雨发建设有限公司项目管理办法.doc

. 东础建设有限公司项目管理办法（草案）第一章 总 则第一条 为了有力地实施雨发公司确定的经营战略，实现既定的三年规划和经营目标，规范全公司各项目工程的管理行为，把深化企业改革、加强企业管理的具体任务落到实处，进而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动企业经济快速发展和全面进步，特制定本办法。第二条 项目是指在一定时间里、在预算规定的范围内，需要达到预定质量水平的一项一次性任务。项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。第三条 在雨发公司范围内，不论是雨发公司招揽还是分公司招揽的项目工程，均按此办法实施管理。各分公司可结合自己的实际据此制定细则。第二章 项目经理部的领导体制第四条 项目经理部是实施项目管理的临时性管理机构，不是常设的建制单位，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经批准后即行解体。第五条 项目经理部设立经理1人，副经理1人，总工程师1人，会计师1人，经济师可由正副经理兼任。（具体设置视项目大小决定）第六条 项目经理部从实际出发，按照精干、高效、统一的原则设立若干个职能部门并报备总（分）公司。第七条 项目经理的产生方式，可采取在个人自荐、群众推荐、组织考察相结合的基础上，由雨发公司、聘任；副经理等人由经理提名，由东础建设有限公司经理批准；职能部门负责人由项目经理聘任或解聘。第八条 项目经理部实行经理负责制。经理对项目工程全面负责，实行集中统一指挥；项目部采取因地制宜、因时制宜、立足实效的方式，认真履行自己的职责、教育、带动职工群众齐心协力，实现项目目标。第九条 项目经理在对重大问题决策时，要倾听多方面意见，召集经理办公会议商讨决定，超出项目经理管理权限的重大问题决策应经公司决策层同意后方可实施第十条 项目经理部要制定会议制度和议事规则。第十一条 项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊情况外，项目工程未竣工交验以前，不得调（变）动他们的工作岗位。第三章 项目经理的条件、责任和权利第十二条 项目经理是项目管理的核心，是东础建设有限公司法定代表人的委托代理人，代表东础建设有限公司对工程项目全面负责。第十三条 项目经理应具备的素质、条件：必须具备良好的政治思想品质、光明正大、团结同志；必须精通本项目主要施工管理，专业、技术；具有比较丰富的管理经验和社会科学知识；应该具有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理合同谈判、经济纠纷、方案选择、突发事件等重大问题时，要有较高的决策、应变能力。第十四条 东础建设有限公司在聘任项目副经理时，要依照项目经理的任职条件，择优聘用。第十五条 项目经理的责任：遵守国家和地方政府的政策、法规、执行东础建设有限公司的规章制度和指令；，代表雨发公司、履行与业主签订的工程承包合同与书面承诺，努力完成项目。由公司法人代表授权后代表公司与劳务公司签订的劳务分包合同；组织精干的项目管理班分，确定项目的职能机构及其职责范围；主持制定项目的总体计划和年、季、月施工进度计划；按照合同要求和上级的指令，保证各种文件、资料、设备按时进场，做好材料供应工作；深入施工现场，处理矛盾，解决问题；加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，保证工程按时结算；开发人才，培养下属；搞好安全生产，保护国家（公司）资产完好不受损失，保障职工人身、财产的安全；搞好项目的现场管理和精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作；搞好项目工程的竣工图表资料与交验工作；项目完工后，及时搞好资产清算并向东础建设有限公司相关部门提交清算结果报告以便审计和交接；接受东础建设有限公司的监督，服从公司的各项管理。