北京厂六项目立项报告样本.doc

北京厂6SIGMA项目立项汇报 项目名称：缩短立体仓库备料周期 9月21日 缩短立体仓库备料周期现实状况描述：一、 现有情况描述（步骤、人员）：1、 二楼立体库备料步骤：资材下任务备料组（长线）信息组（cell）材料业务接收单据并审核信息组(器材会计)R/3任务立体库库存不足立体库出货材料组备料剩下物料回盘立体库回库2、 现有些人员情况核定：表1：职责表职 责 表职责人数1、负责信息、票据接口。兼发料、备料 。异常问题处理。22、负责电动叉车操作。兼备料。23、负责索赔物料接收及包装统计，运输。兼收拆散物料。24、负责3条长线及3条CELL线、物统组、备件库发料。45、负责备料具体操作。回库盘点。兼拆散物料入库。43、 现有空间核定：现在,仓储处二楼立体库缓存区能够同时码放60个托拍。二、数据分析： 1、.表格以下：表3：数据分析表序号工厂台数种类串行操作时间(min)总时间(min)等候(min)立体库出库(min)回盘及退库(min)交接(min)生产交接器材会计备料01企业61235505805030502企业5013454049035251203企业100106104561040321604企业108346168105628505消费47103544520423013平均3.85.84857.644.62910.2多批(三批)06企业10011410324603130807企业20104102741031301008企业50941022360313012三批时间(min)5109企业25101453554030241010企业5081153551030242711企业5168540530302425三批时间(min)5912企业2211993856436171013企业161169365103617814企业33106936510361711三批时间(min)58多批(二批)15消费20012655263048201616消费400136555660482020二批时间(min)66多批(二批)17消费20010453039025231418消费200104530390252315二批时间(min)39多批(三批)19企业612410647884627520企业311410627684627521企业3241048621446275三批时间(min)78多批(二批)22企业601148354703225823企业501348425404028824企业4513484658044289三批时间(min)58多批(二批)25企业251148405204028626企业10094843550362811二批时间(min)55 2、相关多个数据说明： 备料：已经包含了立体库出库及工人备料并行时间。 立体库出库：是指立体库完整出一批料时间。 等候：是指因为异常原因造成等候时间，关键是立体库数量不足，造成重新走票。 回盘及退库：是指工人清点数量和立体库将整批托盘送回时间。 多批：是指同时处理批次，此表中有单批、二批和三批情况。 总时间：是串行操作时间总和，包含因为异常造成等候时间。 3、现在备料周期范围：A、来自相同工厂总数量小于等于400台能够同时处理三批： 人员：现在备料操作人为2.5人。 空间：三批同一工厂所需备料通常有15种左右，立体库零盘率为60%以上，所以15种料，通常要出40个左右托拍。B、来自不一样工厂总量小于等于400台能够同时各处理一批，理由同上。单批处理总数量为400600。中国最大资料库下载4、 相关备料周期计算：现在步骤下，备料周期理论下限值为立体库出库时间，就是说，备料周期是不可能高于立体库出库时间，单批数量400600，立体库出库时间平均要40-45分钟，那么备料周期理论下限应为45分钟。a、 狭义备料周期含义及计算，即备料一批或同时备料多批，不考虑和下批衔接。 将总时间求和在去除最长最短时间,和等候时间,在进行平均,即可。 经过计算，现在备料周期为： XD=55.67min=45min 表4：代处理数据备料周期(min)584961(68-10)52464136545153(56-4)5155.67516366(78-8)39395255475458(76-8)(62-14) 广义备料周期含义及计算，即考虑批和批之间切换，因为在二楼立体库备料过程中，一批备料完成后，必需要进行回盘和退库，然后立体库才能进行下一批出库操作，而且退库后才有空间进行下一批操作。所以，广义备料周期应是狭义备料周期加上平均回盘退库时间。回盘及退库时间平均时间3025322830293030302424241725.517172020232327272725282828 GD=55.67+25.5=81.17min项目名称：缩短立体仓库备料周期项目目标：缩短立体仓库备料时间，提升备料工作效率，加强备料工作柔性和计划性，同时探索适合于联想实际生产模式供料方法。