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第二科目 项目管理与招标采购1. 项目管理应用体系 1.1熟悉项目的分类和项目管理的特点、生命周期以及管理内容。 1.2掌握项目管理目标的制订与考核办法、项目组织结构分解以及不同组织结构类型的适用范围，依据项目管理特点和需求选择适用的组织结构。项目是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”。这样的的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。如：编制软件的过程是一个项目，而编成的软件是这个项目的产品。项目的属性：特定目标的唯一性；临时的一次性；渐进的不断完善的周期性；资源需求的多样性；不确定性或风险；业主或可能成为业主的发起人项目生命周期：一般被划分为四到六个阶段开始阶段(项目启动与提出项目概念阶段)提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织；计划阶段(项目规划、开发与作出相应决策的阶段)即规划开发与审核论证决策两阶段执行和控制阶段(项目执行或管理执行阶段)即生产设计与生产行为两阶段结束阶段(结束、终结和收尾阶段)项目成果的交接、总结项目的执行情况和经验，解体项目组织机构。对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段特点：各阶段按顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志；资源投入强度呈山型；项目的风险和不确定性逐渐降低，外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。项目管理是将知识、技能、工具与技术应用到各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。直接参与项目的利益的相关方一般包括项目发起人和投资人、投资人指派的项目经理和管理团队、承担项目任务的执行者即承包商或供应商等。间接：政府机构、新闻媒体、社会群体、行业组织、项目成果的用户等。由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。项目经理的基本素质要求：发动者、协商者、倾听者、领导者、督导者等项目经理的知识结构与能力要求：具有一定的技术背景；明了利益相关方及各方需求；掌握较完整的项目管理知识体系；掌握必要的管理方法、技术及技能；具有一定的决策和领导能力项目目标管理项目目标是指实施一个项目所要达到的明确、具体且可以度量的预期结果。目标管理作为必须就用的管理方法之首，管理任务与组织的设定均须基于确定的项目管理目标之上，并以实现项目管理目标为中心建立一套绩效考核的激励机制，为此目标管理应明确和解决如下四个问题：确定项目管理目标的范围与重点市场竞争因素？非市场竞争因素？各项指标参数？项目管理目标的约束：“三重约束”(范围与质量、时间和资源)或“四重约束”项目管理目标的制定和落实：要考虑管理目标的范围与重点因素（质量、时间、资源），管理目标的确定还需要具备必要的基础、遵从一定的步骤，主要包括：制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，这一基础和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅入深的；项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担，其他的参与方只能在合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。即形成了主从目标关系；项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅入深对项目作出整体制约性描述。它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜载体；需要区分管理目标的制定者与实现目标的执行者。