第十六条 项目经理的权利：有权根据项目工程的实际需要设置项目经理部的职能机构；有权提名项目副经理，决定任免职能部门负责人（财务负责人应事先征得东础建设有限公司的同意）；有权在东础建设有限公司核准的工资总额内制定项目职工的收入分配方案；有权支配和使用东础建设有限公司批准的业务活动费（暂按年完成产值0.5%0.8%掌握）；有权按程序按计划提出采购工程材料和设备配件进度计划；有权根据工程需要购买单价在2千元以内、总价不超过1万元的小型机具、设备、仪器等，但须按东础建设有限公司设备管理制度规定及时办理验收、建帐、立卡登各种手续；有权根据工作需要购置单价在0.5万元以内、总价部超过2万元的办公用具、用品；有权根据工程需要聘用、解聘工程技术、经营管理干部和各类技术工人。但是须优先聘用本单位、本企业的在职人员。聘用临时工，须向东础建设有限公司报告用工计划，待批准后方能实施；有权按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。第四章 项目经理的选拔、教育和培养第十七条 利用激励和约束两种机制、两个动力加强对项目经理的教育和培养，使其在生产第一线增长才干，磨练品质，尽快成为本企业的栋梁之才。第十八条 东础建设有限公司主要领导在实践中不断发现德才兼备的项目经理的候选人才，形成项目经理后备梯队（包括副经理），为他们“找位子”、“压担子”，安排工作上岗前的全面培训等等。第十九条 根据个人的业绩、素质和发展方向，东础建设有限公司有计划地选择项目经理去高等院校或其他单位分别进行学历提高、业务技术能力、管理水平等方面的再教育。第二十条 东础建设有限公司组织、人事部门要把项目经理的管理列作干部管理的重要内容，建立项目经理档案。对项目经理既要关心、爱护、又要从严要求，认真考核，表彰其中的优秀者，随即调换相形见绌者。第二十二条 项目工程完工后，东础建设有限公司有计划地安排项目经理休息一段时间（包括访问用户、催收欠款、撰写论文或总结、参观学习、休息疗养等等），以便经理充沛地承接（竞争）下一个项目。第五章 项目经理的收入、奖励与处罚第二十三条 项目经理的月工资执行公司的工资制度。第二十四条 绩效考核，超、节承包成本的奖罚参照东础建设有限公司承包合同的有关条款，每年预兑现、竣工总兑现。年奖、罚兑现率不超过70%，总兑现应在项目竣工验收，一切资料、手续齐全，工程审价批准之后。项目经理的奖、惩额应占总额的30%,项目副经理技术负责人占40%，其余为项目部其他管理人员；如项目部未设置项目副经理岗位，项目经理奖、惩额应占40%，技术负责人占30%第二十五条 东础建设有限公司在评定有突出贡献和享受特殊津贴的科技人员时，应把不少于1/3的比例放在项目经理之中。第二十六条 项目经理若对企业作出独创性的被公认并具有科学的测算数据的特别效益贡献时，东础建设有限公司应根据具体情况给予特别奖励12万元。第二十七条 东础建设有限公司每年对成绩显著、贡献突出的项目经理授予优秀项目经理称号，并将有关材料归入本人档案，作为考核干部、晋升职级的重要依据，必要时，推荐参加全国优秀项目经理评选。第二十八条 由于项目经理的个人行为对项目、企业造成严重损失和恶劣影响时，酌情予以处罚。有下列情形之一者，除了按照有关规定扣除收入和奖金外，还要视情节分别给以一次性罚款、降级、降职处分，直至撤销项目经理职务。撤被销职务的项目经理三年内不得安排到同等职务的岗位上工作。不深入地加强现场管理，且安全、质量制度及机构不健全，人员未到位，致使项目发生重大安全、质量责任事故，给企业资产、职工生命安全造成严重损失的；连续三月责任原因完不成承包合同规定的经济成本指标的，造成责任性亏损的；本人或下属在业务往来中以权谋私、贪图享乐、接受回扣、收受贿赂而不交公、不处理的；弄虚作假，提供隐瞒重要事实的财务报表的；违反规定购置非生产性用品，甚至变相专用的；公款高消费，项目业务招待费屡超标准而不思悔改的；超越权限发放工资奖金（包括实物），购置设备、通讯器具，扩大成本开支的；其他不良行为引起职工反映强烈的。