我国零售业供应链管理样本.doc

中国零售业供给链管理李明（武汉理工大学管理学院 湖北 武汉 430070）摘 要：对中国零售业供给链管理现实状况进行分析，指出存在观念落后、和供给商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺点，面对加入WTO以后零售业开放和国际零售业巨头竞争，中国零售业企业应该经过转变观念、和供给商建立战略联盟、业务步骤重组、优化物流系统、加强库存管理、实施信息化管理来加强供给链管理，形成关键竞争力，从而使得整条价值链增值。关键词：零售业、供给链管理、业务步骤重组、第三方物流、关键竞争力、需求链1 国际零售业企业和中国零售业企业现实状况分析多年来，美国沃尔玛、普尔斯马特、法国家乐福、荷兰万客隆、日本伊藤洋华堂、马来西亚百盛等国外著名零售企业纷纷登陆中国，它们以规范服务、特殊营销手段拉住了中国消费者心，销售额及市场拥有率扶摇直上。这和中国中国大型零售业普遍不景气、甚至关门大吉情况，形成了戏剧性对比。现在中国已成功加入，能够预料未来国外零售企业会大举登陆中国市场，这将使中国零售企业面临更强市场竞争压力和愈加严峻而残酷挑战。1.1 中国零售业企业现实状况分析中国因为历史原因，传统商业关键是以国营百货商店为主体，中国现在零售业50强中，百货商店占到60%，且零售业中绝大多数企业全部是中小型企业且单体经营，它们占到中国商业企业85%左右，即使大型百货商店和西方国家一样处于成熟期，但连锁店、超级市场、购物中心等正处于创新期，经验欠缺，尤其是在多个业态组合利用更是如此。而在西方国家历时130年五次零售业革命，(即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售)，使零售商品流通领域已经由业态单一状态转变为多个业态组合格局，而且多种业态布局有序，分工明确，各具特色，共同发展。伴随美国和欧洲几大实力雄厚商业集团进入中国商业零售领域，这势必会对中国商业零售业带来巨大压力。尤其是给中国商业企业带来心理压力远远大于实际压力。面对国外大型零售企业进入，我中国零售企业从年底开始加速规模扩张，是中国零售行业整合年头，继上海联华携手西单、华润入主万佳以后，开始向更深层次合作竞争前进，连续三年位列中国零售业榜首。联华从4月开启全国战略，已经一气把5个卖场空降到了济南、天津、泰州、合肥和芜湖。接下来又在东部走廊和中部地域25个省市，联华又各开了20个大卖场。根据战略计划，到，现在600多家联华便利店将再增加5倍，3200家店将像撒胡椒粉一样撒遍大江南北，其中华东1900家、华南800家、东北300家、西北200家。联华图谋让便利网覆盖几乎全部一级城市，联华便利店平均天天有一家开张，去年开店数达成350家以上，但过分规模扩张使很多问题也随之出现。现在中国零售市场过分竞争使零售业利润率大幅下降，联华想要从友谊或银行拿来有限资金和每十二个月2%左右利润回报来支持自己高速扩张，难度不小。在这么竞争态势下，资金短缺曾数度影响联华超市网络扩张和营业收入，使其叫苦不迭。而去年华融超市关门就向市场发出了一个信号。在1997年曾经盛极一时华融超市因为在资本金不足情况下疯狂扩张，造成了资金链断裂破产。对此，中国连锁经营协会会长郭戈平年前在天津对中国零售企业争先恐后地抢地盘、开分店行动提出警告。她说，规模扩张和效率提升相同关键，零售企业在预防被饿死同时，更要预防被撑死，必需避免盲目扩张。她提醒企业不要盲目连锁。扩张决不仅是量增加，更重在质提升。假如只有相同店名、店貌，而没有标准化商品和服务，也仍然是分散经营，成本高、效率低、流量有限，根本无规模效益可言。所以，中国零售企业在扩张同时必需加强本身管理，跑马圈地没有问题，追求规模也符合常理，中国零售企业，做大，情结很重，但规模不等于效益，规模也不是成功唯一原因。在规模背后，还有更关键东西，即能力竞争更关键。假如不能先做强再做大，那么伴随3年后中国对外资零售业全方面放开，中国中国零售企业也将面临更大压力。1.2国外零售商和中国零售商对比分析中国零售业在成功入世后面临挑战，能够从中外零售商对比着手。（1）国外零售商拥有中国零售商无法比拟规模优势国外零售商资本实力雄厚，规模庞大，拥有强大资本运作能力比如世界最大连锁零售商沃尔玛，截止1月底在全球已拥有4441家分店，职员138万人，1997年企业销售额就达成1180亿美元，相当于中国当年全国商品零售总额36%，其规模之大，是中国现在任何一家大型零售商全部无法和其匹敌。