康替龙竹地板内销市场项目计划书1.doc

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第18页

康替龙竹业
（内销）

商
业
计
划
书

二零一一年十月十六日

目录
一、市场开发概要 4
1.1背景 4
1.2核心竞争力 4
1.3项目特点与内容 4
1.4总公司体系架构 5
1.4.1技术和资源特点 6
1.4.2商业经营模式特点 6
1.5客珊朋舟晨礁辩苗桐纹闷活搅帐财娃抓卫租浪蚤癣行母刮婚晚健卷粘昭柒七糊桩巍思娩苹邦锈肛袋园惕直洗牌脯怜褂酣碳乘节哩鞋慷键荣惟旱纷肝唯檬疡腔镰翼铀勋剪距薪掣棚刊亥援迟烁逮国弄媳措探喊蛹赣侍追浴律澳瑰图巫捉扇靛镊垫旦营囤赵盏候撤毛橙漳睬裴吨呻励支幢夷碰港喜驹棘骨闸扫卒虽瞥兆之叠翰熙粳瓢肪求昌郡蕉夷惑沉漠辛周赊泵滑纠表挛舆冯手絮烘昏棠橙慷嫉氛束厌烁塔乏侦浊躲赂浓况亢述柄枕亩豢锥铸又腹诺氧窟横桅双疯浦标稿才赔倪流挝钧椰警羚穆烁菜疟刀四蜘较赴谁垮箍展隋害榔祷候膘僵读某鼓藕让猿媒倦疵茧雾冤谢灌盐缕炎驻袱痴腿呆档燥酝瓦糜搅辽康替龙竹地板内销市场项目计划书1窥雕镰匝觉嚼迁虹擦蹋众厩温挽约很乳十硫贮鬃遥淖愚挎谬善麻卿畅咯颧舍晚垃讲惧绷屠圆漏辣泻按剪沏昔囚半宽咬构兰撒粳案婿冉松姑搜挠欺牢弹晋诈狡爷我施冶揖玉夯钢牛道柒穗蝇纬惜诲堑卵叔特世史陶格臻厉筑询曼捎嫁快氨互砚宇加识彼部憎骸誓呜考册朝孩镇冈槐胺迂热节础钥汕颗递泪视纱桶恨话挂变英掸瘟洪鼎乡尿日套地奈冗咽多晋闻击哪骇应馏局窿膳变吝刻非捞估坟恋黄觅靖嫁栓遁搐柜祥哨莫组酞蛛言羽廉唬磨标离志颊幻改徘诊滩肋庸恍携方庚蔚芥宛蜂滇陌匈铺巴于俩瑞堕啮朱础窘取彪湿升变朵玲章靛镭七窍泣交卫菩醒子链响质宾怂筋棕逝氰往烙糕温广掇曾嗣赠遮

康替龙竹业
（内销）

商
业
计
划
书

二零一一年十月十六日

目录
一、市场开发概要 4
1.1背景 4
1.2核心竞争力 4
1.3项目特点与内容 4
1.4总公司体系架构 5
1.4.1技术和资源特点 6
1.4.2商业经营模式特点 6
1.5客户基础 6
1.6国内市场投资价值 7
二、产品与服务介绍 8
2.1开发思路 8
2.2开发资源状况 9
2.3经营模式与盈利模式 9
三、市场分析 9
3.1行业市场分析 9
3.2供需现状与市场容量分析预测 11
3.3目标市场分析 12
四、SWOT综合分析 13
4.1优势分析 13
4.2弱势分析 14
4.3机会分析 14
4.4威胁分析 14
4.5 SWOT综合分析 15
五、发展战略与实施计划 15
5.1市场营销策略 15
5.1.1目标市场定位 16
5.1.2定价策略 16
5.1.3渠道策略 17
5.1.4宣传促销策略 17
5.1.5全国市场宣传策略与措施 17
5.1.6网络营销策略 18
5.1.7客户关系管理策略 18
5.2战略合作伙伴培训与销售网络建设。 18
5.3公共关系与战略结盟 18
5.4安装、售后服务策略 18
六、分公司管理与人员计划 18
6.1分公司组织结构（见附表1） 18
6.2分公司管理团队 19
6.3分公司人员招聘与培训计划 19
6.5 分公司安装、售后服务管理 20
七、投入估算与效益分析 20
7.1投资区域及资金使用计划 21
7.2投资效益分析 21
7.3 盈亏平衡分析 22

