公司合同管理制度样板样本.doc

*企业合约管理制度1. 目 ： 2. 范 围： 3. 参考资料： 4. 定 义： 5. 合约管理： 5.1.招标工作程序 5.2.分包商管理 5.3.工程成本控制 5.4.工程索赔 5.5.合约管理 5.6.资料管理 5.7.工程款支付程序 1. 目标：深入加强企业管理，不停提升工程管理水平，努力提升社会效益和经济效益。2. 范围：适适用于发展（*）、*企业及全部部门及地盘。3. 依据：1.国家相关法规、规范、要求。2.*市相关文件。3.结合工程管理实践。4. 定义：1.*市*第88号令公布*市建设工程质量管理措施。2.国家质量验收评定规范。3.*市建筑安全施工手册。1. 目 ：选择适宜分判商，确保合约能被正确实施，满足业主要求，符合守约、保质宗旨。2. 范 围：适适用于本企业全部部门、地盘及子企业。3. 参考资料：集团管理制度合约管理程序。4. 定 义：遵照中建标准工作程序第六号合约部管理制度名词解释。5. 合约管理：5.1. 招标工作程序5.1.1. 在工程部或机电部配合下，确定招标方案，逮议采取招标形式和邀请参与投标分包商名单，报主管总经埋同意。5.1.2. 在工程技术部门提出招标范围、质量。规范要求之基础上，统一编制招标文件，招标文件标准上包含以下资料。A 投标须知B 工程说明（包含工程范围、质量、规范要求）C 回标报价书D 标准合约条款E 图纸其中，投标须知、回标报价书和标准合约条款由负责对应地盘预算组责任人编制，工程说明由工程技术部门编制，上述资料由合约部经理审核后，提交交主管总经理同意。5.1.3. 地盘预算组依据招标图纸、招标范围、规范要求编制标底。编制标底应同时附有经济分析表。标底由合约部经理审核后，提交主管总经理批淮，作为经济标评标依据之一。5.1.4. 预算组责任人依据招标方案所定之分包商名单，发出招标文件，收发做标过程中一切往来函件。5.1.5. 预算组搜集分包商之回标书后，须会同合约部经理一同开标，开标后应立即填写分包商报价分析表，并由参与开标人署名作实。5.1.6. 开标后，技术标资料立即移交工程技术部门，由工程部或机电部、地产部地盘进行评标、议标，形成技术标评标汇报。5.1.7. 经济标议标、评标由预算组负责。50万元以上项目经济标议标须由合约部经理参与。依据具体情况，也可请总经理参与经济标议标。5.1.8. 预算组结合工程技术部门提交评标意见，经济标评标结果，形成综合评标意见，由合约部经理审核后，提交主管总经理审批。5.1.9. 主管总经理依据标价情况及企业相关要求直接同意或召开定标会，提交招投标委员会决断。5.1.10. 定标会参与人员包含预算组责任人及招标标委员会组员，定标会决定中标单位后，参与定标者在定标会会议纪录上署名作实。5.1.11. 预算组负责起草中标通知书，交由合约部经理审核同意后签发。5.1.12. 预算组负责通知分包商签约。全部招标资料由地盘预算组存档至完工。5.1.13. 三万元以下零星工程招标，标准上由地盘经理负责组织地盘相关人员自行进行。招标前先知会合约部，最少要有两家企业报价。收发标及议标、定标等程序基础同上，全部参与人员改为地盘人员。定标后，通知合约部方便安排合约编号。协议由地盘经理签署。正本连同报价及分析资料交合约部存档。无特殊情况，地盘应先签约，后施工。合约部在未收到正式合约文件前不予出粮。5.2. 分包商管理合约部须建立分包商档案库，以有效地对分包商进行管理。档案库按分包商主业进行分类：如基础分包商、土方分包商、土建分包商、机电分包商等。同时按分包商可信可靠程度将其划归认可名册或不认可名册。分包商管理遵照以下标准：5.2.1. 进入分包商档案认可名册分包商应经主管总经理同意。5.2.2. 合约部每十二个月依据分包商在该年度工作表现作全方面评审。对表现不好分包商可向上级提议除名，经主管总经理同意后，从认可名册中除名。5.2.3. 对于严重违反分包合约要求分包商，可由地盘经理汇报，经合约部、工程部确定，便可从认可名册中除名。5.2.4. 经除名之分包商，标准上永远不能再进入认可名册。5.2.5. 合约部应每六个月向各地盘发出分包商评定表，由地盘经理负责填写，全方面评定分包商在地盘工作表现和工程质量水平。5.3. 工程成本控制合约部工作根本目标是经过合约运作，有效控制工程成本，降低工程造价。具体经过以下路径实现这一目标：5.3.1. 招标前督促工程技术部门和设计部门进行图纸会审，尽可能完善施工图纸、降低工程实施过程中发生没计变更、修改。5.3.2. 合约部认真编制标底，作出经济分析，经合约部经理审证后报主管总经理同意，作为议标、评标、控制工程成本依据之一。5.3.3. 制订招标方案时，精心选择合理报价方法，以利于议标、比价、结算，最终利于成本控制。5.3.4. 