第二十九条 项目经理触犯刑律时，依法处治。第六章 项目的经济责任制第三十条 东础建设有限公司对项目实行经营承包制；各项目内部要从实际出发，分别采取岗位经济责任、单项成本包干、劳动定额、消耗定额、费用定额等多种形式的经济责任制。第三十一条 项目承包的形式可因工程规模大小、技术含量高低、施工难易程度、标价的优厚或薄劣等情况不同具体可采取：可控成本承包，即对项目只承包通过自己主观努力能够控制的那部分成本，如施工预算人工费、材料费、机械使用费、现场管理费，其余费用由东础建设有限公司在与甲方结算时直接收取或由项目划转东础建设有限公司；可控成本+单项目费用成包，即上述三项费+临建费+业务招待费等等；标后预算承包；双方协商同意的其他方式。第三十二条 项目承包合同书的主要内容如下：承包人：项目经理班分全体成员，经理室承包人代笔。承包期限：逐年承包，工期为限。主要经济指标：产值、质量、安全、承包成本。现场管理：劳动纪律、文明生产、环境卫生、团结协作、治安防范等等。发包方的责任和义务：任务、资金、设备、人员等属于东础建设有限公司应该保证解决的问题。奖惩兑现规定：参照东础建设有限公司签订的承包合同的相关内容。第七章 项目工程的分包第三十三条 项目经理部经过综合分析和判断，认为需要将部分工程向外分包时，经公司同意后可以向外分包。但是，不允许分包单位再转包，否则果断收回所包工程并且及时索赔由此给我方造声誉、经济等方面造成的损失。第三十四条 分包队伍必须具备与所包工程相应的资质等级、工程业绩和管理经验；50万元以上、工程技术难度大的工程，只允许分包给具备条件的法人实体，不允许分包私人或皮包公司。第三十五条 分包工程必须签订规范化的分包合同，其具体事宜由经公司合同主管部门和上级职能部门的指导下，在分包工程前完成。第三十六条 分包工程的数量、单价、预付款的比例及其支付时限、包分队伍的选择等重大事项应由项目部招标确定，项目部任何个人无权自包分包工程。第三十七条 项目经理部向分包单位支付预付款的金额最多不得超过甲方支付我方的90%,且应在分包单位有了相应数量的合格产品可作计量时，方能支付。第三十八条 分包工程的价格控制（1）80万元以上的分包工程由想，由项目部提出分包价格方案东础建设有限公司最终定价。（2）200万元以上的分包工程，由东础建设有限公司决定分包形式和价格。（3）80万元以下的分包工程由项目经理部自行定价，报公司备案。第三十九条 工程分包丝毫不意味着我方以契约形式向甲方承诺责任的减少。项目经理部制定切实可行的工程分包管理办法；要及时向分包工地派出管理组或驻工地代表。项目经理部派出的管理人员要按分包管理办法规定，认真履行自己的职责，并得到相应的报酬，但不得营私舞弊，否则要承担由此引起的一切责任，受到一定的处罚，诸如：扣发季奖、年奖，工资等。一次性罚款12万元，降级，解聘直至追究刑事责任。第八章 项目的合同管理第四十条 合同是规范甲乙双方行为的法律性文件，做好合同管理是实现项目目标的最基本的条件。第四十一条 搞好合同管理必须做到：项目经理部设置由经经理直接领导的合同管理职能岗位，配备业务能力强、政治品德好的12名（兼职）专业技术人员从事合同管理的具体工作；从事本项目管理的全体管理人员，尤其是中层以上负责人，要努力学习合同管理的基本知识，通晓FIDIC条款，熟悉掌握本合同的基本内容特别是与自己职责相关的内容，做到对照责任履行一切承诺，利用权利获得最大效益；各个职能人员都要按照合同要求，做好各种原始资料的记录、整理和保管，并按程序传递和交流；职能部门和现场工程师要经常利用标书、图纸等文件、规范等对照检查自己所做的 工程，如有不符，应查明原因，必要时，书面报告监理工程师并取得工艺、质量、单价、数量及经济利益补偿等方面的认可和签证；通过各方面扎实的工作，把问题消灭在萌芽阶段，减少合同纠纷；必要时聘请法律顾问妥善处理纠纷。