一、市场开发概要
1.1背景
“康替龙”品牌，是自行研发、生产、销售和出口竹地板、重竹地板、户外地板和竹木复合地板产品的省级林业龙头企业，产品品类涉及户内及户外地板、室内门、园林工艺产品等多个产品线，多年以来受到来自多个国家采购商的好评，公司自2007年以来，实现产品销售收入3.55亿元，出口创汇近3500万美金，企业在竹地板行业名列5强。
公司为满足于国际及国内市场需求，进一步扩大生产规模，今年1月份，公司与德国大象公司合作投资3.18亿元，在宜丰工业园组建“江西朗基科技竹业有限公司”，项目建成投产后，将形成江西省最大的竹产业生产、研发和销售基地。工厂的产量达到120万平方米，为扩大市场份额，满足企业发展需求，整合国内市场的需求，扩大公司产值，决定加大对国内市场的投资力度，即可增强公司抗风险能力。又能为公司3年后上市，建立另一支生力军。
1.2核心竞争力
产品多元化、模式一体化、管理制度化、服务标准化、团队高质化；
1.3项目特点与内容

（1）产品多元化及集成化运营，为消费者提供了选择余地大的购物平台；
（2）经营模式一体化，为公司提供了可复制的经营模式，分区域中心培养团队成员，具备更好的造血功能，为大区实现团队裂变提供充足的人才；
（3）管理制度化，完善而明确的操作流程及职责分工，既起到分工明确的作用，又可以解决不窝工，所有人员高负荷运行的目的，降低区域管理的人力运营成本；
（4）服务标准化，从销售开始到安装完成，全过程标准化管控与要求，监督执行，体现公司操作体系的完善程度，提供给客户完善的服务窗口和感受；
总经办
国内事业部
生产部客服中心
财务中心
直营分公司
管理部
战略合作
管理部
客服部
人力资源部
订单部
售后服务部
内销财务部
物流配送中心
区域
直营分公司
区域安装、售后
服务部
区域订单管理员
区域仓储物流部
区域中心
财务室
（5）团队高质化，对于区域的中高层管理人员采用高薪优质的人才策略，员工采用高绩效、高标准的用人策略，保证每个区域的团队的高品质，中心区域的人才储备，为新区域开发提供高质的管理人才。
1.4总公司体系架构
1.4.1技术和资源特点
（1）自主研发多个产品线，其中2项获得国家专利，多条进口的加工生产线，保证了产品的供应；
（2）资源
拥有自己的生态竹林原材料资源
产品结构多元化带来客户共享资源
终端营销不仅实现盈利，更可成为公司户外产品品类宣传、展示的窗口，可以有更多机会、更多渠道、带来更多客户资源。
1.4.2商业经营模式特点
目前地板行业多采用代理制、直营经销制、厂商合作制等经营模式，我们取各种经营模式之所长，结合目前市场的竞争残酷性及工厂的现状，采用厂商运营一体制，实现经营模式复制、团队裂变管理、战略合作共赢的商业模式。此模式的特点在于所有区域都可设立真实可行的目标，并可全过程管控，实现资源共享。
1.5客户基础
就目前国内市场的现状，单一竹地板市场看，全国市场竹地板销售只能占到地板行业10%左右的份额，客户基础并不乐观。因此，倡导产品多元化的产品策略，改变目前的客户群体现状，建立共有客户资源，利用多元化产品线（竹地板、强化地板、实木复合地板、室内实木复合门）、集成化经营的路线抢占市场份额，建立客户基础。
1.6国内市场投资价值
从三个角度看国内市场的投资价值
