战略管理---知识点梳理.docx

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第一章：
P7 战略的特征（吴）
1. 注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）
2. 聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）
3. 强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）
4. 关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）

P10 商业模式的含义（吴） （名词）
企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。
1. 运营模式论（做生意的方法）
2. 价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）
3. 体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。）

P13 战略管理的过程（高吴）
1. 战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）
2. 战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）
3. 战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）
战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程

P15 战略管理的任务（吴）
图1-5 想做：愿景或使命与目标
可做：外在环境分析
能做：内部资源分析
该做：社会的期望与制度的约束
敢做：个人价值与企业雄心
P17 战略管理的层次（高吴）
1. 公司层战略： 又称公司战略或总体战略
一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型
重点包括：
（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。
（2）资源的分配与经营范围的确定。
（3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。
2. 业务层战略： 又称业务战略、SBU战略、经营战略或竞争战略 （GE公司）
3. 职能层战略： 职能战略或功能战略
属于企业运营层面的战略，为了贯彻实施总体及竞争战略而在企业各主要职能部门制定的战略，一般分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略。相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点。
公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现。只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上层次战略制定的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。

P18 获取超额利润的基本战略思维模式（吴）
1. 产业结构模式（I/O）
超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说，企业获得高于平均水平的投资收益的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选的产业特点相关的因素。对于机会多而竞争不激烈的环境有较好的适用性。
2. 资源结构模式(RBT)
超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说，企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部资源和能力特点。

P26 战略管理的十大学派（吴）

P29 战略九说（吴）
1. 价值说
企业真正能够战胜竞争对手生存与社会的策略，是因为它创造了顾客价值，而不是因为打败了敌人。
2. 效率说
更有效率地创造出价值，才是企业形成竞争优势的关键（经济规模、经验曲线、范畴经济）
3. 资源说
企业所拥有的资源才是企业竞争优势的重要来源，因此不断地建构与积累资源，是战略决策者的重要经营课题。独特性、专属性和模糊性的资源才是企业的战略性核心资源。
4. 结构说
重视企业所处的市场结构。独占力量愈大，绩效愈好。
掌握有利位置与关键资源，以提高谈判力量。
有效运用结构独占力，以扩大利润来源。

第二章：
P38 企业使命的定义（高）
指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。
1. 企业形成和存在的根本目的与企业生存和发展的基本任务
2. 企业达成目的与完成任务的基本行为规范和原则
企业哲学：指企业全部生产经营活动的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。（麦当劳的QSCV）
企业宗旨：是规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型

P44 企业愿景的内涵（高）
是企业未来的一幅前景蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
1. 核心经营理念（核心价值观、核心目标）
2. 生动的未来前景（愿景目标、生动形象的描述）

第三章：
P64 宏观环境的影响因素（高吴）
1. 政治法律因素（政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规）
2. 经济因素（可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀率与CPI）
3. 社会文化因素（人口因素、价值观、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式）
4. 科技因素（产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例）
5. 自然环境（自然资源、生态保护）

P77 产业竞争结构分析（高吴）
（五力模型：哪五力？）（重点）
1. 现有企业间的竞争
退出壁垒：（重点）
专用性资产（极专门、无其他价值/用途的资产、卖不掉的资产，如特殊机器设备；必须冲指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力
销 掉账面价值）
退出的固定成本（雇员安置成本、医疗福利）
战略相关性（指公司一种事业与其他事业之间的相互依存关系）
情感障碍（某种业务的特殊感情、对员工的忠诚、对自己前途的担心）
政府与社会的约束（政府出于事业和对区域经济影响的关注而对退出的否决和劝阻）