第九章 项目的计划管理第四十二条 在项目工程开工前，最迟不超过开工后的一周，经理部要按合同要求做好该项目的总计划，包括：项目进度、质量目标、材料设备、劳动力支配、资金供应、各项费用、成本效益等分项计划。使项目的一切经济在总计划的 控制下有序地进行，避免盲目性造成的管理混乱、资源浪费、形象不佳、效益不好。第四十三条 每月底以前做好项目月生产、技术、财务计划即综合经营计划的统计工作，据以检查，指导项目的施工及各项管理工作，分析对比完成承包合同确定的经营目标；本月底前编制好下月的施工作业计划，机械，材料，资金，临时用工计划。第四十四条 施工进度计划应在对合同条款的熟悉，对现场工程进度的了解，对各种原始资料的 拥有，对人、机、料动态状况的掌握等基础上编制，要符合实际，留有余地，不允许主观臆断和搞形式主义。第四十五条 计划职能人员要学会应用价值工程、网络技术、横道图计划等现代化管理方法，搞好计划工作。第十章 项目的技术、质量管理第四十六条 项目实行总工程师责任制。总工程师对项目工程的技术、质量,安全技术工作全面负责。在确立项目经理为第一负责人的 前提下，由总工程师主持制定质量目标和包括内部监管等体系的质量保证措施并付诸实施。第四十七条 项目在技术和质量管理方面必须做到：所有技术人员都要熟悉掌握设计文件和图纸，对设计意图、设计标准、工程地质、水文气象等重要技术资料了如指掌；坚决执行、认真做到技术要求与操作规程的交底、技术复核、材料检验、工程试验等行之有效的技术管理制度；编制切实可行的施工组织设计；择优选用新工艺、新技术、新材料、新设备建立与工程规模相适应的试验中心；组织技术人员和工人经常进行技术革新、技术攻关活动；做好新工人的岗前培训；搞好计量、测量并做好原始记录；做好施工日志；按时提供工程结算和交竣工必备的文件和资料；交工后，搞好技术总结；实行质量否决制度，表彰和 奖励质量有功人员。第十一章 项目的物资、设备管理第四十八条 项目机、料管理应始终贯彻的指导原则是：权衡利弊，购租结合，保证质量，最低成本。第四十九条 项目机料管理的基本程序：构成固定资产的的大型设备和一次支付1万元以上的大宗材料的选型、定价应由项目业务部门在广泛进行市场调查、研究的基础上，提交可行性研究报告和两个以上方案；经公司负责购置。在远离公司的项目工程，需要履行东础建设有限公司审批手续。违背程序购置材料、设备、配置等给项目造成损失时，直接、间接负责人视情况分别承担损失费的10%20%，由财务部门从其月工资中按一定比例扣罚，直至扣清；未造成损失，按违犯工作纪律处罚，通报批评，扣除月奖、季奖，甚至全年奖金，或者给与一次罚款（罚款金额应大于季奖）。第五十条 采购人员要对自己所采购的材料、设备负责到底，严防假冒伪劣产品；若玩忽职守、徇私舞弊，视情节给与行政的、经济的处罚，直至追究刑事责任。第五十一条 材料进场时要按照规范要求进行理、化、机械性能试验，不合格的材料决不允许进场。第五十二条 材料、设备进场后要进行严格的计量和检验，履行严格的交接验收、签字手续；属固定资产的按其程序办理建账立卡手续。第五十三条 燃料、润滑料实行定额使用，节超用量要与使用者的工资、奖金挂钩。节约按50%奖励，超额按50%扣罚。第五十四条 进场材料要妥善保管，丢失或损坏时，由保管者和警卫按损失费总额的30%赔偿。第五十五条 机械设备实行机长制和“三定制”（定人、定岗、定额），把设备的产量定额、耗油定额、维修费用定额的完成情况与操作者的个人工资性收入紧密联系起来。项目可以自行制定定额，也可以直接运用东础建设有限公司或部颁定额。第五十六条 机械操作手在上岗前，项目要进行严格的考核，凭证上岗；大型专用、关键设备必须专人操作，不允许临时抽调人员凑合作业。第五十七条 必须按规程保养和维修设备。经理部授权设备管理人员对不爱惜设备的操作手随时令其下岗；对造成设备损失的，按直接费的10%20%进行补偿（临时工、合同工、正式工工一视同仁）；对损害设备的典型案例进行现场分析，通过批评，以儆效尤。