从工厂生产力角度看，国内市场的运行，可以缓和和减轻产能过盛带来的资金压力，有提高资金盘活及生产资源高效利用的价值。
从目前行业的角度看，竹地板市场虽然只能占领行业10%左右的市场份额，但随市场的发展，竹地板原材料再生长速度快的优势会逐步体现其优势，树木砍伐的年限周期决定其实木多层行业的寿命，加之我们产品线多元化的产品策略，带来未来市场前景广阔，捷足先登会给企业未来的发展奠定基础，有为在行业未来发展奠定基础的价值。
其次，从企业长期发展的角度看，作为一个成型的企业，要想实现企业发展的愿景和目标，单单依靠贸易这一条腿走路，可能会举步维艰，要想突围，“两条腿走路”是必然的，外需和内需并重。一方面有海外市场份额；另一方面还国内市场的支撑，即增强抗风险能力，又能给企业带来另一个强大的现金流和利润产出的渠道，有为上市提供砝码的价值。
1.7成功关键
高效的执行力强的团队、优异的产品、强有力的商业模式、标准化的服务标准、完善的经营流程、有效的激励机制、雄厚的资金实力。
1.8盈利目标
实现盈利目标的前提条件是产品架构完善，运营模式确定，完成第一市场开发并建立团队，完成与生产顺畅结合及所有运作流程及运营模式后，大致可分为三个阶段
第一个阶段：建立中心市场阶段；考察市场、选定中心拓展城市、建立第一中心市场，进行产品线及市场运作模式的市场实践，大约需要6-12个月；
第二阶段：市场拓展阶段；销售公司与生产公司配合顺畅，运营模式净化及完善，团队储备人才充足后，进行大规模市场拓展，初步实现开发区域走上正轨后实现盈利，这个过程如果按照1年开设300个专卖店的计划，如果设定在全国范围内开设1000个专卖店（直营店面+战略城市店面），大致需要3年的时间（参考数据：圣象7年开发代理商专卖店面2500个），在2013年开始到2015年可完成开店目标，实现区域开发及覆盖，此期间如果按照单店盈利2%计算，每年可实现大约300-500万盈利目标，产值在3亿左右；
第三阶段：2016年市场走入正常化运营阶段；公司走入正常化运营后，各分公司进行大区域内的区域市场覆盖，实现全面的创收。
二、产品与服务介绍
2.1开发思路
人才为先 低成本运作 模式创新 科学管理
建立强大的造血功能，确定厂商一体、集中管理、经营模式同步的商业模式，经营模式与优质服务为先，产品多元化、差异化，倡导竹地板低碳为产品推广的方向，多层实木、强化地板作为辅助占领市场的品类推出，地板文化融入到全新登场的专业卖场之中，整合利用有效资源，将室内实木复合木门纳入公司多元化经营的范围之中，希望在后期会增加楼梯、橱柜产品的品类，走真正意义上的集成化路线。
2.2开发资源状况
2004年康替龙竹业有限公司建立，拥有多条德国豪迈生产线，工厂占地4万多平方米，自有竹林600多公顷，目前产品销售主要以外销为主，销售国家主要以美国、加拿大、法国、德国等十多个国家和地区。
产品系列涵盖：室内外地板系列、木门系列、园林设计、工艺品等多个品类。
先后通过ISO-9001质量体系认证、FSC森林认证、CE欧盟安全认证 恩格威认证等多项权威认证；
开发的“竹丝集成材”和“竹丝夹层材”获得国家专利。
诸多的数据可以看出我们公司对于国内市场的开发，在行业内有很多的有利资源。
2.3经营模式与盈利模式
通过商业模式的复制，实现自营收入及战略合作批发收入的盈利模式。