2. 进入者的威胁
进入威胁的大小取决于两个因素：进入壁垒和对现有企业的报复的预期
进入壁垒：
（1） 规模经济（名词）
指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。
（大量生产标准化产品 、大宗采购享受折扣、分摊固定成本、分摊营销成本、广告成本）
（2） 与规模无关的成本优势
（专利和专有技术、积累的经验、政府政策、原材料来源优势、有利的地理位置）
（3） 分销渠道
（4） 产品差异和品牌忠诚
（5） 资本需求
（6） 顾客转换成本（名词）
指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。
• 顾客被现有产品绑住 ，即使新公司能提供更好产品
• 包括：产品规格、教育训练成本
Ex: 计算机操作系统(OS)：Windows vs Linux，要能兼容的话，所有软件都要跟着换；
Ex: ERP系统（一旦导入，公司内部流程都依此设计）
（7） 网络效应
需求面的规模优势：买的人越多，其他人就越愿意买
（8） 政府政策管制

3. 替代品的威胁
不同产业的产品，能满足相似顾客需求；替代性产品限制了企业产品的价格。总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞压力就越大；反之，就越小。
（1） 是否具有价格上的优势
（2） 是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有的产品
（3） 转换成本的高低

4. 供应商讨价还价的能力（以下情况供方强）
（1） 供方处于该产业的垄断地位
（2） 产品差异化程度高
（3） 买方的转换成本高
（4） 买方并非供方的主要客户
（5） 缺乏有效地替代品
（6） 供方易于实现前向一体化

5. 购买者讨价还价的能力（以下情况买方强）
（1） 买方购买量占很大比例
（2） 产品差异化程度低
（3） 买方利润低
（4） 买方转换成本低
（5） 买方有能力实现后向一体化
（6） 买方掌握足够的信息

6. 互补品
两种产品一起使用，可以补足、使产品增加价值、更能满足顾客需求。

P92 战略群组（高吴） （名词）
定义：指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。（竞争很激烈）
特征：
（为同学做战略群组分析）

P93 关键成功因素（吴）
KSF是那些影响产业成员在市场上最大限度地获利的关键因素。是一个企业基于市场、竞争对手和自身的客观实际对企业内在优势与劣势、外在机会与威胁所做出的客观评价并以此进行战略定位和指导企业成本战略的实施。
KSF必须满足的两个条件：
（1） 满足顾客的需求
（2） 保持企业的持续竞争优势（企业要获得经营成功，不仅仅依赖于选择一个有吸引的产业，还在于企业的资源和独特的技能与KSF相匹配，企业获取持久的竞争优势就必须在KSF采取有效地措施）

P97 价值网模型（吴）

• 五力分析强调「竞争」，而非「合作」
• 「互补者」(1+1>2) ：安迪葛洛夫(1996) 最早呼吁应加入当许多产品高度互补时，个别厂商对消费者的价值是有限的（Ex: OS + App）
• 消费者看的是整个「产品系统」（Ex: IOS & Android）
• 「竞争者」与「互补者」常交错，使产业产生高度复杂的「竞合」关系
• “ 战争与和平 ” 并存：
一起 把饼做大（创造市场）的时候，是合作；
分饼（瓜分市场）的时候，是战争。
• 参与者的角色会随时间的演进而改变

P108 EFE矩阵分析法（吴）
表3-7

第四章：
P120 资源基础观点（RBV）与定位学派（吴）
1. RBV学派：竞争优势来源于企业内部，尤其是那些在要素市场上不能购买到的、内生于企业连续行动所积累的资源与能力。
2. 定位学派：企业竞争优势来源于企业外部，即企业应该关注选择有吸引力的产业并恰当定位。

P122 企业资源与能力（高吴）
1. 企业资源
指企业经营活动所需要的各种各样的有形资源与无形资源
（1） 有形资源
指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产
实体资产：土地厂房、机器设备
金融资产：现金、有价证券
（2） 无形资源
指那些植根于企业的历史、长期以来积累下来的资产，不易被竞争对手了解和模仿
包括：商誉、知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计）、执照、契约、正式网络、资料库

2. 企业能力
（1） 个人能力：创新与专业技术能力、管理能力、人际网络能力
（2） 组织能力
是一种运用管理能力持续改善企业效率与效果的能力
包括：业务运行能力、技术创新与商品化能力、鼓励创新与合作的组织文化、组织记忆与学习
ü资源与能力的区别：
资源指的是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形、被动的“使役对象”。
能力指的是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的“主观条件”。