每个分包项目须由23家以上分包商参与投标，加强分包商报价竞标意识。在相同条件下，优先选择有良好合作基础，报价合理施工单位。5.3.5. 完善标准协议条款、明确工程范围、质量规范要求，降低分包商索赔机会。5.3.6. 严格遵照工程款支付程序。5.3.7. 严格协议外费用支出审批制度。5.3.8. 完善协议外签证审批制度，控制协议外费用支出。5.3.9. 根据协议文件要求合约模式、计价标准和增减帐处理标准进行工程款决算。工程决算前，预算组应有决算分析汇报，由合约部经理审核后提交主管总经理同意，方能实施。5.4. 工程索赔总承包项目在工程量一定条件下，索赔结果直接关系到项目盈利水平，或成为和业主谈判过程中一个极为有利条件。索赔能力在一定程序上还是企业实力表现。在地产项目中，充足搜集反索赔资料是减弱分包商索赔意志关键手段，从而也是控制工程成本一个有效路径。地产项目标反索赔资料，关键由预算组从透彻了解协议、招标图纸、施工图纸、分包协议间关系及工程进行过程等方面搜集、整理。总承包项目标工程索赔工作遵照以下程序：5.4.1. 地盘文秘人员立即在业主或其代表签发工地指示、签证、修改通知等书面函件上盖阅签章，在地盘经理阅签时，指出有没有工期索赔，以后立即送交预算组责任人阅签。5.4.2. 预算组责任人从是否发生费用索赔角度审阅上述函件，有和无全部须书面明示，在函件上明确注出。5.4.3. 预算组在确定含有索赔（工期或费用索赔）条件情况下，立即起草索赔意向书，经合约5.4.4. 部经理审核后，向业主发出索赔意向书，说明稍后将提供具体计算资料和据。5.4.5. 现场工程师不能立即取得业主方确实定签字时，应立即将详情和成书面资料（包含照片），提交地盘经理审核并问业主发出要求确定函。5.4.6. 或，现场工程师应立即将业主方现场确定签字、照片等资料提交地盘文秘文员，地盘文秘按5.4.1、5.4.2、5.4.3款程序办理。5.5. 合约管理合约管理遵照以下标准和程序5.5.1. 预算组联络分包商签署经合约部经理审核、主管总经理同意后分包协议（一式肆份）。5.5.2. 预算组将分包协议（一式肆份）连同议标文件一起交主管总经理在分包协议上签署。5.5.3. 分包商及主管总经理签署分包协议后，预算组负责将其中两份发给分包商，并要求其在发文本上签收。同时将另两份正本分发合约部、财务部责任人签收。叁份影印件分发地盘、工程部或机电部、地产部签收。5.5.4. 合约部留存分判协议正本连同发文本一起由合约部经理助理登记存档。5.5.5. 分判协议由经理助理登记存档后，借用者须经合约部经理同意，并在经理助理处办理登记。5.5.6. 在工程完工并结算完成后，地盘预算组须将分判协议连同协议文件一起提交合约部经理助理存入资料库。5.6. 资料管理合约文件资料（以下简称资料），是反应工程经济、成本及企业盈利水平关键依据；是企业经济业务往来真实统计。合约部资料管理包含以下多个方面：5.6.1. 总承包项目投标资料：A 议标文件（包含工料规范）；B 投标书和报价清单（包含工程量清单和修改报价单）；C 议标图纸；5.6.2. 总承包项目和地产项目招标资料：A 招标文件l包含同意投标单位名单lB 投标书和报价清单;C 标底计算书;D 评标汇报同意书;5.6.3. 工程施工阶段资料A 工程协议；B 分判商提交之报价清单；C 分判工程付款证书（或付款申请单及同意证书）；D 工程索赔资料及工程增减帐资料；E 工程结算资料。5.6.4. 工程成本核实资料：A 施工方案估算资料；B 甲供材料、设备成本资料；C 分判工程结算资料；D 成本核实资料；5.6.5. 市场信息资料：A 各类定额、文件资料；B 各类期刊信息资料；C 各类广告信息资料；5.6.6. 资料管理A 招标资料由招标项目预算组指定专员整理归档；B 工程施工阶段资料由地盘预算组整理归档；C 工程成本核实资料由合约部分管地盘人员整理归档；D 市场信息资料除发给个人资料由个人保管外，由合约部经理助理搜集整理和保管；E 全部归档资料均应分类装订成册，通常规格尺寸为16开纸张，券首应有目录。5.7. 工程款支付程序工程款支付遵照以下标准和程序5.7.1 地盘预算组责任人对分包商按月提交付款申请中所完成工程量进行审核。并结合协议文件要求计价标准、付款措施，编制付款证书。5.7.2 地盘预算组负责完成付款证书对应部门、主管总经理签字栏目标签字手续。5.7.3 将完成全部签字手续付款证书送交财务部、财务部收到该证书后三天内支付工程款。5.7.4 分包商临时应急借款按以下程序办理：A. 分包商向地盘经理提交应急借款申请。B. 地盘经理签署意见后由预算组责任人提交主管总经理审批。C. 主管总经理审批同意后提交财务部直接向分包商付款。D. 地盘预算组责任人在编制当月付款证书时，在备注栏注明财务部应扣减全部当月借款。