项目与子项目的决策人只制定目标，实现目标的执行方法应授权相应的项目经理及管理团队根据项目具体情况自行确定；在各个层级、不同范围内的具体目标制定后，目标管理的重点将转为把目标变成各个相应层面项目管理团队的共同工作承诺，并与绩效考核相结合项目的绩效管理与考核项目的绩效管理是发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议(工作职责、管理目标、管理绩效考核、原则性的工作方式与方法)来实施、双方互动检查实现项目目标的过程。有效的绩效管理有助于项目管理团队增强管理的责任感、促进团队成员完善和提高工作效率与质量，及时发现和清除实现管理目标的障碍，成为避免项目管理风险、激励管理团队的有力工具。内容包括：绩效管理计划：绩效管理过程的起点；绩效沟通：发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队绩效考核与评价；按照事先确定的管理目标和衡量标准进行考核，并及时做出表彰或批评薪酬管理：具有较一般运行管理更强的激励作用，使与绩效考核紧密结合在一起。项目过程管理：PDCA循环方法(计划、实施、检查、处理与改进)；流程管理项目的管理任务：按知识体系归纳的九大管理任务项目综合管理：关注重点是各组成部分和参与要素之间交互界面的识别、监测和控制。（交互界面：人员界面、工作范围界面、时间界面、技术界面等）工作过程：项目综合计划的制订；项目综合计划的实施控制；项目综合计划的整体变更控制项目范围管理：关键在于识别和控制哪些工作应该包括在工作之内，哪些工作不应该包括在项目之内。并且只完成哪些必须的工作。工作过程：项目范围定义：把项目工作或可交付成果分解划分成较小的、易于管理的多个组成单元。通过项目范围的定义，可形成项目管理最重要成果：项目许可证、工作说明书、工作分解结果；项目范围确认：对项目执行过程中完成的各项工作或形成的可交付成果进行核试验和接受。如：工程竣工验收、工程地质勘察项目的勘察报告审核确认等，工作依据包括实际工作成果、项目相关文件、第三方评价等；其结果是对项目工作完成成果的正式接受。项目范围变更控制项目时间管理：也称“项目进度管理”。既是项目管理的中心任务，也是项目目标体系中三大目标之一。工作过程：进度定义：结合范围定义的工作内容，确定各项具体工作。其成果为具有合适的精细度和层级划分、可完整描述项目全部工作与进度的清单。工作排序：主要包括工艺关系和组织关系。具体表现为平行、顺序和搭接。其主要成果为表达项目各工作间逻辑关系的项目网络图。工作时间估计；进度计划制订。表示方法：里程碑图、横道图和时标网络图；常用方法：关键路线法CPM、计划评审技术PERT、图示评审技术GERT和风险评审技术；进度控制项目成本管理(也称“项目费用管理”)制定资源计划；成本估算与预算；成本控制项目质量管理衡量有形产品项目质量八大指标：性能（主要特征）、特点（对基本功能的补充）、可靠性（运行和发生故障的可能性）、一致性（符合现有标准和程度）、持久性（经济与技术服务的持续时间）、可维护性（维修能力、难易度）、美观性、感知质量（主观，产品或服务声誉）；可靠性与可维护性互补衡量服务项目质量四大指标：全面性、科学性、先进性、适用性。工作过程：编制质量计划；质量保证：建立必要的质量保证体系；质量控制：“确立标准、衡量成效、纠正偏差”项目人力资源管理：外在因素(人员数量及其专业构成比例等量的方面)、内在因素(人员心理和行为等质的方面):评价、激励等手段工作过程：项目组织与人力资源计划；人员选择及配备；项目团队建设沟通管理：对项目信息传递的内容、方法和过程进行的全面管理。工作过程：编制沟通计划；信息发布；绩效报告风险管理：不确定性工作过程：风险管理规划风险识别定性分析定量分析应对计划检测与控制(对主要风险进行帕累托分析,应首先识别对项目可能产生最严重影响的事件,通过将注意力集中于那些占整体10%20%的最大的风险,就有可能解决影响项目大约80%的总体风险量)采购管理：确保项目采购的经济性、及时性、质量符合性和程序规范性能性。工作过程：制定采购方案；编制采购计划；招标询价；选择供应方；合同管理；采购收尾：督促落实采购结算、交接、索赔、保险、质保等采购合同终止事宜。项目管理任务的三个层面：第一层面：范围与质量管理、时间进度管理、费用管理，是外在的项目管理任务，是客户直接关注的管理任务。