P126 企业核心竞争力（高吴）（重重）
1. 企业核心竞争力的含义（高）
核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。
ü核心竞争力阶层：依照对公司价值的高低以及运作的困难程度来细分
（低价值-高价值：低困难-高困难）
资源——能力——竞争力——核心竞争力

企业战略阶层：（高）
企业使命——企业战略——事业战略——功能战略

2. 核心竞争力对企业的价值（吴）
（1） 提供企业不易被模仿的竞争优势
（2） 提供组织进入新市场的潜力

（3） 提供企业更好的规划模式
（4） 提供企业更好的综效

3. 核心竞争力的评价标准
（1） 有价值的能力
（2） 稀缺的能力
（3） 难于模仿的能力
包括：企业有时能基于特定的历史条件而发展自身能力
企业的竞争能力和竞争优势的界限有时比较模糊
社会复杂性，意味着许多企业的能力是复杂社会现象的产物
（4） 不可替代的能力

P131 VRIO架构（高吴）（重重）
1. VRIO架构的内涵（高）
对于任何尝试用资源和能力作为竞争优势来源的企业而言，VRIO代表了它们必须审视这四个方面的问题：价值问题（value）、稀缺问题（rerity）、可模仿性问题（imiability）、组织问题（organization）。

不可模仿，不可替代：
• 高成本
• 长时间（台上一分钟，台下十年功）
• 特殊历史条件（Ex: 二战时美国扶植可口可乐）
• 因果模糊性
• 他人 无法知道怎么成功的（ex 魔术师）
• 自己 也不知道怎么成功的
• 社会复杂性（Ex：声望、文化、人脉）

P135 企业价值链（高吴） （重重）
1. 含义：
（1） 企业是将投入转换为（对顾客有价值的）产出的一连串活动
（2） 企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，企业所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程。

2. 基本活动
（1） 内部后勤
进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动。
（2） 生产作业
把投入变成最终产品形式的活动。
（3） 外部后勤
发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动。
（4） 市场与销售
为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为。
（5） 服务
用于维持和扩大产品价值的行为。

3. 辅助活动
（1） 采购
购买企业生产产品所需要材料的行为
（2） 技术开发
用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为
（3） 人力资源管理
设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为
（4） 企业基础设施
是支持整个价值链，而不是单项活动
ü基础活动和辅助活动都必须考虑竞争对手的情况。通过价值链而获取的竞争优势，是企业的一种资源或能力以一种优于竞争对手或以一种竞争对手无法运作的方式来获得，并以此为企业的客户创造价值，并且能够拥有这种创造价值的能力。这就要求企业有时要以某种独特的方式重整或重组价值链。

P139 产业的价值系统（吴）
价值链的两层含义：
（1）微观层面：指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析。例如可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程以及合作者的关系等，以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。
（2）宏观层面：指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。

企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略、将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高竞争力。

P139 IFE矩阵分析法（吴）
表4-10

第五章：
P148 战略类型的定义及举例（吴）
表5-1

P150 战略类型架构图（吴）
图5-1

P150 战略发展的方向（高）（看书）
1. 市场渗透战略（现有产品、现有市场）
2. 市场开发战略（现有产品、新的市场）
3. 产品开发战略（新的产品、现有市场）
4. 多元化战略

P155 战略发展的力度（高吴）
1. 稳定型战略
指在企业内外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。如专业化稳定发展战略（集中生产与经营单一产品或服务的战略）
包括：无变化战略、i0’o;维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。
2. 扩张型战略（增长型战略）
是一种是企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。
包括：专业化战略、一体化战略、多元化战略
3. 紧缩型战略
刚好与扩张型战略相反，它不是寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退且偏离战略起点的较大的一种战略。目标：以退为进，退一步进两步。
包括：抽资战略、放弃战略、清算战略
ü具体采用哪一种战略，就要看企业当时所处的环境及企业自身的能力、资源和战略目标。因为只有与企业内外部环境和企业资源能力相匹配的战略，才适合企业的发展