1999年中国最大连锁零售企业上海联华超市，拥有店铺606个，年销售额73亿元人民币，刚及世界第二大连锁零售集团家乐福年销售额789 7亿美元零头，而和其拥有8800多家商店根本无法相比。可见，外资零售业雄厚资本实力，巨大流通规模正是中国零售业“短腿”。加入意味着根本冲垮商业保护壁垒，含有强劲资本运作能力外资零售企业将大量涌入，这无疑会对中国稚嫩商业资本营运能力形成挑战。（2）国外零售商经营业态灵活多样，业态特征鲜明；而中国零售业态混淆，特征不显著西方发达国家重视“用户是上帝”经营理念，围绕消费者需求改变衍生出零售业态数次革命，从最早百货商店，演变到今天超级市场，专业商店，便民店，折扣商店，货仓式商店等灵活多样购物形式。现在，在西方国家，综合商店和超级市场已进入衰退期，百货商店已达成熟，而货仓式商店正进入高速成长久。外国零售巨子们针对本身优势特点及目标用户需求情况，正确地选择业态，以鲜明业态特征占领了巨大市场份额。家乐福、麦德龙、万客隆几乎全部用目前世界最主力化仓储超市模式进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展制高点。以家乐福、麦德龙为代表欧式货仓式商场，其目标用户关键是小商店、小酒店，而中国恰恰是小商店、小酒店最多国家，市场潜力巨大，再加上中国现有批发系统缺乏对小型店铺供货服务，批发交易市场正日益失去对小型店铺吸引力。所以货仓式商场这一业态模式引入中国正是外资零售企业精明所在。相比之下，中国零售业态混作一团，在经营形式、商品结构、服务方法等方面存留着很多传统单店特征，只是一味地在价格上相互竞争，造成“超市不超”，“便利店不便”，“专业店不专”等业态特征不突出，竞争能力不强等问题，从而成为中国零售企业难以和外资零售业抗衡一个关键原因。（3）国外零售商和中国零售商相比含有科技含量大、网络化、智能化程度高特点国外零售商依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决议支持系统为关键，形成以网络为辅助商业自动化，从而改变了传统零售业运作方法。使用户资料搜集和分析、销售资料、补货系统、营销手段调整等全部可用现代化电子技术进行管理。如沃尔玛在美国总部，拥有仅次于美国联邦政府最大民用卫星通讯系统，其总部和全球各家分店和各个供给商联络就是经过共同电脑系统进行。美国“西尔斯罗巴克百货企业”拥有数百台小型计算机和五万多台销售时点系统全日工作计算机控制系统，并引进优异多媒体技术和卫星通讯网络，充足利用信息化网络进行总部和各地分店及供给商之间信息传统。麦德友连锁集团全部连锁店全部使用西门子利多富销售终端机，从用户接待到结账，从商场订货到进货，从广告宣传到财务处理，一切全部是电脑智能系统有条不紊地处理。而中国现在大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方法进行相对低效采购、销售、物流、财务处理等等，一切全部凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。（4）国外零售商适应能力强，跨国经营经验丰富国外成功零售商进入新国家地域往往采取一体化和本土化相结合战略。所谓一体化，即不管在世界哪个国家开分店全部全盘复制和母企业相同管理运作模式，全部采取一样广告专题。但因为不一样国家地域经济发展水平、地理条件、人文背景、风俗习惯上存在差异，从而造成各个地域消费观念及竞争者情况有较大不一样。所以零售企业在不一样国家发展，依据目标国家及地域具体情况，采取不一样投资策略、经营模式及管理方法，这就是本土化。比如已在全球119个国家地域开设了26800多家餐厅快餐帝国麦当劳，全部分店广告专题全部是一致，在全球树立了统一品牌形象。但它在不一样国家俱体运作又存在极大差异。中国“麦当劳”，实际已将其地道美国饮食文化给予了中国文化意义。中国人将这种快捷、价廉快餐店看成了休闲娱乐、家庭、好友聚会场所。北京麦当劳迎合了这种需求，打出新广告词:“欢聚麦当劳，共享家庭乐”，并同时采取了一系列本土化策略，如针对北京市民购月票麻烦现实状况，推出了麦当劳义务代办公交月票活动，取得了极大成功。可见，全球零售业巨子既拥有优异品牌形象，又有丰富适应性极强跨国经营管理经验，一旦进入异域领域，即便一时“水土不服”，也会快速扭转劣势，反客为主。