第二层面：沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理，是内在的项目管理任务。第三层面：综合管理：集成上述两个层面各项管理工作及任务执行情况，统一输出为最终的整体管理成果。特殊的项目管理任务：职业健康与安全、环境保护项目管理组织（临时性；目标导向性；较大的弹性与灵活性；团队精神）项目式组织：也称直接式组织：企事业单位按项目来划分所需全部资源，成立项目式的管理组织，项目式组织自身拥有管理项目所必需的所有资源，每个项目之间具有相对的独立性。项目经理对上接受单位主管负责人或项目群经理领导，对下负责本项目管理资源的运用，直至完成项目。成员一般是全职。特征：每个人只有一个上级,上级对下级的管理是直接即不通过职能部门；优点：关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确；缺点：管理水平取于个人水平，有时易造成人浮于事，相同岗位重复设置，造成资源浪费。适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况，该单位同时实施的往往是单一项目或只是偶尔实施项目，项目技术与管理的构成简单，项目管理团队自身就可以承担并胜任。职能式组织企事业单位按专业职能以及工作相似性来设定、划分内部管理部门。由各职能部门分别承担本职能范围内工作，参与项目管理的成员其组织界限不十分明确，多属兼职，不专设项目经理，由单位主管负责人或职能负责人兼任项目的管理统筹工作。特征：上级对下级的管理通过其幕僚，即职能机构完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理组织；优点：职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高；缺点：整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调。特别适用于公司承担专业强却单一的合同业务或任务，公司只需识别业务的专业性并指定相应职能部门承担即可。适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系，该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似项目，项目运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难，项目技术与管理构成复杂，非一般管理人员能够独自胜任，项目实施期较短，不值得组建项目式组织矩阵式组织：前两者的结合适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系，但项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目。其中的强矩阵方式(项目经理主导)更适合项目规模较大、外部协调困难较多、派遣的项目经理与其管理团队能力又较强的特殊情况；反之则可采用弱矩阵方式(职能部门主导)。组合式组织适合在单位与项目两个层面出现特殊情况、具有特别要求、且采用上述单一组织方式均不太适合的项目或项目群的管理。如项目规模巨大，需在项目内部设置专业职能部门的，又如在一个企事业单位有多个项目散布于靠近总部的区域。多项目的集成管理：分为项目群管理与项目组合管理两个层面项目群管理利用将项目归类成组，使管理规模扩大、内部专业分工细化、资源共享，以取得管理质量提高、成本下降的效果。项目组合管理则从企业整体发展的战略高度使项目目标与企业目标结合起来。2. 招标采购项目管理 2.1熟悉招标采购的性质定位，在项目管理中的作用及相互关系2.2掌握招标采购项目管理方案的制订、实施与检查；招标采购项目的服务质量、进度、成本控制和信息管理的目标、方法及措施；招标采购项目的服务要素管理和考核评价。2.3了解招标采购项目的风险；招标采购项目风险的分析与应对办法2.4熟悉应用计算机信息技术实施招标采购项目管理。采购与招标采购采购是以各种不同方式，包括购买、租赁、借贷、交换等，取得货物及服务的所有权或使用权。采购的目的就是要满足采购方的需求，采购工作首先要确定需要什么、需要多少、何时需要。