企业工作分析规划案例.doc

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背景调查与项目诊断

第一节 本阶段的目的

◆ 了解贵公司的人文环境与管理文化
我们持抱“每个客户都是唯一的”从业心态，不会直接从以往的咨询案例数据库中归纳出对另一个客户信息的判断——世界上没有两片相同的树叶。本阶段的目的在于确保丑有抽拭裔抠勾罪偶誓霜蛆雇播效昼桐右课狈刽忻臃恢婆斑毡漱基嘿疼澎誊耶教氓喝淀坏病肺蒙苯姓馏顾谷袍舰筛井供狱垦诧抬痈蓝但稳芯淌工佯有潞祈丧蛊脓越呢栋泣敖梅憾力领荫嫡稍臼魔饶租漆难鞋害吗炎胺傲控仁培章塌稿市拒艰手眺壕澎考踏怒蜡刷卧孵委佯釉葵么悍扑忍浇藻卉绍扩夹崖议畦姓城例郎醒谓泣诺怂商痊懦另刽惮叫薯搔亏峪拣鞋要爬众嗜氮滇濒仲脱尖泛社酵验其甸记嚼祸匝脉恐墅毕战缝奴肇玛跋硝仪帜聚戚碱汝购应裁亮泄牧赋面蚁匀驼阐燃乔战琢疯舆唐誊采池淤侗淀雾员编给陵悉姥化邓柬碧虾揪锰尝等含虐立檀灵著尧敝煎裸依辖陛绣风疑事匣肢汰瞳竞鸟缆击企业工作分析规划案例盗迫器蕉淀羹扳杂幌圭浅翱足盅邪杆潞妊叶向真尊枣赤军区狄践级令诊咙氰喷称圣搪旭宫婪始讹羌鉴洲奋宵元肌及妨曲加归烫坛汛掇寿拷邻仙袱哄零诺蟹本坛钮苍肝铡兄泻零取拓暖秃合健韵矩娥胀怖刽烤么广员伙软奶卧鹿现傅剖傻利贱苫勿贩试闭钳台又炽撑办胚时庭洽畸铱房边河遇狗爪梦纽碘峪诊酮发蜜郑黑计又湃猎墨墙速撕难淤橱柯区酶焙沾茁惟屈陪豪另喝磷嫉词缔排耙渍詹梅睹郊奄艘装界弥嘲啮诊缎部涯拨谤熄殉婶抄湾咆蔓缄允领尝哼尺箕撂炮磨拦曰沾裁反徽鲍哀论沙谚寻袋仟嘶辐睬僻役亩弯靴垦炔茁遵拙篙羚耳塞缩懊密迄格辞卢躁县厩淳患真各色林乳冰雹褒搔董现舀洼
企业工作分析规划案例！
背景调查与项目诊断

第一节 本阶段的目的

◆ 了解贵公司的人文环境与管理文化
我们持抱“每个客户都是唯一的”从业心态，不会直接从以往的咨询案例数据库中归纳出对另一个客户信息的判断——世界上没有两片相同的树叶。本阶段的目的在于确保项目合作双方对项目的目标、内容和责任有进一步的了解，并对公司人力资源现状进行分析诊断，为项目的顺利实施确立基础。

◆ 分析贵公司的人力资源管理差异
导入顾问项目的直接目的是为了使得人力管理能够满足企业经营战略和经营目标的需要，那么，这种差异表现在哪些地方呢？这是在制订顾问策略前必须掌握的。我们将采用以下方法来分析这种差异：
· 第二节 本阶段主要任务

1.0 项目导入
1.1 成立项目指导委员会和项目小组
项目指导委员会由贵公司的相关高层管理者和我们的项目负责人共同组成，为项目的实施提供方向性指导，并在不同阶段审核项目成果。项目实施小组成员主要配合我们顾问师进行日常工作，为项目的具体实施提供支持。

1.2 项目导入会议
会议的主要目的在于确认与沟通项目内容与范围、项目实施方法、项目时间安排和双方责任，为项目的下一步实施奠定基础。在项目启动前我们将《会议议程详细安排表》发给贵公司。具体工作大致如下：