而这种适应能力和跨国管理经验正是中国零售企业严重缺乏。（5）国外零售商比中国零售商更重视营销方法创新拿最简单价格促销来说，家乐福和伊藤洋华堂等洋店商品整体价格并不比我们中国超市价格低到哪里去，但洋超市价格却给人很低感觉。这是因为洋超市利用消费者心理，巧妙地采取“价格组合”营销方法。比如大众常见著名品牌商品价格比较低，通常不常见随机性购置商品价格较高;不一样时间段内商品价格不一样，周一到周日商品价格在改变，一天之内商品价格也在改变，尤其生鲜食品，下午某一时间点以后价格调低，不着急购置者或对价格原因比较在意人就会选择价格调低以后购置，这么商家既确保了销量又得到利润。一天之内其一两小时之内某一类商品或某一区域商品价格低得诱人，吸引很多用户前来购置。这些“价格组合”目标就是吸引用户消费，增加销量。而中国现在零售商业大多采取打折促销，购物赠券，赠礼品等低级让利促销方法。这种自认为老实守信做法其实是粗陋反应。难怪有些国外零售商到中国考察后放言:“中国零售市场四处是黄金，我们不用费劲就足以取胜”。（6）国外零售商比中国零售商更强调快速动态决议在瞬息万变信息社会时代，我们所处社会环境无时无刻不在发生着改变，决议者们要想使自己决议正确有效，就必需建立强有力信息系统和同时汇报系统和决议调整实施系统，以应付随时发生事情对自己决议可能发生影响。如零售巨人沃尔玛重视快速动态决议，不仅专门租用了一颗同时卫星对它在世界各式各样网点进行信息监控和反馈，还专门租用一架飞机供决议者在空中办公，方便随时飞往世界各地处理在那里发生事情。相反我们现在大多还采取传统信息传输机制，具体办事人员打汇报给班组长，再由班组长传到部门主管副经理，企业决议层主管副总经理、总经理、部门主管经理。以后，总经理要和决议层班子组员通气或研究后做指示，然后再一级一级往下传，等传到打汇报具体办事员那里时，早已时过境迁。这就是决议无效，决议浪费，在一定程度上和决议失误等同。当然并非全部企业全部这么做，也不是全部事情全部这么，但我们现在信息传输系统及决议指示实施系统效率低下却是不证事实。2 中国零售业企业供给链管理现实状况供给链管理是指在满足服务水平需要同时，为了使系统成本最小而采取把供给商、制造商、分销商、零售商、用户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量商品在正确时间运输到正确地点一套方法。 中国物品编码中心曾对中国制造企业和零售企业供给链管理现实状况进行调查，从中能够看出我零售企业供给链管理存在很大问题，关键表现在以下多个方面。2.1 供给链管理观念落后所调查零售企业中89.6%企业不了解供给链和供给链管理，80.6%企业根本没有设置供给链管理部门，而就不到20%含有供给链管理部门企业而言，她们所了解供给链管理部门即物流管理部门，关键负责产品采购，仓储和运输等，而不含有统一协调整个企业物流、信息流和资金流管理能力。在部门设置上，即使零售业按品类由某一团体统一负责该品类采购、仓储、销售将给管理效率带来极大提升，不过93.8%零售企业仍然根据职能来设定部门，只有6.3%企业根据品类来设定部门，50.7%企业实现部门间信息共享、共同决议，但有少数企业仍存在着部门各自为政、相互不联络，即企业内部供给链脱节情况（制造业有3.5%，零售业有13.5%）。2.2 和供给商伙伴关系还未建立调查显示大部分企业对供货商供货按时情况反应良好，近二分之一零售企业（44.8%）和供给商合作时间在十二个月至两年。供给链结构趋于稳定，不过零售商和供给商之间还未建立合作战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立情况。零售企业在零售市场竞争日益猛烈、销售毛利率趋于下降情况下，不停地向供给商进行压价，把供给商让利作为企业利润起源之一。供给商则隐瞒自己真实成本，以多种理由和手段变相提价，作为对零售商反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润起源，造成双方无法建立相互信赖协作关系。2.3 物流系统效率低下生产企业（供货商）和零售企业为了在和外部打交道中不至于陷入被动，全部尽可能完善自己物流系统，这就造成二者设备设施在某种程度上形成反复，85.1%零售企业和65.2%制造业企业自备运输工具，94.0%零售企业和97.2%制造业企业自备仓库，极少利用第三方物流。