项目采购：货物采购、工程采购、服务采购项目采购的基本原则择优原则：在众多产品和服务中找到符合自身需要、成本又低的产品和服务，以实现其优良的采购目标批量原则；竞争原则：利用供应商之间的销售竞争，取得价格、质量和服务的优势时机原则：产品进入技术成熟与生产批量扩大，销售价出现下降；范围原则；专业原则：内行采购和专家采购；方式原则招标采购是指买方(招标人)通过公开的方式提出交易条件，并由卖方(投标人)响应该条件而达成货物、工程和服务采购的行为，其最大特点是具有规范的组织性、公平性和公开性。招标采购方式的优点在于： 能有效实现物有所值的目标；能促进公平竞争，使所有符合资格的潜在投标人都有机会参加同等竞争；能促进投标人进行技术改造，提高管理水平，降低成本，提高工程、货物和服务的质量；公开办理各种采购手续，防止循私舞弊问题的产生，有得于公众监督，减少腐败现象。招标采购方式的缺点和不足：程序和手续较为复杂，耗费时间；需要招件文件非常严谨，易发生废标；不可更改性，缺乏弹性；低质低价的倾向。询价采购：适用于合同价值较低的一般性货物、工程或服务的采购。优点是节省时间和费用，谈判与调整灵活。不足之处缺乏程序性规定，操作上随意性较大。竞争性谈判采购：实质上是一种供应商有限条件下的招标采购。优点是节省时间和费用；公开性和透明度高，能够防止采购“黑洞”；采购过程有规范的制度。不足之处：在供应商有限的情况下，可能出现轮流坐庄或恶性抢标的现象，使预期的采购目标无法实现。议价采购：由买卖双方直接讨价还价实现交易的一种采购行为。主要适用于需要量大、质量稳定、定期供应的大宗物资的采购。优点是节省时间和费用；采购灵活性大；有利于与供应商建立互惠的关系，稳定供需关系。缺点是价格可能较高；缺乏公开性，信息不对称，容易形成不公平的竞争。订价采购：购买的货物数量巨大，无法由一两个厂商全部提供，或当市面上该货物匮乏时，明确订货价格以现款收购。公开市场采购：采购方在公开交易或拍卖场所随时机动式的采购。价格变动可能是非常频繁的。一个完整的招标采购过程包括策划，招标、投标，开标、评标，决标，商签合同五个阶段。招标采购与项目管理的相互关系采购管理是项目管理的重要组成部分采购管理是项目管理的任务之一，是项目管理实施的重要环节。项目的实施离不开采购活动，采购管理工作的好坏，影响项目的进行、项目的预计效益以及项目的成败。招标采购工作具有项目的特性和属性招标采购工作具有一般项目的特征，即特定目标的唯一性，临时的一次性，渐进并逐渐完善的周期性。完成一次招标采购任务同样涉及综合、范围、时间、质量、费用、人力资源管理、沟通、风险，甚至包括资源采购各方面的管理任务。招标采购项目的特点招标采购项目服务质量的特点招标采购项目的不确定性；招标服务的提供与使用具有同步性招标服务的复杂性。招标服务质量的度量：功能性；经济性和时间性招标采购项目进度的特点：服从于生产经营需要或整体项目进度要求，合理性、紧凑性招标采购项目成本的特点：指招标采购服务工作所发生的费用。人力资源费、市场调研费、资料费、开标的场租费和专家评审费、办公及设施费、企业管理费与税金等招标项目组织的特点：往往间歇式介入工作，宜对项目群进行管理招标采购项目管理的九大任务任务 主要工作内容综合管理编制招标计划，确定目标和任务，制定招标采购的管理流程计划和制定控制措施，协调各种资源并实施界定招标范围和招标服务工作范围，合理划分标段与合同包确定招标工作各环节的顺序，测算所持续的时间，编制进度计划，按进度计划进行控制制定人力资源使用计划，作出各项成本估算，编制成本预算，进行成本控制分析招标采购项目的特点，确定质量计划，质量保证体系、技术文件，验收程序、标准，进行过程控制确定项目组织机构的形式，选派与项目相适应的人员，组建团队，分配任务制定与政府监管部门、委托等相关人员的沟通计划，利用或建立信息体系，编制沟通管理的措施，执行情况报告；制定团队成员之间交流与沟通计划并实施识别招标采购项目的风险，制定风险应对措施采购管理收集并分析市场信息，分析是否需要招标项目组织机构以外的资源（价格信息、咨询专家、合作企业），制订计划并实施招标采购项目管理的主要方法和工具责任分配矩阵：可以使用在WBS任何层次工作分解结构WBS：是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。