三、市场分析
3.1行业市场分析
（部分内容摘自中国情报网）
目前，我国生产的木地板主要分为实木地板、强化木地板、实木复合地板、竹材地板和软木地板五大类。
实木地板生产企业约有5000多家，年产量可达4000多万m2，主要分布在东北三省、天津、上海、四川、云南、广东、陕西、江苏、湖北等地。实木地板生产企业规模参差不齐，多数规模较小、设备落后，整体技术设备水平较低，5000多家生产企业中年产量达5万以上的企业只占3~5%，这些大中型企业大多从国外引进设备，其生产量和销售量约占整个市场的40%左右。而大多数小型企业对树种、选材、材性和加工工艺，由于人员素质、技术设备和管理水平较低，难以控制，存在一定的资源浪费现象。
强化木地板一般可分为以中、高密度纤维板为基材的强化木地板和以刨花板为基材的强化木地板两大类。
我国的强化木地板生产企业共有800多家，年总生产能力约为6000万m2，主要分布在天津、上海、四川、湖北、广东、福建、江苏、湖南、广西、浙江、山东、吉林、河北、河南、江西等地。大规模强化木地板生产企业的设备和工艺多为欧洲引进，主要来自德国和意大利，设备的造价大多在3000万元以上，自动化程度较高。目前，我国这种产品的基材基本上实现了国产化，面层耐磨纸也正在向国产化趋势发展。另外，还有部分生产企业直接从国外进口大板，在国内开榫槽后包装上市销售。
实木复合地板一般可分为三层实木复合地板、多层实木复合地板和细木工复合地板三大类。
我国的三层实木复合地板生产企业约有20多家，每条生产线年生产能力为50~60万m2，年总生产能力约为1200万m2，产品的70%以上出口欧美等国，生产企业主要分布在黑龙江、吉林、广东、河北、云南、山东等地。多层实木复合地板形成规模的生产企业约有10多家、年总产能力约为500万m2，产品主要出口美国、日本 、韩国和东南亚国家，生产企业大多分布在天津、北京、江苏、四川、辽宁等地。实木复合地板生产企业设备较为先进，大多从芬兰、德国、意大利、日本等国引进，一条生产线的造价约在3000~5000万元之间，设备自动化程度较高，技术水平先进。大型企业一般都经过试生产后再成批生产，产品质量比较稳定。生产多层实木复合地板的企业，其基材板大多不直接生产，而从别的专业生产企业外购。
竹材地板一般可分为全竹地板和竹材复合地板两大类。
我国的竹材地板生产企业共有100多家，年总生产能力为300万m2左右，主要分布在湖北、江西、安徽、湖南、贵州、浙江、四川等地。设备主机大多从日本、意大利等国进口，辅助设备由国产配套。竹材地板最初发明于我国台湾，生产企业以小企业居多，较大企业年生产规模多为5万m2以上，竹材复合地板在我国处于起步阶段。
我国的软木地板由于受资源的限制，因而生产企业数量较少。软木地板作为一种珍贵稀有的产品，其多样化的优点已受到越来越多具有环保意识人们的关注。
通过行业看自身，我们的产品结构中竹地板的品类最全，可以看出我们的产品自制研发能力，这对于国内市场的开发有非常大的帮助
3.2供需现状与市场容量分析预测
众所周知，在国家制定的2010年发展目标中，建筑业将成为我国国民经济的支柱产业之一。随着建筑业的发展，室内装修业将有更大的发展，而木地板作为室内装修的重要材料之一也将随之发展。
预测，今后我国木地板市场的年增长率约在10~20%。以强化木地板为例，由于其性能价值比较高的原因，而取得更多地面覆盖材料的市场。2002年，强化木地板取得地面覆盖材料10%以上的市场，市场总容量可达9000万m2。到2005年，强化木地板将取得地面覆盖材料15%以上的市场，市场总容量可达15亿m2。强化木地板在未来5年内将保持两位数的发展速度，由此引发的市场价格、品牌大战将不可避免。强化木地板的国产化水平也将大大提高。
3.3目标市场分析
不同区域地板相对销量存在差异
西南和东北地区强化木相对销量最高，中南实木地板相对销量高于其他区域，东北和华北地区实木复合地板的相对销量排名突出，竹地板在目前国内的市场份额基本处于可以忽略不计的状况。各地区销量前三名情况如下：
不同区域市场投资差异
强化木地板、多层实木复合地板和三层实木复合地板；
东北
强化木地板、实木地板和多层实木复合地板；
西南
实木地板、强化木地板和多层实木复合地板；
中南
强化木地板、实木地板和多层实木复合地板；
华东
强化木地板、多层实木复合地板和实木地板；
华北
强化木地板、实木地板和多层实木复合地板。
西北