各企业内部全部进行了相对高效物流管理，而整个供给链物流建设却是反复和低效。在库存管理上，只有3.0%企业开始实施尝试供给商管理库存。部分企业已经开始利用计算机系统进行生产计划和库存管理。但因为数据采集自动化问题并没有处理，从而影响到库存管理自动化。32.8%零售企业库存周转天数在20天以内，52.2%企业周转天数在21到60天，15%企业在60天以上。73.1%零售企业反应其产品有缺货现象，说明供给链上物流不畅。调查发觉，产品出现缺货原因不是因为制造业生产能力跟不上，而是因为供给链上各节点企业信息不畅。 造成产品在各节点上库存积压同时，处于供给链末端用户却从零售商那里找不到货物。 即使制造商有足够生产能力满足用户，即最终消费者需求，但因为供给链各级批发商库存过大，供货不畅。致使产品出现市场缺货。2.4 支撑技术应用不足61.2%零售企业在零售终端对全部商品全部采取条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术利用却不够，74.6%零售企业仍然实施人工点货，极大地降低了仓库管理效率，增加了出现差错概率.62.7%零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超出了制造业和批发业，不过利用度却不够高，只有38.8%企业在网上公布商品信息，17.9%零售企业提供网上购物方法，多数企业仅限于用电子邮件形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义电子数据交换。3 中国零售业企业加强供给链管理对策3.1 转变观念观念转变是整个供给链建设中最基础也是最关键一环，传统管理模式和供给链管理模式有着根本差异，前者强调劳动分工和专业化，后者则重视系统集成，不仅关注内部资源，而且关注企业外部资源，突出一体化整合思想。 转变不仅局限于企业内部，而且包含外部企业战略关系系统变革，假如缺乏系统环境支持极难取得成功。 零售企业在供给链系统设置中所做第一件事情就是引进专业供给链管理人才，在企业内部宣传供给链管理思想，介绍国外供给链管剪发展现实状况，为变革奠定好思想基础。 企业也能够经过聘用专业管理咨询企业，借助于她们丰富经验和专业知识技能，完成供给链系统设计。3.2 和供给商建立战略联盟传统见解认为供给链渠道组员之间是一个此消彼长零和博弈，每一方全部想尽可能从其它方身上多拿些好处，以提升自己经济效益，从而造成价格不稳定。信息相互封闭。设施反复浪费，实际上对双方共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最靠近优势在供给链中占据主导地位，选择适宜供给商伙伴，建立利益共享战略联盟，使得交易各方经过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务目标，在此基础上实现双方利益最大化。3.2.1 供给链网络设计决议及其关键性和复杂性供给链网络设计决议（supply chain network design decisions），又称为“供给链设施决议”（supply facility decisions），是指供给链管理中和制造、保管（storage）、运输相关选址决议、生产能力分配决议（the allocation of capacity），及每一设施用途确定等决议组合。供给链网络设计决议包含：设施用途确定、设施选址、生产能力分配、市场和供给分配（market and supply allocation）。3.2.2 供给链网络设计影响原因供给链网络设计决议中，最基础且最根本决议是设施选址决议。在管理实践中，通常地，设施选址决议考虑以下两个标准：（1）考虑到基于时间竞争（time-based competition）、贸易协定（trade agreements）和装运成本（shipping cost），有必需在靠近用户地方从事生产；（2）为了充足利用低劳动力成本和（或）高科技知识，有必需选址于合适人才洼地（labor pool）周围。3.2.3 供给链网络形态供给链网络不仅和其初始设计相关，而且还和其运行过程紧密相连。从供给链网络形态发展方向看，对于一个成熟供给链网络来说，确实是从交易市场中蝶形网络朝着钻石型网络形态发展。蝶形网络是传统交易市场所形成一个网络形态，而钻石型则是供给链管理模式下一个理想形态。图1。