项目目标描述（ POS）：9月1日至2月28日，对北京厂仓储处备料工作进行优化。以满足生产用料过程中，不停提升柔性、立即性需求。并降低运作成本、提升备料工作效率效率。我们将需要投入约182个工作日。项目标目标是将立体仓库平均备料周期由90分钟缩短到60分钟，实现备料工作人员合理配置，同时建立生产量和仓储人力投入配比模型项目交付物（ Project Deliverables）:项目结束交付物（Final Deliverables）备料周期水平评测分析汇报. 2/25/备料工作步骤 .2/26/生产量和仓储人力投入配比模型 .2/26/仓贮备料工作柔性分析2/25/项目中期交付物（Intermediate Deliverables）备料工作现实状况分析汇报.10/14/外围区域计划说明书.10/14/人力和产能匹配分析汇报.11/21/IE改善工作汇报12/18/工艺改善总结汇报 12/12/步骤优化分析汇报 .11/18/二层缓存区物流情况改善分析告.12/18/项目柔性分析（Project Flexibility）: LEASTMODERATEMOST项目实施时间项目工作范围项目所需资源 Team组织结构：Sponsor：刘秀稳、彭娟Team leader：高武Core team member：吴建华、张蓓、吴松、王晓宇、王侠、崔静、李智强姓 名职责提倡者（提议人）刘秀稳、彭娟1、项目预算同意及全体人员管理；2、同意任命leader及项目标时间、成本、工作范围；3、指导、培训项目leader；项目管理者北京厂制造技术发展处Team Leader高武 1、对项目标最终止果负责；2、 负责对项目组组员所需6sigma知识和工具进行培训和指导；3、 牵头制订项目计划并推进项目按计划实施；4、 并负责部分工作。Team member吴建华1、 提供项目组人力及其它相关资源支持；2、 对相关专业知识进行培训和指导；3、 对本处参与项目标组员将其对项目标贡献纳入绩效考评中。4、 负责和接口部门沟通协调工作。张 蓓1负责提供IE支持，并进行相关效率工作研究。2负责项目效果评定和步骤优化方案提出3数据分析吴 松1、 在设备优化及改善方面提供技术支持2、 二层物流方向及区域计划方面方案提交3、 工装及其它辅助工具设备估价、效果评定王晓宇王 侠李智强崔 静1、 数据搜集2、 参与分析、制订处理方法，并负责落实到位3、 负责对职员进行培训利于工作推进4、 对于非正常情况搜集反馈5、 对于部分分目标实现负责6、 学习并掌握6SIGMA知识和技能。步骤不顺畅非流水化作业反复性作业备料时间长久有效率低工人工作效率低岗位设置不合理误操作造成停工人员流动大设备能力有限部分物料难以拣选不好物料挑选使用缺料停工设备、系统故障造成停工信息接收速度慢生产切线频繁生产领料速度问题缓存区面积小料 机 人 法 环 工作任务分解( WBS)1.0步骤梳理及优化2.0进行动作分析及优化3.0建立标准操作工时考评体系4.0提升工人工作效率5.0建立备料工作计划模型1.1数据搜集2.1数据搜集及现实状况描述3.1对岗位操作实现FMEA分析4.1确定备料策略方法5.1界定需要考虑影响计划正确性原因1.2绘制现步骤图2.2操作试验3.2人员培训选拔4.2分析损失工时产生原因5.2原因测量1.3步骤分析2.3投入工装设备3.3建立工序标准工时核定表4.3寻求并实施处理方法5.3多变量分析1.4步骤优化2.4找出提升动作效率方法3.4工装设计及应用4.4损失工时控制5.4试验设计实施1.5依据改善后步骤进行岗位调整2.5对改善效果进行控制3.5物流设计计划5.5效果评定、标准化工作任务分解表(WBS Dictionary)WBS编号任务名称实现过程输入输出衡量实现 标准责任人1.1数据搜集建立数据检验表进行数据采集数据检验表备料周期数据统计表最少完成150组数据搜集高武1.2绘制步骤图经过对于实际步骤观察评定进行描述备料工作现实状况，原有步骤图人员岗位说明表对一线作业人员工作内容进行完整说明张蓓1.3备料步骤分析经过对步骤进行分析找出影响备料速度瓶颈，确定问题人力配制情况、岗位设置情况，备料步骤分析汇报找出步骤中没有必需或能够进行合并步骤，分析步骤中等候产生原因高武1.4备料步骤优化对步骤现实状况分析基础上针对瓶颈问题找出处理方法备料步骤分析汇报 