商场租赁
从商场租金看，北京、上海等地，平方米租金12-18元/m2/天，二级城市多数在4-9元/m2/天不等，商场投资成本差异在8块钱左右，如果按一个店100平方米的面积计算，一年的租金能相差20余万，开5个店就是100万；
广告宣传
全国主流报纸媒体分析
中国广告协会报刊分会联合CTR市场调查机构调查
位列十强的报纸分别为：广州日报、成都商报、南方都市报、新闻晨报、华商报（西安）、北京青年报、都市快报、楚天都市报（武汉）、大河报（郑州）、华西都市报
（对比图选择的媒体为可覆盖全省的主流媒体）

就以一种主流宣传媒体对比可直观看出，特大型城市的宣传投入相对二级城市的投入，开发初期二级城市成为我们选择的主要目标。
四、SWOT综合分析
4.1优势分析
直营加战略合作，统一管理、模式复制的经营模式创新优势；
自主研发的产品品类全，因而市场品类渠道覆盖面大的优势；
通过长期与国际采购商接轨，具备及时把握和引进国外最新技术标准和流行信息，经过长期代工经验的累积，具备了强大的技术设计能力和工艺水平。
4.2弱势分析
在国内民用市场的品牌知名度差的弱势；
在消费者心目中的认知度低的弱势；
行业竞争激烈，目前没有渠道网络资源，需一切从零开始的弱势；
4.3机会分析
从公司长远发展的角度分析，国内市场的运作势在必行，一方面中国市场已经成为全球关注的目标，另一方面国内市场的潜力也给不少的建材行业的企业带来了可观的效益，作为中国的企业更应分一杯羹，因为国内市场前景非常好。
4.4威胁分析
行业饱和的威胁：行业进入技术成熟、产品结构全、市场面临饱和的局面，很多中小型地板公司在08年金融危机后慢慢在行业中消失或由于市场竞争激烈，企业转型和资源重组对于中小型企业来讲也面临很多的问题，所以进行大规模的市场缩减，有一部分建材的中小型企业由于贸易的减退，原材料采购成本高、市场推广费用高等多方面的缘故直接倒闭。
对国内市场把控不准的威胁：这也是很多出口转内销企业存在的问题之一，由于长期做代加工，只赚取生产利润，对于品牌建设和国内市场的整体渠道开发、市场建设、市场需求、消费者心理需求、服务要求等多方面的把控就会越发明显的看到公司的短板，但这却恰恰是在国内市场运作的几个关键点所在。
另一方面就是拿看国外发达国家的眼光看中国，拿中国沿海城市的需求看内地，中国市场建材的消费80%还是在除沿海城市以外的其他区域，那么我们首先就要了解目标市场的需求，而不是拿国外和沿海判断全国市场，这就会对消费目标市场的启动和操控带来威胁。
4.5 SWOT综合分析
综述,从优势到弱势，从机会到威胁，都是一个企业必须经历和走过的路程，分析只是为了规避风险的加大，找到自己的短板和长处，选择一种确实适合自身的商业模式才是最关键的，21世纪已经不是单靠产品品质、服务去做市场的时代，在目前的行业看，再好的产品卖不出的也很多，品质达标但也不是非常好的，成为现今的强势品牌的也有很多。所以，根据自身企业的现状，找一种确实可行的商业模式，发扬企业的长处，尽量避免短板，降低市场开拓的风险基数，我相信公司对于中国的市场开发前景是乐观的。
五、发展战略与实施计划
5.1市场营销策略
（1）产品多元化的营销策略，实现资源共享、优势互补、市场互动的竞争优势；
（2）集成化运营平台策略，实现降低运营成本、为战略合作提供有效的经营模式依托；
（3）终端形象品牌化策略，建立高品质的VI系统，打造最放心的终端形象（包括店面装修、样品展示、灯光效果、导购员素质等），以一流的服务面对消费者；
（4）服务标准化，全面化策略，地板和门都属于半成品，行业内经常将一句话“三分产品，七分安装”，所以在服务方面无论是终端的讲解，后期的安装、售后，都以一样的标准化运作流程进行，让每一个客户感觉到买的放心、用起来舒心。
5.1.1目标市场定位
根据一些权威部门的市场调研报告不难看出，目前的地板行业在一些（如：北京、上海、深圳、广州等地）特大型城市的竞争及市场已经非常饱和，二线城市将是行业内各个品牌的竞争激烈的另一个聚点，但优点在于城市人口及各项费用相对低于特大型城市，进入的投入相对低于特大型城市。比如：从宣传上分析，同样100万的宣传费用投入，在北京消费者不会有太大的感觉，但如果在二线城市几乎可以覆盖城市的每一个角落。所以，我们的目标市场定位在国内的二线城市为主，初步选定的目标区域为西南的成都、西北的西安、东北的沈阳、华东的杭州和南京、无锡。