第五十八条 合理利用设备，优化调度方案、防止大牛拉小车、防止空载耗损功率、防止用大型工程机械充当运输工具，提高动力的有效利用率。（具体机械，材料采购与管理见公司相关制度。）第十二章 项目的人事、劳动管理第五十九条 项目班子成员由东础建设有限公司人事部门管理；其他人员由项目部管理，但考核等材料要按时上报上级人事部门。第六十条 按雨发公司要求，项目管理逐步向智能型、管理型过渡。大型工程项目（34千万元）按8-12人编制；中小型项目工程按68人编制。中标后由项目经理组织精干的“小分队”，不允许拖家带口，不搞照顾和搭配。第六十一条 项目所需人员（干部和工人）优先从东础建设有限公司所有在职人员中选拔，不足部分通过要素市场调剂。第六十二条 任务不足时，东础建设有限公司可从战略角度出发，视情况实行轮换上岗制度，即:除了项目管理人员外的其他人员一年交替轮换一次。下岗时学习、培训、休养，上岗时精力充沛工作。下岗工资收入由东础建设有限公司酌情决定。第六十三条 项目不存在长期固定工，凡去项目工作的人员，都要与项目签订合同，期满后各回原处。第六十四条 项目经理要关心专业技术人员的职称评定和晋升，按时评聘，落实待遇。第六十五条 东础建设有限公司对项目的收入分配实行总量控制，结合人均占用资金、资金产值率、利润率等指标每年初核准项目工资总量的计划指标。项目按照“效率优先、兼顾公平”的原则制定具体分配办法。做到多劳多得，合理拉开档次，既不搞平均主义，又不过分差距悬殊。干部按岗位系数、工人按定额、计件分配收入，且要公开发放。干部岗位系数最高与最低的比例掌握在合理的范围内。（公司制定指导性意见）第六十六条 项目若超总量发放工资（包括食物），除扣回超发的部分外还要扣罚承包人和财务负责人的承包兑现奖并记录在案。第十三章 项目的财务管理第六十七条 项目要配备政治品质好、业务能力强的财务主管和会计人员，要制定严格的财务管理制度。第六十八条 项目财务管理的主要任务是制定成本计划、实行成本控制，开工前要把财务指标分解落实到分部分项工程中，定期（月度）进行核算和汇总。第六十九条 项目要以财务为龙头定期进行经济活动分析，提出改进财务状况的措施。第七十条 项目财务部门要按照财政法规进行会计业务，发挥监督和约束职能作用，对一切违反规定的开支敢于批评和拒绝。第七十一条 在生产、技术等部门按规定做好工程结算资料后，财务部门尽快收回工程款，竣工后分年度付款的，属于雨发公司回收，应及时划转。第七十二条 工程竣工后及时搞好工程结算，清理债权债务，清算项目资产，搞好财务报表。第七十三条 项目经理要对敢于坚持原则、秉公办事的财务人员予以表彰和奖励；对不能恪尽职守的财务人员进行教育和处罚。第十四章 项目的生活管理第七十四条 既要考虑行业特点又要注重社会发展进步的现实，尽力搞好职工的物质文化生活。办好职工食堂。项目食堂要有不少于2名以上的厨师并取得健康证；饭菜质量要上档次，达到一定标准，职工基本满意。项目开工就要有保证职工正常工作的生活设施。职工住宿公寓化，配专人管理，按时换洗衣服，室内要有防暑防寒设施。厕所要达到干净、卫生、方便。要有书、报室，要进行必要的时事政治教育。根据情况配齐常用娱乐器具。提倡文明高雅的娱乐活动，严禁任何赌博行为。第七十五条 项目要搞好环境卫生和疾病预防，职工要保持良好的精神风貌，为企业树立优良的形象。第七十六条 项目要尊重当地民族风俗风习，遵守乡规民约，要与地方居民、政府互相尊重，友好相处。第七十七条 项目要严肃处理寻衅闹事、带头打架斗殴的职工，必要时立即解除聘用合同，以建立良好的工程秩序。第十五章 附 则第七十八条 本办法已经东础公司经理办公会议审定，现予颁布执行，此前的项目管理办法同时废止。第七十九条 本办法如与国家政府的法规相抵触，以国家政府的法规为准。第八十条 执行中如对本办法有意见或建议及时书面报告。第八十一条 本办法的解释权属东础公司。2012-2-15 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)9