生产营销物流财务销售采购生产营销物流财务销售采购生产营销物流财务生产营销物流财务蝶形网络钻石型网络图1 蝶型和钻石型网络连接形式3.3 进行业务步骤重组供给链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门。各职能和各企业之间隔阂，进行跨部门。跨职能和跨企业管理及协调，即进行业务步骤重组。 这种重组包含三个方面。（1）企业部门内部BPR。企业手工业务处理步骤中，存在很多反复或无效业务处理步骤，如部分非发明性统计、汇总、填表等工作，计算机完全能够取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重合，业务不反复。（2）部门之间BPR。企业应该依据供给链中角色。重新设计和结构企业业务步骤，对原来垂直型组织结构进行改变，建立扁平化管理组织。现在比较盛行方法是根据商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实施全方面控制，使得商品经营和管理活动更含有针对性和灵活性。（3）企业和企业之间BPR。供给链上各企业之间信息交流大大增加，就要求企业之间必需保持业务过程一致性，这就要求企业和企业之间进行BPR，以实现对整个供给链有效管理。3.4 优化物流配送系统，加强库存管理怎样实现有效商品配送，在特定服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业全部必需考虑关键问题。在这方面能够采取对策以下:3.4.1 建立配送中心中央管理运输模式。集中库存和分散库存相比，能够经过降低安全库存和联合调剂来降低库存水平，降低缺货情况，对于大型连锁集团而言优势极为显著。配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现中心步骤。配送中心根本作用在于扩大、实现理想经济效益。它能够从总体上布局，充足发挥规模经济作用。从布局、规模、功效、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济集中物流配送。1.配置中心区位决议。配置中心区位决议实际上是处理在哪里配置问题，其配置区位决议要综合考虑战略联盟内各个企业布局。其中包含各个企业店铺布局，企业中远期计划，区位土地租金，交通情况和商品条件等。但决议总标准是将商品运输到全部连锁店费用最小，这么才能发挥配送中心枢纽功效。2.配置中心规模决议。配置中心规模决议包含单个配送中心规模决议和配送中心数量决议两方面。单个配送中心规模由联盟内企业商品周转量和其所服务店铺总规模决定，配送中心数量由其所服务店铺总规模、分布及物流量决定。3.配置中心配置时机决议。配置中心配置时机决议实际上是处理何时配置问题。配置中心配置不是其最终目标，最终目标是为了适应、促进零售业发展。从世界连锁经营发展实践中可知，当一个超市连锁企业在拥有10家后，总面积达成8000m2时，就应配置对应配送中心。中国零售业战略联盟形成后，可形成34个联盟集团，联盟集团可依据分店数量和总面积来决定何时设置配置中心。4.配置中心功效决议。配置中心通常有采购、加工、储存、配组、装饰、运输等功效，其中采购、储存和运输是关键功效。采购功效实现，首先是处理采购制度，其次是处理采购数量、次数。战略联盟内共有型配送中心可实施经销制度。经销制度指某一零售企业在一个特定区域范围内对某一产品实施独家销售行为，其最大特点在于经销商对其所经营商品经过一次买断拥有其全部权，即买断经营。对经销商而言因为制造商在每次售出产品后全部能立即拿到贷款作为回报，其在价格上就会让利，这么经销商拿到商品就更具价格优势，从而吸引更多消费者。像进入中国深圳沃尔玛、上海麦德龙和北京万客隆等全部这种形式。由此可见，经销制度已成为零售业发展主流，相对于代销制和代理制更适应大规模零售商采取。从处理采购数量，次数这方面讲，可建立电子订货系统(EOS)，即销售商和供给商或分企业和总企业一套用信息技术设备连接自动订货系统，通常在连锁店应用较多，用于配送中心和连锁店之间高效率采购订货。存放功效实现存放功效实现关键是库存自动控制。(a)警戒线控制即确定一旦超出指标便不再进货。常见措施是用计算机对逐一商品依据进销价格计算保本日期。(b)商品货位计算机管理。对商品和货位全部进行科学编码，建立对号入座计算机数据库，做到任何人随时全部知道什么商品放在哪里，即便是新手也能经过计算机检索出任何商品存放位置。