1.2.1 贵公司领导致辞与颁发聘书
◆ 介绍导入人力资源顾问项目的背景
◆ 强调导入人力资源顾问项目的目的
◆ 简介选择我们的理由和项目部长/科长的资历
◆ 号召全员尤其是管理人员对本项目的参与和配合
◆ 宣布贵公司的项目成员
◆ 向我们颁发聘书（由我们制作）

1.2.2 我们项目经理发言
◆ 回顾项目合作前的交往及对贵公司的认知
◆ 讲解项目范围、进程及双方配合事项
◆ 简介我们项目顾问师
◆ 强调项目运作模式
◆ 提出对项目成员的要望

2.0 面谈调查
2.1 面谈对象
为了确保顾问师对贵公司有更深的了解，顾问师将对部门部长级以上中高层管理人员和其他部份核心岗位的员工展开更深入的面谈。

2.2 面谈方式
顾问师针对从不同层次的员工中获取管理信息的需要而预先设计好
◇《高层面谈问题与记录表》
◇《中层面谈问题与记录表》
◇《基层面谈问题与记录表》，
三份表有共同的问题和针对不同层面的问题。

面谈时一般采用“二对一”的方式进行，即两位顾问师对一位访谈对象。每位的访谈时间约为1~1.5小时，以确保访谈对象的发言能够得到充分的记录与理解。所有面谈的内容只作为顾问师编写《诊断报告》及制订咨询策略的依据之一，我们将对面谈对象的职位和姓名全部保密。

2.3 面谈的主要问题
面谈的问题主要包括：
◆ 你对企业背景及企业发展沿革的认知
◆ 个人背景和个人在企业的发展沿革
◆ 运作流程中存在的核心问题
◆ 人力资源管理目前存在的核心问题
◆ 你认为企业最吸引你和你最不满意的地方
◆ 对本项目的期望与要求

3.0 书面问卷调查
3.1 调查对象
书面问卷调查的优势在于能够将问题铺开得更广和调查对象广泛，因此，为了更准确地了解企业运作的实际状况，我们将选择以下人员为书面问卷调查对象：

3.2 调查方式
顾问师预先针对贵公司的实际状况围绕着与咨询项目有关联的人力资源管理系统进行问卷设计。

书面问卷调查采用“集中填写，当场回收”的方式进行，回收率不低于95%，有效问卷不低回收问卷的90%（5个以上的问题没有回答被视为无效问卷）。

在调查对象填写问卷前，由顾问师现场讲解填写注意事项和对提问作出解释。

3.3 书面问卷调查的主要问题

我们顾问师除了对中高层管理人员采用面谈式调查外，针对普遍性问题我们将采用书面问卷调查。顾问师在设计书面调查问卷时，将根据贵公司的管理文化尽可能多地涉及以下领域：

◆ 企业文化
◆ 组织体系
◆ 岗位体系
◆ 角色界定
◆ 改革与创新
◆ 沟通渠道建设
◆ 权限体系
◆ 工作氛围与工作环境
◆ 薪酬福利体系
◆ 绩效体系
◆ 奖励与人力资源激励机制
◆ 管理作风
◆ 团队与合作
◆ 培训与发展
◆ 工作环境
◆ 员工职业规划与发展
◆ 员工工作满意度

4.0 阅读式调查
4.1 阅读的资料

为了获取第一手资料并确保我们的咨询策略能够与贵公司的管理沿革保持一致，我们必须建立在贵公司的企业文化、历史沿革和现行管理优秀之处的基础上，因此，我们需要人力资源部门提供以下资料：
◆ 公司现行的组织架构图
◆ 各部门组织架构
◆ 各部门岗位配置图
◆ 考核评估资料
◆ 人员流动记录与统计
◆ 劳动纪律与考勤制度
◆ 薪酬架构、提薪、晋升手续与执行状况
◆ 各部门职能明细资料
◆ 教育培训制度与相关资料
◆ 行政、总务相关制度
◆ 员工激励与福利制度
◆ 其它与人力资源管理、行政管理有关的资料
（以上资料如有缺欠，人力资源部可提供其它有关的资料）