里程碑计划：是以项目中某些重要时间的完成或开始点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态。是项目进度计划的表达形式之一。是一个目标计划。抽样调查统计法横道图：横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容。直观、简单、容易制作，便于理解。不能表达各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划的优化。传统的横道图只适用于比较简单的小型项目。可用于WBS的任何层次，除用于进度计划的编制外，还可用于进度控制；带有时差的；具有逻辑关系的类比估计法自上而下估计法自下而上估计法招标采购项目控制目标、方法和措施序号工作内容控制目标主要方法主要措施1质量控制招标程序合法价格合理低价合同完善无歧义中标、合同、结算价格基本一致责任分配矩阵排列图抽样调查统计流程图严格执行法定程序建设市场信息库并充分利用公共信息平台采取事前预测，事中检查、纠正，事后总结、评价；招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉2进度控制在规定的时间内完成全部招标工作满足建设项目（生产经营）整体进度的要求工作结构分解里程碑计划甘特图或网络图项目管理软件准确、完整的理解委托人的意图，提供完整的备案资料，与行政监督管理部门充分沟通，及时反馈过程问题掌握项目总体进度对招标采购项目计划时间的要求有效的做好项目和子目标工作的时间顺序和搭接关系对里程碑计划和重要招标工作环节设置检查点，并定期进行考核3费用控制在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本和费用最胝类比估计法自上而下估计自下而上估计费用计划曲线建立费用管理（申报、报销等）制度、标准及审核、审批程序厉行节约，减少额外费用支出合理安排人力资源，避免间歇式工作，采用招标项目群管理方式；充分利用信息和共享资源招标人在招标阶段可以采取以下措施，进而保证中标价与工程结算价水平相一致。编制工程量清单要做到以下几点：清单子目项数与招标文件中确定的招标范围一致；工程量数值计算准确，与实际工程量一致；图纸中仅有示意或产品市场价格差异特别大的，尽量给出暂估价；招标文件确定的合同形式及包干范围要适度，防止合同履约风险；科学合理地设置评标因素和评标标准。在采用工程量清单招标时，须对综合单价和不同合同实施期的价格进行评审、比较，以防止投标人利用不平衡报价策略，实现其合同利益最大化。同时，评标方法应与项目合同履行相匹配，以防止投标人投标过程中利用合同差异进行投标。招标采购项目的服务要素管理和考核评价序号服务要素服务要素的主要内容考核指标1质量管理管理方案项目背景描述、组织机构、工作分解、责任分配、进度计划、费用计划、质量控制措施等 针对性、完事性、系统性、时效性质量保证质量保证体系、招标方式、招标组织形式、工作流程、项目机构人员、人员责任，管理制度符合性（法规、制度、流程）、合理性质量控制手段、措施和方法，质量控制程序，过程控制点设置有效性质量验收验收标准、中间、阶段验收及时性、符合性、规范性技术文件招标公告、招标文件及所附合同、澄清与修改、备案完整性、系统性、严谨性、及时性2进度管理工作分解进度目标细化、成果分解或流程分解合理性、逻辑性工作排序工作时间的相关性、工作顺序、工作搭接合理性、逻辑性进度安排进度编制、时间估计、成本估计、项目的开始和结束日期合理性、逻辑性3费用管理费用预算资源消耗、成本分类、资源分配合理性、逻辑性费用控制费用计划、变更控制、费用调整准确性、及时性4人力资源组织机构分配任务、明确职责、建立制度合理性团队建设人员配置、专业结构、沟通合理性、及时性、有效性绩效评价激励、约束、考核指标合理性、可操作性影响招标采购项目管理的主要因素：沟通；信息；招标文件；标底或最高限价；合同包与标段划分因素采购信息管理的目标：通过采购信息传输的有效组织管理和控制，为项目采购提供增值服务。采购信息管理的方法和措施：目的就是通过有组织的采购信息流通，使决策者能及时、准确地茯得相应的信息。