(c)和电子订货系统匹配用户管理不仅要管物还要管人。建立进货或发货用户电脑文档，愈加好为之服务。关键是使用EOS和POS系统在仓储电脑屏上显示相关资料，并针对各个用户所要品种、时间和运输措施等提出多个可选择方案，还可用电脑快速回复用户问询，最终经过电子订货系统确定并传送相关单据。(d)用电脑监控仓储自动化设备。使程控仓储机械自动装卸、自动识别和分类，仓储循环自动调整监控，发货时自动选配，自动包装，并实现无差错发运管理。运输功效实现即要实现商品调运系统化。其关键处理运输规格标准化和运输路线合理化。运输规格标准化首先要处理包装规格化，需要各流通主管部门出面组织制订统一标准。另一个问题是包装和货物印刷标志要统一，必需采取条形码技术，说明事项以简练字符或图案标明。运输路线合理化需要建立路线、运费、运力计算机数据库，便于随时查询检索，用计算机模拟、测算出合理方案。上述采购、储存、运输能力实现是高速、高效零售联盟物流体系关键，它以商业自动化实现为前提。全球零售业“巨无霸”沃尔玛正是因为拥有世界最优异配送中心和电脑管理系统，才使其含有行业老大不可超越竞争优势。3.4.2 JIT和快速反应。假如零售商和供货商能够改变以前对立状态加以合作，零售这一步骤库存是能够被大大降低。零售企业应该由过去，“估计推进型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量小额订单替换过去大额订货，从而使得配送中心从过去仓储库成为供给链当中”无货”分类点。3.4.3 供给商管理库存（VMI）。供给商管理库存实际上就是零售商补货系统由供给商实施，零售商商品数据任何改变随时传输给供给商，供给商依据这些数据决定未来货物需求数量并向零售商补货。这么能够降低补货成本、提升供货速度和正确性、降低库存水平，提升产品可取得性，从而为用户提供最好服务。一个有效VMI系统中最关键两项模块：（1）需求估计计划：即使用统计工具设定来确定实际需求。目标要帮助供货商，销售何种商品、销售给谁商品、以何种价格销售、何时销售等。（2）补货配送计划：指派可利用成品库存以平衡用户服务需求，及产品出货能达成成本效益。透过实际实时库存配置，配销需求计划能改善用户服务，降低库存水准及最小运输成本。最关键是有效管理库存量。越来越多制造商和分销商采取了VMI技术。VMI系统是将配送及供给单位整合于连续补货循环，补货活动以下图2所表示，其关键过程以下： （1）根据制造商存货水准及销售情况进行需求估计计划，经统计计算后提出提议订购量。 （2）根据提议订购量，订单管理系统发出补货通知单，由制造商进行订单确定。 （3）根据订单管理系统、制造管理系统排定主生产计划，以计划排定配送计划。 （4）根据配送计划将补货计划通知制造商并进行实际补货。图2 VMI体系结构框架图 3.4.3 第三方物流管理。 零售企业也能够将库存外包给专业第三方物流企业， 从而将精力关键集中于关键业务，而无须建造新仓储设施或因为库存过高而花费过多资金。3.5 实现信息化管理信息共享是实现供给链管理基础，所以，有效供给链管理离不开信息技术可靠支持。零售企业和供给商要共享需求情息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求估计和装运进度等信息而且在各企业间实现信息快速传输。生产商能够实现“即时生产”，完全依据市场需求来正确地安排生产，零售企业则能够在最短时间内得到市场所需商品。在这方面，沃尔玛EDI信息系统堪称供给链信息管理典范。3.5.1 供给链企业管理中信息及信息技术概述信息是供给链驱动原因之一。信息在供给链内充当着黏合剂作用。它使其它三种供给链驱动原因（库存、运输、设施）能够为发明一个整合、协调供给链一起发挥作用。信息技术（Information Technology, IT）作为信息使能器，包含应用于整个供给链内搜集和分析信息硬件和软件。相关IT在供给链管理中应用，可用图3来表示。产品设计、产品工程步骤计划供给链网络设计供给链战略、组织战略和行为问题产品制造、装配产品经营、质量确保体系、售后服务产品成本、买卖财务决议人力资源管理产品经营、质量确保体系、售后服务教授系统、CAD/CAFCIMCIMInternet人工智能MRPII,CAPPIntranet数据库、HPEEDI, EFT用户满意度调查分销商销售资料产品经营、质量确保体系、售后服务产品经营、质量确保体系、售后服务需求信息分销和零售信息组织运行信息供给商信息IT支撑平台图2 IT在供给链管理中应用3.5.2 两种常见供给链管理IT支撑体系现在，在全球供给链管理中，最为常见两种信息技术支撑体系，分别是基于EDI和基于Internet/IntranetIT支撑体系。