P156 专业化战略（高吴）
含义：是稳定型与扩张型战略中广泛采用的一种战略类型。它专门生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，不开发或很少开发新产品或服务，这时企业发展的主要通过市场渗透和市场开发，来实现生产规模的扩大和利润的增长。通常属于单一经营，指企业只有一种产品，或虽有少数几种产品但企业销售额的95%以上来自某一种产品的情况。
优点：
1． 因产品和市场单一，领导和员工全力投入，这就享有专业化的优势，熟能生巧，专能出精，就可以将某一企业做透、比别人做得更好。
2． 因产品品种少，有可能加大生产批量，赢得经验曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势；或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫，形成自己的特色，获得差异化优势。
3． 因业务比较单纯，在技术和管理上遇到的问题肯定少些，平时就着力解决；遇到突发性危机，一般也能从容应对，平衡渡过。
缺点：
1. 如产业规模受到限制，则会束缚企业优势的发挥。
2. 随着科技的进步，人民生活水平的提高，消费倾向的改变，社会对产品与服务的需求也在不断变化。如果企业现有的产品或服务的市场衰退，就会遭到危机，这对于科技发展速度快、产品寿命周期短的产业和企业来说，就更为重要。

P158 一体化战略（高吴）
含义：指企业的生产经营活动在产业链上加以延伸，从而扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。相互连续的活动组合，称为纵向一体化；相似的活动组合，称为横向一体化。
1. 纵向一体化战略
含义：指企业生产经营活动沿着产业链上游或下游进行延伸。
（1） 前向一体化
含义：这是企业活动向下游进行延伸，即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。
（2） 后向一体化
含义：指获得供方公司的所有权或增强对其的控制。
ü纵向一体化的利弊
向前一体化的优点：扩大了企业的规模，可形成规模经济和范围经济。
向后一体化的优点：扩大了企业的规模，可形成规模经济和范围经济。
纵向一体化的缺点：如前向一体化，自行组织产品的深加工或产品的销售网络，不但需投入大量的资源，而且有得罪中间商的危险。进入新领域，是否有竞争力，是否能增加利润，有待验证。如后向一体化，自行组织原材料、零部件等的生产，同样需要投入大量的资源，建设必要的生产设施，这些设备如限于满足企业自身的需要，可能规模太小，不能形成规模经济，如要获得规模经济，则有必要为其产品开辟新市场，并在那个市场上去竞争。其次：企业管理的难度加大，对管理者素质的要求很高。
2. 横向一体化战略
含义：是获得竞争者的所有权或对其加强控制。
显然：实行纵向一体化战略，企业一般要跨产业经营；而实行横向一体化战略，企业不会跨出原产业。
注：当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。

P160 多元化战略（高吴）
多样化战略、多角化战略
含义：指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平。这意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到其他产品和市场上。
1. 相关多元化战略（同心多元化战略）
是新的产品或服务与原有的产品或服务在类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以共同利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。采用这种战略一般不会改变企业原来归属的产业部门。
2. 非相关多元化战略（复合多元化战略）
是新增的产品或服务与原有的产品或服务毫不相关，不能共同使用企业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。采用这种战略，一般都是跨产业经营。
3. 既相关多元化又非相关多元化战略

P161 多元化战略的动因（高）
1. 实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。
安索夫提出：当整体大于各个组成部分之和（1+1>2）时，就产生了协同效果，而协同效果是以资源的共享为基础的。
2. 实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势（佳能例子）
3. 实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境（如烟草公司）

P162 多元化战略的风险（高）
1. 多元化战略分散了企业的资源
（实施多元化战略的企业比没有实施多元化战略的企业有更高的资产负债率，高的负债率往往会增加企业自身的运营风险）
2. 多元化战略加大了管理的复杂性和监管的难度
3. 多元化战略的实施很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地。（如韩国大宇集团的章鱼战略）