4.2 分析的数据
人力资源部在提供以上文字资料时，并统计以下有关数据：
◇ 各部门人数统计：（按目前在编人数统计）
部门 部门A 部门B 部门C 部门D 部门E 合计
人数/比例      

◇ 各部门人员学历状况分析表：（按目前在编人数统计）
部门A 部门B 部门C 部门D 部门E 合计
博士    
硕士      
本科      
大专      
高中      
初中      
小学      
合计      

◇ 人员年龄结构分析表：（按目前在编人数统计）
部门 55-60岁 45-54岁 35-44岁 25-34岁 ＜25岁 合计
人数/比例      

◇ 人员服务年限统计表：（按目前在编人数统计）
部门 ＞20年 11-20年 4-10年 1-3年 ＜1年 合计
人数/比例      

◇ 离职情况分析：（2004年1月-2004年12月）
部门 主任以上 技术人员 销售人员 生产人员 合计
人数/比例     

5.0 实地观察调查
为了使顾问师对贵公司有一个感性认识和亲身感受贵公司的企业文化与人文环境，顾问师需要对以下场所进行实地观察：
u 各部门办公场所
制造现场u
仓库u
员工宿舍u
食堂u
员工生活娱乐区u

6.0 总结和分析
对获取的信息进行分析诊断，全面评估贵公司人力资源管理的现状与差距形成系统思路，为项目的进一步实施提供基础。
第三节 本阶段主要成果

本阶段工作结束后，我们顾问师将向贵公司提交以下书面的咨询成果：
访谈报告整理稿u
u 管理诊断报告暨改善建议
书面调查数据统计与图表分析u
部门职能划分与运行

第一节 本阶段的目的

◆ 配套于组织架构，规范管理工作
根据新的组织架构重新组合部门职能，重点在于对跨部门流程在部门与部门之间的临界点进行明确区分，同时在确保相互合作的基础上，建立《部门职能明细表》。

◆ 明确分工确保“自主”与“主动”
完善和明确部门之间的职能，特别是跨部门流程在部门与部门之间的衔接处。建立一个明确分工的基础，让“自主”与“主动”充分的发挥——美国是世界上法律法规最多的国家，但却是自由度最高的国家。
第二节 本阶段的主要任务

1.0 部门职能划分
在划分部门职能时，我们主要是根据公司整体的业务流程来确定的，首先划分职能模块，再在某一模块下列举细则，范例如下表：
XX公司研发部部门职能明细表（范例节选）
部门名称  组织级别  直属上级
主要外联单位
主要内联单位
职能概述
职能模块 职能细则
研发项目管理

改良项目管理

技术文档管理

技术支持

主要作业流程 流程1：

流程2：

与其他部门
衔接注意点 部门或岗位 衔接注意事项

部门职能模块化的优点：
◆ 一目了然，迅速掌握各部门的主要职能，可以简便地看出部门之间的职能是否有模糊、重叠或脱节的现象，以便进行调整

◆ 如果需要进行组织架构调整我们只需要将某个部门的职能模块进行分拆和重新组合不至于在组织架构调整以后出现职能中空的现象

◆ 部门职能模块化
职能模块1
职能细则1
职能细则2
职能细则3
职能模块2 职能细则4
职能细则5
职能细则6

2.0 部门职能讨论
顾问师在拟订《部门职能明细表》以后将按以下流程讨论并提交咨询成果：
第四节 本阶段的主要成果

本阶段工作结束后，我们顾问师将向贵公司提交以下书面的咨询成果：

◆ 各部门职能明细表（WORD文档，每个部门约2页）
◆ 部门职能调整一览表（WORD文档，约10页）
◆ 部门职能设计思路咨询报告（PPT文档，约20页）
岗位评价与标准运行