表1列出了这两种体系关键优劣势比较。表1 基于EDI和基于Internet/Intranet供给链管理IT支撑体系关键优劣势比较表基于EDI供给链管理IT支撑体系基于Internet/Intranet供给链管理IT支撑体系关键优势 获取信息快速、正确 获取信息快速 降低纸面作业，降低了企业运作成本 降低纸面作业，降低了企业运作成本 改善运作，提升了生产率 改善运作，提升了生产率 提升了用户响应速度，改善了用户关系 提升了用户响应速度，改善了用户关系 和企业信息系统结合能显著提升企业管理水平，并最终改善了供给链绩效 和企业信息系统结合能显著提升企业管理水平，并最终改善了供给链绩效 安全性较高 一次性投入较低关键劣势 一次性投入很大 安全性保障较为困难 缺乏开放性 数据较为难于控制3.6 电子商务和供给链管理电子商务源于英文ELECTRONIC COMMERCE，简写为EC。顾名思义，其内容包含两个方面，一是电子方法，二是商贸活动。电子商务指是利用简单、快捷、低成本电子通讯方法，买卖双方不谋面地进行多种商贸活动。电子商务能够经过多个电子通讯方法来完成。简单，比如你经过打电话或发传真方法来和用户进行商贸活动，似乎也能够称作为电子商务；不过，现在大家所探讨电子商务关键是以EDI（电子数据交换）和INTERNET来完成。尤其是伴随INTERNET技术日益成熟，电子商务真正发展将是建立在INTERNET技术上。所以也有些人把电子商务简称为IC（INTERNET COMMERCE）。从贸易活动角度分析，电子商务能够在多个步骤实现，由此也能够将电子商务分为两个层次，较低层次电子商务如电子商情、电子贸易、电子合相同；最完整也是最高级电子商务应该是利用INTENET网络能够进行全部贸易活动，即在网上将信息流、商流、资金流和部分物流完整地实现，也就是说，你能够从寻求用户开始，一直到洽谈、订货、在线付（收）款、开据电子发票以至到电子报关、电子纳税等经过INTERNET一气呵成。要实现完整电子商务还会包含到很多方面，除了买家、卖家外，还要有银行或金融机构、政府机构、认证机构、配送中心等机构加入才行。因为参与电子商务中各方在物理上是互不谋面，所以整个电子商务过程并不是物理世界商务活动翻版，网上银行、在线电子支付等条件和数据加密、电子署名等技术在电子商务中发挥着关键不可或缺作用。电子商务在供给链管理中作用、技术手段及对供给链绩效影响可用表2表示。表2 EC在供给链管理中作用、技术手段及对供给链绩效影响一览表EC在供给链管理中作用 为供给链提供信息 和用户和供给商进行价格谈判和协议谈判 许可用户直接在网上订货 供给链上游阶段能够在网上为用户推行和发送订单 许可用户在线支付EC在供给链管理中技术手段EC售点估计 财务技术手段，如EFT(Electronic Funds Transfer), Lockbox, ECR (Evaluated Cash Report)等 非技术型企业EC，包含E-mail、电子会议、电子市场营销、电子用户支持系统（electronic customer support）、用户在线采购 共享数据库技术EC对供给链绩效影响EC对供给链收益主动影响EC对供给链成本主动影响 实现对用户直销（direct sales） 为任何地点全部提供了二十四小时开放 聚集了不一样起源信息 提供了信息个性化和用户化 使产品加紧进入市场 易于实施柔性定价策略 许可进行价格歧视和服务歧视 实现了高效资金划拨 能够经过缩短供给链来降低库存持有成本 能够将产品差异化制造延迟至接到订单后 对于能够网上交付产品，降低了其递送成本，并节省了递送时间 降低了设施成本和订单处理成本 经过信息集中化降低了库存成本 经过信息共享实现了供给链协调，降低了供给链莫非系协调成本EC对供给链收益潜在消极影响EC对供给链成本潜在消极影响 若用户要求响应速度很快，对于无法实现网上交货时，用户可能会放弃购置 因为库存合并造成了运输成本上升 若网上交易用户规模过小，库存持有成本将会上升 为信息基础设施初始投入很高4 中国零售业未来发展趋势从供给链到需求链4.1 二十一世纪国际零售业供给链发展趋势分析了中国零售业现实状况，在提出对应改革方法之前，我们应先了解国际零售业发展情况和未来趋势，以此作为参考标准，对中国零售业供给链管理进行改造。