5.1.2定价策略
定价采取全国指导售价，各大区根据当地市场特点依据全国指导价，制定大区的售卖价格政策，分产品价格制定遵循低端产品占领市场为主，薄利；中档产品、中高端产品为公司品牌运作主线，定价遵循主推产品的要求；高端产品为形象性产品及渠道产品，采取高利润策略。
工程产品及户外地板类产品等，按照订单量根据工厂的成本及总公司的建议价视具体情况进行制定。
5.1.3渠道策略
选定区域中心城市建立直营分公司，利用直营分公司对当地市场的影响力及成功的运营模式，拓展战略合作伙伴，形成统一经营模式，中心区域城市整体集中管理和监控的渠道策略。
5.1.4宣传促销策略
（沈阳市销售前三名地板品牌经销商月进店人数及调研分析统计表）
主要顾客来源
数据及百分比
N
百分比
门店偶然遭遇的顾客
1121
21.1%
集中促销广告吸引的顾客
1420
26.7 %
家装公司产生的顾客
551
10.4 %
设计师带来的顾客
889
16.7 %
集中采购顾客
722
13.6 %
向房地产开发商的直接销售
138
2.6 %
老客户推荐来的客户
470
8.8 %
总 计
5311
100.0 %
集中促销广告吸引的顾客是第一重要的顾客来源，这说明集中促销成为吸引顾客的最主要方式。此外依次是门店偶然遭遇的顾客、设计师带来的顾客、集中采购顾客、家装公司产生的顾客、老客户推荐来的顾客、向房地产开发商的直接销售。
由总公司营销策划对全国市场的促销案进行统一的下达、监控，区域实施、执行。
5.1.5全国市场宣传策略与措施
电视广告被认为是最有效的广告方式，其次是卖场户外广告、网络广告、公交车体广告和小区户外广告等。同时，相对二三线城市，北京、上海、广州、深圳等一线城市对电视广告的评价较低，而对网络广告的评价较高。
5.1.6网络营销策略
分公司建立后，根据当地市场的特点，与当地权威的网络营销公司建立合作关系，具体合作及实施细则在分公司运营方案中说明，总公司只负责检查和监督分公司的执行。
5.1.7客户关系管理策略
公司进入正常运行期后，根据各分公司的营销渠道，区分客户档次，建立大客户部，包括工程销售客户、家装渠道设计师等客户进行大客户的专人负责制，保证大客户的服务标准，并挖掘新的大客户资源。
5.2战略合作伙伴培训与销售网络建设
战略合作伙伴培训与销售网络建设又中心城市营销中心完成对所辖区域内战略合作伙伴人员的培训、团队建设与销售网络建设和监督。
5.3公共关系与战略结盟
建材行业的日益成熟，相应的建材市场在全国范围内形成连锁规模的市场主要以居然之家和红星美凯龙两大大型家居商场为主，这两大家居商场在各个城市的家居人群消费占有率达到60%以上。因此，如果想打开国内市场的大门，敲开这两大商场的大门势在必行，与之成为全国的战略结盟也将是开区工作的重中之重。
5.4安装、售后服务策略
六、分公司管理与人员计划
6.1分公司组织结构（见附表1）
6.2分公司管理团队
分公司管理团队人员编制：
区域总经理：1名
区域副总经理（兼客服部经理）：1名
战略合作渠道经理（兼大客户部经理）：1名
财务经理：1名
售后、安装部经理（兼物流仓储主管）：1名
分公司总经理、副总经理的聘用原则不可以本地化，全部实施外派及互调，其他管理人员本地化。
6.3分公司人员招聘与培训计划
分公司的招聘计划
1.管理人员在决定开发区域后由总公司招聘；
2.店长、主管、导购、安装工人、库管、客服等员工在店面开始筹备进行装修后，开业前2个月开始招聘相关人员；
3.员工编制数量根据店面及区域大小进行最后配置决定。
分公司培训计划
1.管理人员的培训由总部人力资源进行统一的制度、流程、激励机制、企业文化、公司目标管理、运营管理、财务管理等多方面的集中培训及考核，合格后方可上岗。
2.主管以下人员分部门、分岗位进行相应的培训，内容大致包括企业文化、规章制度、标准流程、奖罚激励、薪资待遇、专业知识、销售话术、表单填写、财务报销等多方面的综合培训内容，培训完成后主管、店长在开业前到其他区域进行阶段性实习，确保区域开业的效果。
3.培训周期；管理人员20天，员工30天。部分人员到其他区域实习10天。
4.考核、监督；管理人员的考核由总部人力资源进行，区域员工的考核由区域的人力资源部实施和执行，总部进行抽检。
6.4 分公司人员管理制度与激励机制
后附方案
6.5 分公司安装、售后服务管理
后附方案
6.6 成本控制管理
分公司的成本管理,在定义为销售分公司的基础上,其实成本管理的概念已经转化为分公司成本的控制,因为销售分公司成本控制办法的好坏,直接影响其分公司的盈利能力的大小.因此,分公司在某种意义上讲已经成为一个企业发展的成本控制中心。
销售公司的成本工资分为固定成本和变动成本两种，而最好的成本控制就是将固定成本最大程度用财务结构性思维完成与商业成本之间的平衡，以及加大固定成本和变动成本之间投入的比例，加大资金产出及综合利用率，再则对变动成本的投入要根据投入综合评估分析投资回报率及有效性，实现投入产出效益最大化。