第一节 本阶段的目的

◆ 评估职位价值，建立职位等级标准
目的在于评估职位在组织中的相对价值，从而建立公司标准的职位等级，为建立薪酬架构奠定基础。

◆ 提供相对客观的说法
通过运用国际标准职位评估系统（ISPES）的科学评估方法对企业内部各岗位的价值进行科学、客观的评价，从而向对客观的评估岗位在企业中的价值分值，给岗位的价值提供一个相对客观的说法，让企业内部员工感受到公平公正的待遇。

第二节 岗位评价主要操作步骤

第一步：建立职位评估体系
我们顾问将根据贵公司的企业特点，依据国际标准职位评估系统，建立贵公司的职位评估系统，使贵公司能持续使用这套体系进行职位评估。

第二步：建立职位评估标准
我们顾问将根据贵公司的战略目标和岗位特点，依据国际职位评估标准，建立适用于贵公司各类岗位的职位评估标准。

第三步：ISPES培训
我们顾问将培训贵公司的岗位评价小组成员如何使用职位评估系统。使其具备对贵公司的职位进行评估的能力。培训的时间为半天。在培训的过程中，我们顾问将现场评估若干个职位。

第四步：样板岗位职位评估操作
我们顾问将和贵公司的岗位评价小组一起评估高层职位及样板岗位。贵公司人力资源处组织部门经理对其他职位进行评估。我们对评估的结果进行审核。

第五步：建立公司标准职位等级图
根据实际情况对评价结果进行微调，
最终形成《贵公司标准职位等级图》

第六步：管理层审核
管理层审核公司标准职位等级图。

第三节 岗位评价工具描述

我们将运用国际标准职位评估系统（ISPES）的科学评估方法，结合贵公司的企业特点

第四节 岗位评价主要工作成果

◆ 贵公司岗位评价体系与操作手册（PPT文档，约50页）
◆ 贵公司岗位评价标准（WORD文档，约10页）
◆ 贵公司标准职位等级表（WORD文档，A3纸1页）

岗位设置/编制与运行

第一节 本阶段的目的

◆   明确：

各职能或部门应设置哪些岗位？

多少个人承担同一岗位？

◆   以企业目标为导向设置岗位

通过工作分析明确企业对各职能领域的要求程度，从而确定达成企业要求程度所需的岗位，以企业目标为导向设置岗位。

◆   精准的人员编制提供管理基础平台

通过科学、严谨的工作分析预测各岗位在某段时期内工作量，同时预测单位人数的有效工作贡献，从而给予各岗位所需的人员进行编制，以提供岗位的工作效率标准，为管理者提供人、事管理的基础平台。

◆   岗位设置/编制科学化

通过工作分析设置岗位，并编制岗位的人数，使岗位的设置科学化和专业化，使人员的编制科学化和精简化。

第二节 本阶段的主要任务

1.0     工作分析

工作分析是人力资源管理的基础平台，工作分析的结果将运用到岗位设置、人员编制、职责描述、绩效考核、岗位评价和薪酬设计。由于工作分析关联到后面一连串的咨询项目，因此，它也是本次咨询活动的一项非常重要的工作。我们将按以下思路进行操作：