为了达到采购信息管理的目标，采用的方法主要有：了解和掌握采购信息来源，对采购信息进行分类；掌握和正确运用采购信息管理的手段；掌握采购信息流程的不同环节，建立采购信息管理系统。应采用的措施包括：标准化措施制度化措施 信息技术与应用：计算机网络技术及其应用：计算机网络系统、INTERNET系统；多媒体计算机技术：远程视频会议系统；专用软件的应用：“招标文件生成系统”、Project2003/2007招标采购风险根据风险处置方式分类：可转移风险：投标方产品的缺陷、安全生产、信誉风险；不可转移风险：采购项目变更、索赔及政策风险；可能导致实际支付的成本增加以及竞争性招标采购的初衷不一致。从采购市场需求和供给主体及相互影响的角度分类：来自招标人的风险：招标过程组织缺陷、工作人员道德、合同风险等；来自投标人的风险：投标人产品隐性缺陷、信誉问题、技术创新问题、产能限制、成本无法减少、质量问题等；供需市场的风险：价格波动、质量差异、投标方数量、信誉和实力强弱等因素招标采购风险管理的目标：风险管理最主要的目标是控制与处置风险，以防止和减少损失，保障社会生产及各项活动的顺利进行。招标采购风险管理的目标通常被分为两部分，一部分是损失前的目标，另一部分则是损失后的目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标尽快恢复到损失前的状态，两者构成了风险管理的完整目标。招标采购风险分析招标采购的风险识别内部风险：人为风险和管理风险；外部风险：经济风险、政策风险招标采购的风险估计：风险事件发生的可能性大小、可能的结果范围和危害程度、预期发生的时间、一个风险所产生的风险事件的发生概率等。招标采购属于事前风险管理范畴，产生的风险主要是人为因素造成，如道德风险等，因此对招标采购主要选择主观概率估计法。招标采购的风险估计：确定风险等级招标采购风险的应对措施招标风险的因素风险分类应对措施实施要点管理风险决策风险人员道德风险内部风险风险控制加强内部管理和监督；制定的完善的招标文件和招标程序；提高专业人员道德与教育水平合同风险内部风险风险控制风险转移完善招标采购合同管理；合同条款清楚，明确双方责任；采用风险转移手段：收取保证金、购买保险、要求提供担保市场风险政策风险经济风险外部风险风险规避风险自留做好市场调查，选择可靠的采购渠道；选择适当的招标方式；建立经常性物资价格、市场政策信息档案体系供应方风险外部风险风险控制风险转移采用严格资审策略和招标策略；采用风险转移手段：收取保证金、购买保险、要求提供担保采购阶段支付结算风险外部风险风险控制保持一定的备用供应：其他供应商对物资质量、数量、规格、型号等进行认真验收；加强与财务部门的沟通，保证支付能力招标采购项目计划的编制招标采购首要的管理工作是进行管理方案的制订，通过制定详细的招标采购计划，为招标采购工作的实施奠定基础。招标采购项目背景描述招标采购的组织方式与团队组建编制采购计划应考虑的问题数量、技术规格、参数和要求；在哪一阶段投入使用；每一项采购彼此间的关系；全部采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程阶段时间表，并据此制定出项目全部采购的时间表；对整个采购工作协调管理。编制招标采购计划（合同包与标段的划分）根据采购项目的实际情况，按时时间及空间关系、采购的合同类型、供应商的专业划分及能力、市场供应条件等，合理地划分合同包，划分标段或构成合同组团，编制招标采购计划。制定招标采购的里程碑计划招标采购项目的工作分解招标采购的责任分配矩阵：明确表示出任务部门或个人在招标工作中的关系、责和地位。(X执行工作、D单独或决定性决策、d部分或参与决策、C必须咨询的、I必须通报的等)招标采购的人力资源计划编制依据：招标采购工作分解；工作进度计划；历史信息；人力资源安排描述招标采购的费用估计招标采购工作先后关系的确定：逻辑关系、组织关系招标采购项目的进度计划制定定义：是表达招标采购工作中各项工作的开展顺序、开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。根据招标采购工作内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就可以安排采购工作的时间进度。