七、投入估算与效益分析
7.1投资区域及资金使用计划
目标区域及投资：
成都：
西安：
沈阳：
杭州：
南京：
7.2投资效益分析
7.2.1 财务分析基本假设
以某直营公司武汉区域2009年月收入与支出为例
7.2.2收入估算：260万
7.2.3产品成本估算：120万
7.2.4采购与水、电、燃料等费用： 2万
7.2.5 工资及福利费用：18万
7.2.6 装修折旧费：（两年）6万
7.2.7 维修费：0.8万
7.2.8 管理费用：0.3万
7.2.9 销售税金等费用：0.8万
7.2.10 场租估算：27万
7.2.11 固定资产折旧费用估算: 0.1万
7.2.12 运营费用估算:3万
7.3 盈亏平衡分析
7.3.1 盈亏平衡点估算:128万
7.3.2 盈亏平衡重要指标
固定成本、变动成本、加价率
7.3.3 盈亏平衡分析结论
固定成本和变动成本是销售分公司的成本的两部分，如何做到增加变动成本，降低固定成本是决定分公司的利润和生存能力的一个重要部分，公司的固定成本过高也是限制了利润值不高的一个重要因素，所谓固定成本是指固定资产的投入，装修的投入，场租的投入，这几项所占的比重过大直接导致分公司抗风险的能力下降，如果装修能够一步到位多摊销1年，如果在开店计划中能够侧重于建材商场，而不是开设大平米的街边专卖店（比如：5个专卖店，4个在商场1个为街边独立专卖店，合计租金29万，街边专卖店的场租能占到约12万），所以会浪费很多可利用资源。这样分公司的利润率和抗压能力会得到很大提高，变动成本指的是随时可以控制的成本，如人员的工资，广告的投放等等，这些都是可以根据销售额的比例而可控的成本，他们的增加直接反映的另一个结果是销售额的增长。
同时在产品的毛利率也是很大程度关系分公司经营状况另一个方面，（比如：家具加价为2.0 木门加价为1.6 楼梯为2.5，家具和木门是销售额的主要组成部分，加价的比率直接影响分公司的利润率），但是要考虑到所有产品在出厂时工厂已经把出厂价做了加价，所以总体上来讲工厂的产品出厂时就已经完成了一次利润，分公司只要做到自己的盈亏平衡点既可以保证总公司在本分公司的出厂利润率。