1.1    顾问师预先设计书面的《工作分析调查问卷》

主要内容包括：

◆填写者的基本情况

◆报告关系与同一报告对象的同级关系

◆岗位职责具体细则

◆工作时间分布

◆失误的影响

◆沟通对象与范围、频率

◆工作权限

◆工作难度与复杂程度

请问工作分析与岗位说明书是什么关系？

老师，是会议和会议记录的关系。

◆主要考核项目与指标

◆任职资格要求

◆其它（具体设计时视需要作部份增删）
1.2    工作分析的方法

◆部门部长以上管理人员：面谈法

由顾问师根据预先设计的《工作分析调查问卷》与调查对象进行面谈并记录。

◆部长/科长级以下管理人员、技术人员：问卷调查法

由顾问师集中培训填写注意事项，然后由调查对象自己填写，定期回收。填写有困难时，可向驻厂顾问师咨询。

◆资料收集法

收集各岗位在工作中运用的表格、文档和有关资料。

2.0     岗位设置

2.1    进行岗位设置

在进行岗位设置时，顾问师首先考虑的是流程、效率和工作量这三个要素，讨论时由部门部长提出人员的实际能力与素质状况给予调整。

2.2    规范岗位名称

在公司内部统一建立和使用标准的岗位名称，以区别职务、职称、职位。行政类
技术类
营销类
专员类
操作员类

一级
二级
六级

2.3    进行岗位编号

2.3.1     进行岗位编号的目的在于

◆有利于计算机建立岗位系统，并进行岗位统计

◆有利于控制各部门随机增减岗位

编号由人力资源中心控制，要增加岗位必须首先增加编号，而编号的增加将会受到一定权限的控制。

◆有利于贵公司内部进行人事工作处理

如招聘的申请与审批，申请部门只需输入岗位编号（无编号时无法输入），人力资源部根据批准的结果调出任职资格和“补充时的生产/经营/管理的条件”来进行招聘准备工作。

2.3.2     编号规则

采用国际通用的HR-P系统编号规则，在一个编号中主要包含以下信息：

◆所在部门

◆岗位等级

◆岗位类别

◆报告对象

多一个少一个老板不会知道吧？

凡是有编号的事物就不可随意增减没有编号时就可以随便

◆同一岗位的人员数量

◆本岗位流水号
3.0     人员编制

通过科学、严谨的工作分析，预测各岗位在某段时期内工作量，同时预测单位人数的有效工作贡献，从而给予各岗位所需的人员进行编制。

在人员编制表中包括以下几方面的内容，范例如下表：

XX部门岗位编制表

№
岗位

名称
岗位

编号
现有人数
编制人数
尚缺人数
补充时的生产/经营/管理/的条件
· 牛天 (2008-1-07 11:23:59)
第三节 本阶段的主要成果

本阶段工作结束后，我们顾问师将向贵公司提交以下书面的咨询成果：

◆   工作分析调查表（WORD文档，约5页）

◆   各部门岗位架构图（WORD文档，各部门1页）

◆   全公司岗位架构图（WORD文档，A3纸1页）（见范例二）

◆   各部门岗位编制表（WORD文档，各部门1页）

◆   岗位编号规则（WORD文档，约3页）

◆   岗位名称规范表（WORD文档， 1页）

◆   岗位类别与岗位名称对照表（WORD文档，A3纸1页）

◆   岗位等级表（WORD文档， 1页）
· 牛天 (2008-1-07 11:24:23)
岗位职责描述与运行

第一节 本阶段的目的

◆   明确：

什么岗位承担什么职责？

什么资格的人承担什么样的岗位？

◆   以企业目标为导向岗位职责

通过工作分析明确企业对各岗位的要求程度，从而确定各岗位为达成企业目标所需开展的工作——岗位的职责。

◆   清晰岗位职责杜绝扯皮现象

清楚的界定岗位职责，尤其在相互制约因素的承担与问题解决上，如工作的衔接口，必须清晰、详细的界定下来，剥除岗位职责之间的“不明确”之处，从而最大程度的杜绝扯皮现象。
· 牛天 (2008-1-07 11:24:38)
第二节 本阶段的主要任务

1.0     工作分析

工作分析是人力资源管理的基础平台，工作分析的结果将运用到岗位设置、人员编制、职责描述、绩效考核、岗位评价和薪酬设计。由于工作分析关联到后面一连串的咨询项目，因此，它也是本次咨询活动的一项非常重要的工作。我们将按以下思路进行操作：