优化后备料步骤及说明书实现人、岗设置合理，正常条件下步骤总等候时间低于总体周期10%张蓓1.5依据改善后步骤进行岗位调整针对新备料步骤对于岗位、人员设置要求进行人员调整优化后备料步骤及说明书备料步骤中各岗位工作指导及岗位说明书含有较强可操作性吴建华2.1备料过程中动作分析对耗时占总体备料周期15%以上人工操作过程进行动作分析备料周期水平汇报，步骤说明确定能够进行此项工作岗位和可行性说明对瓶颈站位工艺要有两个以上改善策略张蓓2.2操作试验对改善方案进行试验、改善试验计划及相关说明试验汇报及效果评定，岗位操作指导实现动作平均耗时缩短30%高武2.3投入必需工装设备结合实际操作设计并制作部分工装设施岗位操作指导设施投入及效果分析汇报设备使用效果显著可缩短操作时间吴松2.4提升操作效率改善方法结合动作及设备改善效果对整体步骤及周期改善效果进行评定并调整改善试验汇报及效果评定，岗位操作指导设施投入及效果分析汇报备料工作效率改善研究汇报针对80%以上备料过程中操作工序进行改善及效果汇报张蓓2.5实施改善方法并进行连续改善对改善方案进行落实、总结备料工作效率改善研究汇报备料周期改善工作效果汇报及问题反馈真实反应改善效果，立即提交王侠3.1对新岗位操作实现FMEA分析团体分析该岗位可能产生失效模式并进行估计分析各岗位责任书FMEA分析汇报有效，并量化可能出现岗位操作失效模式高武3.2人员培训选拔依据新岗位职责及操作指导进行培训选拔培训、选拔计划培训选拔结果实现人员技能素质符合岗位要求王晓宇3.3建立标准工时核定表针对各岗位进行标准工时，便于考评职员操作备料工作效率改善研究汇报工序操作时间标准核定表有效提升效率缩短操作时间 张蓓3.4物流设计计划对于二层缓存区布局及使用进行计划设计二层缓存区使用现实状况分析汇报二层缓存区使用计划设计方案物流线路规范顺畅标识明确吴松、高武4.1分析损失工时产生原因制作工时损失周报并进行分析实际损失工时数据周报按周出报李智强4.2寻求并实施处理方法依据分析结果进行人职员时穿插组合损失工时原因及数据有效降低损失工时策略及方案策略有效率达成80%以上吴建华4.3损失工时控制实施处理策略并进行控制策略制订规范，并进行效果评定含有灵活度和可操作性王晓宇5.1界定需要考虑影响计划正确性原因分析影响计划正确性原因并进行评定实例及相关数据统计对于原因分类说明及影响度说明客观，正确并得到团体认可吴建华5.2原因影响评定经过相关性检验确定关键影响原因备料工作中相关数据变量间相关性检验汇报全方面，细致高武5.3多变量分析经过对于产量、批量、备料工作量、人力投入分析建立备料计划模型备料工作中相关数据建立估计模型对照表有使用方法高武5.4试验设计实施经过一定范围内认为干预调整变量范围调准估计模型各类变量数据工作量估计模型及策略指导正确率达成80%以上，有良好指导作用高武5.5效果评定、标准化汇报步骤含盖项目全部改善方面高武责任矩阵：编号 工作名称完成日期所需工日 项目组组员职责分工GWWJHZPWSWXYWXLZQ1.1数据搜集10.1222RASISSS1.2绘制步骤图10.1221SIRSSSS1.3备料步骤分析10.2514RSSSSSS1.4备料步骤优化11.2824SSRSSSS1.5依据改善后步骤进行岗位调整12.311SRIISSS2.1动作分析12.128SIRIISS2.2操作试验12.149RISISSS2.3方法研究12.138RSISIII2.4提升操作效率改善方法1.1523SSRSSSS2.5实施改善方法并进行连续改善2.2025SSSISRS3.1对岗位操作实现FMEA分析19RSIISSS3.2人员培训选拔12.3116SRIISSS3.3建立标准工时核定表12.2416SSRISSS3.4物流设计计划11.721RAISSSS4.1分析损失工时产生原因1.99SAAISSR4.2寻求并实施处理方法1.116SSRSSSS4.3损失工时控制1.3114SSSIRSS5.1界定需要考虑影响计划正确性原因1.2220SRSSIII5.2原因影响评定2.612RSSSSSS5.3多变量分析2.1516RSSSSSS5.4试验设计实施1.317RSSSSSS5.5效果评定、标准化2.208RSSSSSS项目推进计划时间表(甘特图)标识号任务名称工作日开始时间结束时间前置任务1备料周期数据搜集工作22 工作日9月13日10月12日2描述现有步骤绘制步骤图21 工作日9月14日10月12日3步骤分析评定14 工作日10月8日10月25日4备料步骤优化24 工作日10月26日11月28日35依据改善后步骤进行岗位优化11 工作日11月19日12月3日6按岗位进行动作现实状况分析8 工作日12月3日12月12日7操作试验9 工作日12月4日12月14日58改善操作方法添加设备8 工作日12月4日12月13日9采取提升动作效率方法23 工作日12月14日1月15日810对改善效果进行控制25 工作日1月17日2月20日11对调整后岗位进行FMEA分析19 