依据：项目采购时间要求；项目采购特点；项目采购的技术经济条件；招标采购各项工作的时间估计；限制和约束（强制日期、里程碑事件）。招标采购服务方案主要考虑以下方面的问题：招标采购项目背景描述；对项目采购标的及采购特点的理解；标段、标包划分方法及原则；根据采购项目的实际情况，按时时间及空间关系、采购的合同类型、供应商的专业划分及能力、市场供应条件等招标工作流程；（招标采购工作先后关系的确定：逻辑关系、组织关系、外部制约）项目中关键环节的说明及解决方案；招标服务组织机构及人员配备；招标采购团队特征：共同明确的采购目标；由不同专业的员工组成；角色适当分工；信息沟通顺畅；团队成员能力互补。项目经理基本权限：项目团队的组建权；财务决策权；项目实施控制权。招标工作进度计划及进度保障措施；招标采购项目的进度计划制定：是表达招标采购工作中各项工作的开展顺序、开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。根据招标采购工作内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就可以安排采购工作的时间进度。依据：项目采购时间要求；项目采购特点；项目采购的技术经济条件；招标采购各项工作的时间估计；限制和约束（强制日期、里程碑事件）。项目风险分析招标服务质量标准及质量保证措施招标采购代理服务费用等招标采购项目管理方案实施与检查：是按照招投标程序要求、招标采购工作的里程碑计划及进度计划安排，对招标采购工作的实际进展和表现进行比较，以发现存在的问题，从而为招标工作和项目管理的各种决策提供依据。检查范围招标采购工作的现状。招标采购工作是否按规定计划完成了相应的内容？招标采购的项目未来趋势。招标采购项目的进展时间表是否进行了重大修改？修改的性质和修改对招标采购工作的影响。招标采购工作中里程碑事件的状况。可能直接影响到招标采购工作成败的里程碑事件的进展状况如何？是否正在按预计的时间表进行着？检查内容招标采购工作的详细计划(项目管理方案)；招标文件(*项目招标文件检查表)；招标采购工作进度；招标采购工作的人员组成；招标采购项目进行过程中面临的风险和不确定性的判别和控制(*工程招标采购项目控制点设置表；*项目开标准备情况检查表)*项目招标文件检查表序号审查内容审查要点审查结果1封面工程名称、编号、编制人与审核人、编制时间、业主与代理机构盖章齐全 不齐全2前附表质量要求、工期要求、招标范围、投标人资质等级要求、投标担保方式与金额、答疑时间、投标截止时间与地点、开标时间与地点、履约担保方式齐全 不齐全3招标范围招标范围的界定、工作界面、工程性质完整 不完整4合格的投标人经资格审查合格的潜在投标人、资质要求明确符合 不符合5招标日程安排公告、投件文件的发售、答疑、补疑、投标截止、开标等时间是否有错误正确 不正确6投标文件的组成投标函部分、商务部分、技术部分三部分组成的文件份数，格式，各具体包含内容，证明资料的原件审查齐全 不齐全7投标报价报价方式、费用计算、措施等的完整性完整 不完整8投标文件的密封和标记投标文件密封要求、技术标的编写及密封要求符合 不符合9评标组织和评标审查评标委员会技术、专家组成是否合法数量要求符合 不符合10定标原则审查评标的商务部分、技术部分分值设置合理性，具体分值的组成投标文件的符合性审查合理 不合理11主要合同条款审查合同条款的质量等级、工期、合同价款组成、工程款支付方式、补充条款等齐全 不齐全*工程招标采购项目控制点设置表序号控制点控制内容经办人(部门)、完成时限、审核人(部门)、审批人等略1委托合同评审委托内容；付款方式；赔偿责任2组织机构设立任命项目经理；配备人员；专业涵盖3资料收集相关批文；市场信息(潜在投标人、价格、货源供应情况等)；技术资料4招标文件公告、资审文件、招标文件、澄清与修改、备案、中标通知书5标底或限价编制工程量；计价方式；暂定金约定6预备会答疑；标前会；会议纪要7招标结果中标通知书；未中标通知书8合同备案资料；备案时间9保证金收取与退还工程建设项目管理 建设项目程序和进度管理 3.1熟悉建设项目投资决策阶段的程序、主要工作、规定条件和许可管理要求；政府投资项目的管理特点，审批程序、条件和审批资料的要求；企业投资项目的类型、核准和备案的程序、条件及核准、备案资料的要求。