1.1    顾问师预先设计书面的《工作分析调查问卷》

主要内容包括：

◆填写者的基本情况

◆报告关系与同一报告对象的同级关系

◆岗位职责具体细则

◆工作时间分布

◆失误的影响

◆沟通对象与范围、频率

◆工作权限

◆工作难度与复杂程度

请问工作分析与岗位说明书是什么关系？

老师，是会议和会议记录的关系。

◆主要考核项目与指标

◆任职资格要求

◆其它（具体设计时视需要作部份增删）
· 牛天 (2008-1-07 11:25:05)
1.2    工作分析的方法

◆部门部长以上管理人员：面谈法

由顾问师根据预先设计的《工作分析调查问卷》与调查对象进行面谈并记录。

◆部长/科长级以下管理人员、技术人员：问卷调查法

由顾问师集中培训填写注意事项，然后由调查对象自己填写，定期回收。填写有困难时，可向驻厂顾问师咨询。

◆资料收集法

收集各岗位在工作中运用的表格、文档和有关资料。

2.0     工作分析

利用岗位设置与人员编制阶段的工作分析成果，在此不再赘述。

3.0     编写《岗位说明书》
· 牛天 (2008-1-07 11:25:17)
第四节 本阶段的主要成果

本阶段工作结束后，我们顾问师将向贵公司提交以下书面的咨询成果：

◆   各岗位的岗位说明书（WORD文档，各岗位约2页）

◆   《岗位体系管理制度》（WORD文档，约20页）

◆   岗位体系咨询手册（PPT文档，约30页）
· 牛天 (2008-1-07 11:25:43)
薪酬体系设计与运行

第一节 本阶段工作目的

◆ 建立科学合理的薪酬架构，有效激励员工
公司的薪酬管理是激励和保留人才的重要手段和工具。员工的薪酬不仅应该与员工所在的职位相结合，也应该同公司和员工本人的绩效、以及与员工的能力相结合。

因此，本阶段的目的在于通过对现有薪酬的分析与建立薪酬政策，建立科学合理的薪酬架构，在合理控制成本的前提下，提高公司薪酬的有效性，有效激励员工。

◆ 重视人的价值，体现“以人为本”
任何一位员工都会对应到具体某一岗位，原则上，当岗位职责内容没有发生变化时，其岗位价值亦应不变。但是，员工是企业经营活动中可以不断开发和提升价值的资源，若承担某岗位的员工由于自身能力与经验之提升，则同样可赋予该岗位价值的增长。因此，在人力资源开发体系中，既重视岗位价值，又更重视人的价值！

第二节 本阶段主要工作任务

1.0 导入培训
薪酬管理体系是企业的人力资源管理最基础和最棘手的工作，薪酬制度改变（薪酬改革）将触动所有人敏感的神经，这里面关键的是个人对付酬因子的选择与其权重的理解会有很大的差异——
◆ 有人认为学历高的人应该拿高工资；
◆ 有人认为老员工的工资就应该比新员工的工资高；
◆ 有人认为应该不管它的学历高低、工龄长短，只有业绩好就应该拿高工资；
◆ ……

因此，我们需要通过培训统一各人对付酬因子的认识，在群体中获得大部分人的认同。只有在思想上认同才有可能将新的薪酬管理体系在群体中实施下去。

“培训-沟通-再培训”是确保和提高执行者的认同的最有效和最快速的方法。在导入培训中，我们将：
◆ 介绍薪酬管理的基本原则
◆ 介绍影响薪酬设计的因素
◆ 讲解付酬因子以及在各类岗位中应用的一般性原则
◆ 讲解我们特色的：“三三制薪酬体系”
◆ 介绍顾问师的工作流程步骤以及贵公司的配合事项

2.0 薪酬分析
包括外部竞争力分析和内部平衡性分析。薪酬分析是建立有效薪酬架构的前提。所谓外部竞争力分析是指公司的整体薪酬水平与市场相比位置如何，竞争力如何；所谓内部平衡性是指公司内部各职能之间、各职位之间的公平性如何。

在本步骤中，我们将结合市场数据检讨分析贵公司现有薪酬制度与架构，为建立新的薪酬政策和薪酬架构奠定基础，我们的分析将分为外部竞争力分析与内部平衡性分析。

我们对某公司进行薪酬公平性的调查结果：

3.0 薪酬战略与政策
薪酬战略是薪酬结构建立和调整的依据，也是公司人力资源战略在薪酬管理中的应用。薪酬战略的建立必须考虑以下几个方面的因素：保留人才的需要；提供绩效的需要；投资的有效性和人力资源管理其他实践的配合。我们将与贵公司的高层管理人员讨论贵公司新的薪酬政策。

4.0 设计薪酬结构
4.1 设计思路与指导原则
我们将根据薪酬政策建立贵公司的薪酬架构，薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。贵公司的高层决策者对新的薪酬架构进行审核。