P167 公司层国际化战略（吴）（适当看一下）

1. 国际本土化战略（索尼）
2. 全球化战略（Aggreko公司的电力设备供应）
3. 跨国战略（福特公司）

P169 进入外国市场的方式（吴）
1. 出口（商品输出，国内生产，国外销售）（最低级的进入方式）
2. 许可证与特许权（企业商标、品牌或产品的生产经营权受予东道国的某些企业，双方签订协议，受权者向这些企业付报酬。如麦当劳和肯德基）
3. 合同制造（按照外国公司的要求制造产品，收取加工费）
4. 交钥匙工程（企业在国外承包建设工程，待工程竣工后即移交东道国管理）
5. 管理合同（企业派出人员为东道国的企业提供技术和管理服务，收取一定的报酬。）
6. 合资经营（企业同东道国的企业组建一合资企业，从事本企业产品的生产和销售，以充分利用东道国企业的资源、分销渠道和管理经验）
7. 收购（企业利用收购东道国企业的方式迅速进入东道国市场，并充分利用被收购企业的资源和分销渠道）
8. 新建设施（企业在多个国家新建生产设施，从事生产经营）（最高级的进入方式）
9. 生产分享（企业在多个国家新建设施，以充分利用低成本国家的优势，然后把产品组装起来，向全世界销售）

P172 紧缩型战略（吴）
1. 抽资战略
又称紧缩战略，指暂时维持或减少公司在某一特定领域的投资。
目的是削减费用支出和改善企业总的现金流量，然后把通过这种战略获得的资金，投入到企业更需要资金的新的或发展中的领域。
2. 放弃战略
又称剥离战略，指出售企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线，也可能是一个事业部，出售给另一个愿意进入该经营领域的企业。
目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务。
阻止企业采取放弃战略的障碍有：
（1）公司战略上的阻力（放弃的业务与其他业务有较强的联系）
（2）管理方面的障碍（管理人员的反对）
3．清算战略
是将公司的财产全部出售关门歇业（为实现其有形资产价值而将公司资产部分或全部出售），从而结束企业生命的一种战略。企业可以尽可能多的收回企业资产，减少全体股东的损失。

P175 并购战略（高吴）
1. 兼并的概念
指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。
兼并的方法：
（1）用现金或证券购买其他公司的资产
（2）购买其他公司的股份或股票
（3）对其他公司股东发行新股票以换取其所持有的股权
（4）股票换资产
2. 收购的概念
指一家企业用现金、股票或者债券等支付方式购买另一家企业的股票或者资产，以获得该企业的控制权的行为。
收购的形式：资产收购与股权收购
3. 兼并与收购的区别：
兼并使目标企业和并购企业融为一体，目标企业的法人主体资格消灭
收购常常保留目标企业的法人地位。
4. 并购的概念
指一个企业购买其他企业的全部或部分资产或股权，从而影响、控制其他企业的经营管理，其他企业保留或者消灭法人资格。
5. 并购的类型（解释在书本）
（1） 横向并购、纵向并购和混合并购
（2） 善意并购和恶意并购
（3） 直接并购和间接并购（协议并购和要约并购）
（4） 新设并购、吸收并购和控股并购（按企业是否解散）
（5） 现金购买资产式并购、现金购买股票式并购、股票换取资产式并购和股票互换式并购
（6） 强制并购和自由并购
（7） 杠杆并购和非杠杆并购（是否利用自己的资金）

P179 并购失败的原因（吴）（会论述）
1. 高溢价收购
在并购交易的定价上，应该进行审慎性调查，使信息客观、准确而充分，并且有必要向专业评估机构咨询，了解合适的交易价格范围。以上工作做不好，很容易导致高溢价收购。
2. 盲目扩张收购
有的企业在缺乏强有力的核心业务的情况下，却大量并购其他企业，扩大生产，最后不能得到市场的认可，导致企业衰败。
3. 并购后整合不力导致失败
（发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合）

