充足利用已入住用户关系网络，在建立地标基础上扎实构建东原品牌。5. 完善权限管理体系，并和激励挂钩。6. 科学决议，建立较完备风险控制体系、运行、投/筹资分析模式。