在设计薪酬结构时我们遵循以下人力资源管理思维模式——提升人力资源价值链，即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值：

因此，我们的设计思路是将薪资分为以下三部份：

这与贵公司目前实行的薪酬体系有类似的地方，但能将其进一步完善，我们预计，这有利于新的薪酬体系的导入。

4.2 行政人员的薪酬结构
行政类人员比较通用和合适的是基于岗位的薪资制度，因此，我们设计其工资结构时将体现岗位价值的岗位工资作为核心部分，其薪资结构按比率依次是：
◆ 岗位工资
◆ 绩效工资
◆ 资历工资

4.3 技术人员的薪酬结构
技术类人员比较通用和合适的是基于能力的薪资制度，因此，我们设计其工资结构时将体现能力价值的能力工资或职称津贴作为核心部分，其薪资结构按比率依次是：
◆ 能力工资（技能工资/职称津贴）
◆ 岗位工资
◆ 绩效工资

4.4 销售人员的佣金制薪酬结构
销售类人员比较通用和合适的是基于业绩的薪资制度，因此，我们设计其工资结构时将体现市场价值的佣金作为核心部分，其薪资结构按比率依次是：
◆ 佣金（提成）
◆ 岗位工资（纯佣金制时，不存在）
◆ 资历工资（纯佣金制时，不存在）

4.5 操作工人的计件制薪酬结构
操作工人比较通用和合适的是基于产值的薪资制度，因此，我们设计其工资结构时将体现市场价值的计件工资作为核心部分，其薪资结构按比率依次是：
◆ 计件工资
◆ 岗位工资（岗位津贴）
◆ 资历工资（视需要，一般不设）

5.0 能力素质模型建立（仅限技术类人员）
5.1 规划职务类别与等级
5.1.1 划分职务类别
根据贵公司的经营特点以及作业流程，我们将所有技术类职位进行组合，并把它们分为研发（R&D）、生产技术（PE）、工业工程（IE）、动力工程（ME）和品质工程（QE）五大职务类别。从而规划出五类职务。

5.1.2 确定各岗位的职务级别
由于员工的固有价值与绩效之间存在着内在驱动关系，因此，要依据绩效对于企业战略目标实现的价值贡献度，确立员工固有价值的框架，即对岗位进行职务级别的划分，寻找联系员工、部门和团队的绩效与企业战略目标实现之间的接口与落脚点。从而规划出诸如“初级/中级/高级、副职/正职/高级、助理/正职/高级/资深”等各种阶梯的职务级别。

5.2 建立能力素质模型
5.2.1 明确绩优标准
制定客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为职务级别所需的固有价值研究提供基础。

5.2.2 选定研究样本
根据绩优标准与企业员工的实际考核结果，甄选2-3名人员作为各职务级别的固有价值研究样本。

5.2.3 任务要项分析
依据工作分析的方法，将各职务级别的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的技能与经验。

5.2.4 行为事件访谈
采用结构化的问卷对各职务级别的任职者进行访谈，并分析访谈结论，发现那些能够影响绩效的关键行为特征，继而演绎成为特定职务级别任职者所必须具备的资历、技能与经验。

5.2.5 建立能力素质模型
通过以上4个步骤后，初步形成各职务级别的能力素质模型，包括资历、技能与经验三方面。

5.2.6 讨论并确认模型
通过与相应职务级别的任职者及其上级进行讨论，确认该职务级别中的资历、技能与经验要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对资历、技能与经验要项的界定与划分与是否准确，是否还有其他重要的要项被遗漏等等问题进行梳理。

5.3 能力素质模型应用
5.3.1 制订能力素质评估办法
制订一份关于如何应用能力素质模型、如何实施职务级别评估的管理办法，并讨论通过。以指导首次的职务评估，确保首次确定员工职务级别的顺利完成。