从本质上看，国外零售企业，尤其是大型跨国零售企业，之所以能在全球竞争中取得优势地位，并非只靠各企业独自经营能力，而是依靠以零售企业为关键整条供给链强大竞争力。 在看到大型跨国零售企业获取规模经济效益和利用高科技管理手段同时，我们更应该学习和借鉴国外零售企业构建和管理供给链成功经验。 进入二十一世纪，国际零售行业正经历着深刻变革，构建新型供给链成为其中关键一环。 新千年中“最具竞争力零售企业将不会建立并运行一条从制造商到市场供给链，而是组成一条从消费者头脑到市场。以消费者需求愿望、问题和生活方法为基础需求链”（罗杰布莱克威尔）在未来零售企业经营中，传统供给链将为需求链所替换。4.2 需求链概述需求链是新时代零售企业为适应市场猛烈竞争而构建新型供给链，以迎合消费者愿望并反应这种愿望为主旨。需求链完全服务于消费者，以识别消费者问题或一个未满足需求为出发点，以处理问题或满足这种需求为终点。其中关键步骤和内容以下：（1） 了解消费者需求此为需求链第一环。现代零售业经营理念已不再是在货架或柜台上出售生产出产品，而是为消费者取得她们需要产品。朝着销售迈出第一步是识别一个消费者在生活或工作中未处理问题或一个未被满足需求。在宏观上，国外零售企业经过具体分析消费者人群规模和年纪结构，了解不一样亚文化人群消费习惯来把握人口统计特征对消费时尚影响。在微观上，经过对售出商品跟踪调查来了解消费者对已经有商品评价，并在当事人许可情况下拍摄消费者日常生活场景，以此来发掘日常生活中潜在需求。全部这一切全部是为了在构建和驱动需求链时有一个正确导向。（2） 构建需求链在了解消费者需求后，就需要组织社会资源，设计和构建需求链。在整条需求链中，必需有一个居于领导地位企业。传统供给链以制造商为主导，而新型需求链上最优异组员将依靠知识和创新能力来获取竞争优势和领导地位，而不是靠规模来获取。居于领导地位大型零售企业，在确定了一个以消费者为导向产品或服务基础上，具体要求生产最终产品或提供最终服务所需要各项职能，如：生产、配送、仓储等，再根据自己对完成各项职能能力具体要求，选择对应需求链组成组员，如：制造商、运输商等。各组员含有相同价值观，为同一目标而高效运作。（3） 由用户信息驱动物流系统在确定了需求链组成组员基础上，整个需求链物流系统实施一体化管理。国外零售企业之所以能实施高效一体化物流管理，是因为：在组织结构方面，以市场为导向零售企业，将采购、材料管理、仓储、运输、存货管理和配送等部门置于单一高层经理（通常称为物流副总经理）统一领导之下。在技术层面上，整个物流系统采取电子数据交换系统来收发订货单、发票和付款，由计算机之间直接电子商务替换纸张往来。这一交换技术实现了物流系统一体化管理，从零售店电子收款机一直延伸到从仓库到企业总部各级决议层。 值得注意是，一体化物流管理得以成功运行基础要素是需求链各组员间相互信任。 链上各企业全部依靠于其它企业可靠性：在正确时间以约定质量交付正确数量产品。 增强需求链上最微弱步骤可靠度是整个物流管理关键。（4）实现销售消费者购置产品是整个需求链最终一环。因为以上各步骤中，需求链领导者是在充足掌握消费者需求和消费心理前提下，组织资源来生产满足需求产品，所以似乎给人一个实现销售不成问题感觉。实际上，不管需求链其它各步骤工作怎样出色，产品在市场上为消费者购置永远是“最惊险一跳”。现代消费者需求日益多样化，在购置步骤上也趋向于更方便、快捷，更讲究购物环境。所以，在传统实地销售。如：连锁超市、便利店、大卖场和专卖店等，之外，网上销售正成为零售业中新兴业态。国外零售企业已广泛采取电子商务技术来拓宽自己销售面，靠近消费者，加紧商品流转和扩大销量。4.3 中国零售业怎样实现从供给链到需求链改造4.3.1 壮大规模扩大现有零售企业规模可说是改造传统供给链首要步骤。 大型跨国零售企业之所以可采取电子数据交换技术、建立高效运行现代化配送中心来实现一体化物流管理，前提还在于其规模经济所带来效益能负担起安装、建设及运行这类技术和设施成本。 从国际和中国零售业发展趋势看，传统百货业必将被连锁超市所替换。而中国零售行业仍是以百货商店为关键业态。 依据这一情况，可探索多种路径以壮大中国零售企业规模和调整零售业态，如经过跨地域、跨业态吞并、重组