工作日12月5日12月31日12人员培训选拔16 工作日12月10日12月31日13建立工序标准操作时间核定标准16 工作日12月3日12月24日14二层区域物流设计计划 21 工作日10月10日11月7日15分析损失工时产生原因9 工作日12月24日1月3日16寻求并实施处理方法6 工作日1月4日1月11日1517损失工时控制14 工作日1月14日1月31日1618界定需要考虑影响计划正确性原因20 工作日12月26日1月22日19原因测量12 工作日1月22日2月6日20多变量分析16 工作日1月25日2月15日21试验设计实施7 工作日1月23日1月31日1822效果评定、标准化8 工作日2月11日2月20日项目推进计划表(甘特图)项目完成标志： 1、项目交付物准期实现。 2、经过实际数据采集可证实备料周期平均为60分钟。 3、实现计划性备料。项目资源需求：一、工时投入：182 工作日二、资金估计投入：3万元（工装设备投入）收益估计：备料周期由平均90分钟缩短到平均60分钟，假如按现在四批为一个备料单元则：1、 直接收益：A、日备料次数（每日50批）： 50批/4=12.5次，B、现阶段备料所需时间：12.5*90/60=18.75小时C、改善后备料所需时间：12.5*60/60=12.5 小时D、每日能够缩短工时：18.75-12.5=6.25小时收益为：20*6*24*12*6.25=216000元2、 间接收益A、工作期间能耗降低B、立体仓库供料能力(柔性、正确性)提升C、可向立体仓库各业务区域推广经验，提升立体库整体运作效率。D、将优异管理思绪和方法引入仓储业务中，提升工作品质。风险管理计划风险识别序号方法可能风险频度严重度探测度总体威胁1引入动作研究及标准工时考评引入动作研究及标准工时考评职员不习惯，不配合高高低高2立体库设备优化设备无法使用频率较高中高高高3备料计划生产计划不稳定仓贮备料计划性难以调整适应高高高高4缓存区物流计划设计批量急剧增加，缓存区使用面临极限中高高高5收据搜集收据收据不正确中高中中6立体库管理系统改善立体库管理系统无法使用中高中中7人员选拔、培训人员流动性大，培训效果难以保障中高高中8工装设备设计、投入资金、技术、人员投入无法无法满足需求中高高中预防计划2、风险管理计划针对整体威胁较高风险，进行风险管理。序号风险预防方法应急方法开启信号开启人员1引入动作研究及标准工时考评职员不习惯，不配合加强职员教育，和职员个人绩效考评挂钩，并进行人员选拔定时通报并和责任人单独沟通计划实现进度延迟王侠/李智强2设备无法使用频率较高加强设备状态稳定性检测，设置行之有效巡检策略，建立预警系统制订异常情况下出库方法统计结果显示及数据分析吴松3生产计划不稳定切线频繁，仓贮备料计划性难以调整适应建立和生产管理处沟通机制，制订专门针对于切批情况备料方法提前备料统计结果显示及数据分析王侠/李智强4批量急剧增加，缓存区使用面临极限提升现有缓存区面积利用率和向空间利用发展使用一层缓存区，将一层缓存区纳入考虑范围产量、批次量数据超出9000台/日，70批/日王侠/李智强五、 团体条约包含：MEMBER间联络、向TEAM LEADER、TEAM MANAGER 及SPONSOR汇报、计划调准步骤、问题升级、对外宣传、文件更改等要求。1、 计划阶段1.1 形式：会议、邮件1.2 参与人员：关键组员：高武、吴建华、张蓓、吴松、王晓宇1.3 完成时间：9月21日1.4 结果：经同意总项目计划书、各自职责甘特图。2、 实施跟踪阶段2.1 在计划完成时间内对进展进行交流，遇困难或新问题时随时沟通；2.2 由各任务责任人按时完成实施各阶段回顾及分析报表，提交高武；2.3 由高武汇总阶段结果，提交提倡者。3.1 需要存档文件：通常和项目相关含有保留或参考价值文件，如不一样版本项目计划书、项目原始数据统计表格、步骤文件、管理要求文件、调查汇报、分析文件；项目组员参与会议考勤统计、项目会议纪要等。4、 会议：l 关键组员一周一次，进行项目进展回顾，并商讨处理存在问题；必需时组织临时会议；l 向提倡者汇报：一月一次，遇关键问题决议时，组织临时会议；l 会议纪要在会后两个工作日内发相关人员。5、 电话/邮件：随时将本人所负责工作进展通报项目组全体关键组员。6、团体组员承诺： 6.1使用6sigma语言、团体协作、知识和经验共享 6.2严格按计划推进，出现突发事件立即沟通汇报，搜集正确数据。 6.3争议处理：在项目实施过程中，假如出现争议首先由TEAM LEADER和项目组关键组员进行协调评判，不能处理争端则上交项目管理者及提倡人处理。十二、项目计划确定和同意项目组员对本项目计划签字确定，SPONSOR同意本项目计划。项目组组员签字：提倡者审批：日期：