P180 并购成功的原因（吴）（会论述）
1. 认真考虑合并是否必要，对企业有何利益，明确规定合并所要达到的目标，不可为了图虚名或赶浪头而盲目行事，也不要受外来压力的干扰。
2. 按照预定的合并目标，慎重选择合并对象，要对拟合并对象进行认真细致的调查研究，只有确定能到达合并目标的、具备一些基础条件的对象，才能作进一步的考虑。
3. 根据具体情况，选用合适的合并方法。（兼并收购或控股）
4. 切实做好被选中的合并对象职工的思想工作，特别是对它的管理者耐心做工作，讲清合并对双方的好处，消除不必要的顾虑，使合并能在友好的气氛中达成协议。
5. 按照政府的有关法令的规定步骤来实施工作，尽力争取政府的支持。
6. 实施整合

P181 联盟与合作战略（吴）
联盟战略又称合作战略，一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权或非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。
战略联盟的分类：
1. 从产权角度看：合资、股权参与和契约式（契约和股权）
2. 从产业链看：横向联盟、纵向联盟和混合联盟

P182 联盟的动机（吴）
• 市场力量（团结力量大）
• 互补性资源
• 学习新技能
• 进入新市场、新产品、新服务
• 分摊研发费用、风险
• 建立产业标准

P184 书（吴）

第六章：
P200 基本竞争战略分析（高吴）

成本领先战略、差异化战略、集中化战略
1. 成本领先战略
• 以低于竞争对手的成本结构、单位成本来提供产品和服务
• 目标：提高效率、降低成本、获得定价的灵活性，提供标准化产品；竭力 获取经验曲线
• 市场区隔、产品定位：吸引「普通的、一般的」顾客
为「大多数」的顾客，提供「最少种类」的产品
忽视市场区隔，以减少开发不同市场、销售不同产品的成本
无意尝试成为产业创新者；
• 核心能力之重点：制造、物流、物料、IT、

定义：是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。需要充分发掘和利用能够产生成本优势的任何来源，并且销售的产品也应该是标准化、不加任何装饰的。
成本优势的获得：
（1） 成本驱动因素
ü规模经济（固定成本分摊）
ü学习曲线（指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势。通过组织成员的学习，不断重复可以减少特定工种所需的时间，从而降低浪费和错误，提高不同岗位之间的协调性，最终削弱成本）
（2） 重构企业价值链

2. 差异化战略
• 创造与竞争对手不同的、或独特的产品。
• 索取溢价来提高收益
顾客愿意支付溢价，因为认为品质值得这个价差
• 市场：划分众多市场区隔，为每个市场提供不同产品
• 专注于：品质、创新、客户回应（差异化的3个途径）

定义：为顾客提供独一无二的东西，除了价格低廉外，顾客能够感受到这些东西对自己来说是很有价值的，通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。

3. 集中化战略
也称聚焦战略，指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。它的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
包括：集中差异化战略 和 集中成本领先战略
集中差异化战略：
将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种消费需求特点的消费者。如此一来，企业就可以将有限的资源集中由于突破这一细分市场，为目标消费群体提供量身定做的专业化的服务或产品。
集中成本领先战略：
是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求。企业采取集中成本领先战略，同过专注于某一特定的细分市场或特定的产品就可以获得规模经济。