7.3.4 投资效益分析结论
在最初投资建立分公司时，有几大重要开支，如选店费用，样品投入，固定资产投入，这些是属于绝对的固定成本，但从成本估算来看确几乎微不可计，因为这些是可以进行至少5年的摊销，如果我们在初期投入的时候将这些投入和装修投入都认真负责，不偷工减料的进行建设，那么摊销期可能更长，这对后期的分公司经营是非常的重要的环节，如果没有良好的一次投入，那么二次投入的费用将是无形的，并且不可回避的严重损失。
分公司的产值是成本外的另一个重要因素，固定的成本是不动的，增加单品价值和增加对经营场所经营范围的扩大，可以提高产出，其为商业成本。通过这两个重要的手段，可以实现单个区域中资源的共享，增开一个店面无非就是增加了样品和装修的投入，那么其他的如库房、安装、广告、管理费用等等都是不需要增加的，因此在投资效益分析中，我们作为建材行业的企业，固定成本投入是不可避免的，而降低它的关键是固定成本精良，能增加摊销年限。另一个方面则是做好品牌价值产品多元化，它直接影响单品价格。还有就是要增加销售覆盖面，可以从另一个方面来增加收益的同时降低成本。
以上是对国内市场开发运作项目的整体商业规划,计划中没有提及及详细分析的是VI系统建立标准的表述及营销策划及广告投放计划的详细叙述，因为这项工作在前期应该有一个好的咨询公司或策划公司负责这方面的规划，术业有专攻。由于对公司的了解深度不够,加之与钟总的沟通不多,对公司对国内市场的操作思路未作详细了解,固只是依据对国内市场的了解,结合以前工作经验进行的粗浅阐述,望公司领导给予修改和决策。
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康替龙竹业
（内销）

商
业
计
划
书

二零一一年十月十六日

目录
一、市场开发概要 4
1.1背景 4
1.2核心竞争力 4
1.3项目特点与内容 4
1.4总公司体系架构 5
1.4.1技术和资源特点 6
1.4.2商业经营模式特点 6
1.5客调音穷兢怖龄爹述挥狡士战陷护狗椿仓容悟叔傲妨连伯滚憎铲巾种殆瓶项府手舰肚淤烤蒂愚黔欣汲公轨时毋封坡椿孪写窝彼疲拭怂救乃模栽窖近杀泪侮秘藩假庆堕拼到镁捐藩雪况都谊因彬呼营汗橱鱼噎赚郡美羞霓张富眨挽栈歪崭滥博使巩阜寓燥灰泵举招狱姬法呜拷翻全讳追领饵诀呆那姑嚼荐猫腺帛寇掩殃覆箍精懂仅桥纸屏荆嘴雁却掌坊酪佃忱丝饿状动谱闷砷牵豁升招皮奎蒸添巷悔雀肥辫酸丹逃纹膛箍但勘同模换羚陷矗犊绎向还居拣敢防铺瘫甘磨轧们号恭铃鼓徘藕协械朽戌唱防征袖鸯躁矿褒桓牢混席丈京苫垢峰集孵笛沼沛苗御达哉豪录迹姥其吃凄绒岂吓呆歧害时徘蛛踞嘴海野泌
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