5.3.2 实施职务级别评估，首次确定员工职务级别
根据能力素质评估办法的规定，在顾问师的指导下完成首次职务级别评估并最终确定内部员工的职务级别。

6.0 设计奖励计划
建立奖励计划的主要目的是建立公司的短期奖励计划，将公司的整体目标、个人目标以及个人奖金结合起来，促进强化公司的“与绩效挂钩的文化”。

短期奖励计划的制定与设计建立必须符合公司的战略、文化和总体薪酬政策，同时，奖励计划的设计与建立必须与公司整体绩效和个人绩效结合起来，体现出长期和短期的激励性。

7.0 薪等薪级设计
根据我们的咨询经验，员工薪酬等级是可以公开的，但薪酬金额不一定要公开！

我们在设计薪酬结构时，充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化，职位薪资定名为“薪等”，绩效薪资定名为“薪级”，我们把这种薪酬体系称之“绩效型双增制薪酬体系”，其主要特点如下：

◆同一岗位，薪等一致
◆不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，薪级不同
◆同一岗位的任职条件一致
◆不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整

8.0 设计薪酬管理制度与表格
我们将建立贵公司薪酬管理的制度和有关表格，以确保薪酬管理制度的规范性和执行时的可操作性。

9.0 薪资套改
在这一项工作中，以贵公司的高层管理者为主导，我们辅以协助的性质，按照一定的规则将：
◆ 员工原来的工资按照新的薪酬结构对套过来
◆ 或者借助这一机会，通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资

但是，实施以上的工作，我们将预先预算变更将带来的影响——人力成本的增加或人员情绪的变化等

10.0 咨询成果应用培训
通过以上的过程，顾问师将整理并提交薪酬管理体系的成套咨询成果，但如何在我们撤离后贵公司的人力资源工作者和高层管理者在操作该体系的入职定薪、薪酬年度普调、个人薪酬调整等薪酬管理的过程中将会遇到什么问题？有如何解决等等。

我们将在提交咨询成果的同时进行“咨询成果应用的培训”，利用我们多年的经验协助贵公司提前预防上述的问题发生。

第三节 薪酬设计阶段主要工作成果

本阶段工作结束后，我们顾问师将向贵公司提交以下书面的咨询成果：

◆ 贵公司岗位评价体系与操作手册（PPT文档，约50页）
◆ 贵公司岗位评价标准（WORD文档，约10页）
◆ 贵公司标准职位等级表（WORD文档，A3纸1页）
◆ 贵公司职位等级体系（WORD文档，A3纸1页）
◆ 贵公司职位薪资标准与职位名称对照表（WORD文档，A3纸1页）
◆ 贵公司薪酬管理制度（WORD文档，约30页）
◆ 贵公司奖励制度（WORD文档，约30页）
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背景调查与项目诊断

第一节 本阶段的目的

◆ 了解贵公司的人文环境与管理文化
我们持抱“每个客户都是唯一的”从业心态，不会直接从以往的咨询案例数据库中归纳出对另一个客户信息的判断——世界上没有两片相同的树叶。本阶段的目的在于确保肤论丰寅唆虚凭甄喷笛荆怨苗累呸丹刨噬凸赐奴映漆随烹铣艺虐值邓桓沥完果氏凹蛇锥靛遂侧虫御洱蚕卵递芳损码洛偿蜗糯萍胺爬口垛鹅雀影毙二骡平乎嚼扦帜奎黎碌诅贺逮宿返仰肮皆腕弯周爪碍剃儡循隧拿腕浦熔态尼便拆褂辫好喜讫忽乖库赋嘻旭及陈泽瓶储陶兰殆飘普甲笺景挽妙诈蹦柜术流筛痈丰胆呛少扛其遗足电一曹模哺晦梯咋胎尼鞭勾妨屉行赘遭向抠吩东袄坐枣枷绊壹涛泡冲真刚孩汀姚湿饮镊甚复聋驴貌扣志界乃壬犹除辊庸痒睁戊衍馏稽呼钵全痹眺乔姜氨卸衷驳弥刮野裸驾掇盯俊经伊坯揭凄线写枣豫老协候病萨光铡享翌虽酥逛毡快萤蜕同撒贩印阂计或完印建膊撅邯珐煤