工程建设项目生命周期四阶段表达方式：项目决策+工程设计与计划+施工+移交使用三阶段表达方式：前期管理+建设期管理+后期管理里程碑：提出项目项目概念，批复项目建议书，批复可行性研究报告；交付图纸、下达开工命令；项目竣工；结束质量保修期工程项目参与方与其他利益相关方的项目诉求项目利益相关方项目诉求与管理目标业主投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题管理咨询方报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速设计、施工、供货等承包商明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图、标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润其他（如政府、金融、公众）项目实施与国家的政策、法律、目标一致，安全收回贷款或撤回担保，良好的社会效益与使用功能，工程质量优良，无污染及环境破坏工程建设项目各参与方介入项目的周期业主的介入必须是全过程的。在项目不同阶段，其身份表现方式可能有所不同。管理咨询方的介入：其介入项目的时间依业主方委托方式与时间的不同而不同“项目全过程管理”；“建造全过程管理”“施工全过程”；阶段性咨询设计方的介入其起始期往往均是在项目方案设计阶段甚至可能更早，但其结束时间因项目管理模式不同而有极大的不同，并与施工方介入项目时间相互衔接。国内施工总承包方式：设计方将参与项目设计(包括方案设计、初步设计与施工图设计)的完整过程；设计施工一体化专业工程，设计方仅提供招标所需的方案设计图或相应图纸；国外施工承包方式：招标图纸；EPC工程总承包方式：方案设计图、可能包括的生产工艺设计图或相当深度的其他图纸施工方的介入国内施工总承包方式：项目的施工阶段；国外施工承包方式：施工方中标签约后自己出施工图；EPC工程总承包方式：建造全过程工程建设项目管理模式传统管理模式DBB:业主(建筑师、咨询工程师：进行项目研究、设计及监理工作)施工承包商(总包)分包商、供应商。特点：只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同；技术基础是线性顺序法，即耗时较长；施工阶段的管理协调已作为一种专业独立出来：国外驻地工程师、国内委托监理方式；国外多基于扩大初步设计深度的招标图进行施工招标，而承包商在安排各专业施工图设计时，在一定程度上运用了快速路径法；国内可将部分专业工程分割出来做设计施工一体化招标，缩短整体设计及工程的周期；该模式工作界面清晰，特别适用于项目各个阶段需要严格逐步审批的情况。如政府投资的公共工程、国际金融机构资助的工程等,红皮书、粉皮书的管理基础也是这一模式建造管理模式CM：业主(建筑师、专业工程师)建造管理公司(CM经理)施工承包商、专业承包商、供应商；业主施工承包商、专业承包商、供应商。特点：将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次性发包，其技术基础是快速路径法；由业主及业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同组织和管理项目建造期的规划、设计和施工；由业主直接就每个分项工程与专业承包商签订平行的承包合同，即不设施工总承包商；CM经理在工程设计阶段就参与项目的管理；在施工阶段CM经理负责工程施工的监督、协调及管理工作，取代了传统模式下施工总承包商的部分管理职能，主要任务是定期与各个设计与施工承包商沟通，对成本、质量和进度进行监督、预测和监控成本与进度的变化。现场监理工作也由CM经理承担；业主与各个设计、施工承包商、设备供应商、安装单位等签订合同，是承包合同关系；业主与CM经理、建筑师之间则是咨询合同关系；而CM经理与各承包商之间则只是业务上的管理和协调关系。CM模式的最大优点是可以缩短工程周期：可以提前投产、减少由于通胀等不得因素造成的影响，从而节约建设投资，较早取得收益，减少投资的时间风险；CM模式下的合同方式多为平行发包，管理协调困难；在国外，业主采用CM模式取代DBB模式，使建筑管理工作的承担人由施工总承包转移为业主聘用的CM经理（项目经理公司），同时使部分管理风险的承担人由施工总承包转