P214 战略钟（吴）
从顾客可察觉收益和价格两方面来综合考虑企业的战略将有利于企业选择战略。

1. 低价低值战略（路径1）
它在降低价格的同时也降低了顾客可察觉收益。因为这是企业关注的是对价格非常敏感的细分市场。
2. 低价战略（路径2）
即在保证产品或服务质量的前提下，降低产品或服务的价格。
3. 混合战略（路径3）
即企业在提供高的可察觉收益的同时降低价格的战略。
4. 差异化战略（路径4）
以相同或略高于竞争对手的价格向消费者提供较高可察觉收益的产品或服务。企业需要具备相应的核心资源和能力。
5. 集中差异化战略（路径5）
企业以高价格为顾客提供高可察觉收益的产品或服务。这是企业在特定的细分市场参与竞争。如汽车行业的宝马。
6. 失败的战略（路径678）
路径6提高价格，但不为顾客提供可察觉收益，除非企业处于垄断地位，否则采取此战略的企业不可能维持很久；路径7降低产品或服务的可察觉收益，价格反而提高，这种战略比路径6 更具危险性。路径8在保持价格不变的同时降低顾客可察觉收益，这种战略可能采取较为隐蔽的形式，在短期内可能不被那些消费层次较低的顾客察觉，但从长期的角度看，这种战略不可能持久。
P217 超级竞争和竞争优势（吴）

核心僵固性 (core rigidities)
Ex：科達 (Kodak)、Motorola “ 著墨過深，無法自拔”
• 对外来的竞争警讯不知不觉，
• 「招牌技」导致「近视」，对客户的反应过于敏感，产品过度设计（overshooting the target）
• 只看到近在眼前的商机，忽视隐隐逼近的危机
• 对新科技却患上「远视」视而不见，以为科技创新的速度没那么快
• 组织结构因素：变革会撼动内部原有的权力关系
以上图：当竞争优势发展时，经济利润增长；然后当优势维持时，经济利润保持不变；最终优势被侵蚀掉，经济盈利性下降。在这种环境中，公司只有不断发展优势来源，才能保证正的经济利润。（当优势还没有下降为零时，就已经建立起新的优势）

P218 抢占先机优势（吴）
指企业能迅速响应市场变化从而能获得更高的市场回报率。率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立，也享有更大的市场份额和品牌知名度，无意中为后来加入的竞争对手设置了很大的障碍。
1. 学习曲线：企业领先积累专业知识与经验，实现更低的生产成本。
2. 网络外部性：随着顾客的增加，价值就越来越大。
3. 购买者的不确定性：先进入者优于后进入者
4. 购买者的转换成本

P221 应对竞争互动的战略（吴）（看书）

第七章：
P229 影响战略选择的因素（高）（内外部）
1. 企业战略决策者的影响
（1） 企业战略决策者对待外部环境的态度
（2） 企业战略决策者对待风险的态度（进攻型与保守型）
（3） 企业战略决策者的需要和价值观
2. 去过去战略的影响
对大多数企业而言，新的战略往往是在过去的战略基础上进行选择的，由于企业在实施原有的战略时，曾投入了大量的时间、精力和资源，因此在选择新的战略时会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略。
3. 企业文化的影响
如果战略方案的选择与企业文化完全匹配，虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用，但同时必然会阻碍那些具有创意和盈利潜力的方案的选择。
如果战略方案的选择与企业文化不相适应，虽然可以应对环境的变化，但是共同的信念、强大的组织文化会大大增加成功实施该项战略的风险。
4. 企业内外不同利益主体的影响
从企业外部来讲，政府和其他社会团体希望其承担更多的社会责任；顾客希望能够得到物美价廉的产品和服务。
从企业内部来讲，股东们希望采取扩张型的战略来获取更多优惠的分红；高层管理者希望采取保守型的战略来使企业稳步发展，他们追求的是最大的合理效用，希望付出一份劳动便得到一份报酬。
5. 时间因素
（1） 有些战略必须在某个时限前做出
（2） 战略出台时机的问题
（3） 战略产生效果的时间是不同的
6. 社会责任和道德因素
企业在选择战略时，还必须考虑伦理、社会责任和道德因素。如消费者权益保护、均等就业机会、员工的健康和安全问题、产品的安全性、控制污染等。

P240 战略制定的框架（吴）

P241 安索夫矩阵（吴）

P244 SWOT矩阵分析法（高吴）（很重要）
定义：是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势、劣势以及所面临的机会与威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析则主要着眼于外部环境的变化或对企业自身的影响。（记）

（每个象限所使用的战略并举例）
SWOT矩阵：
（1） 重视匹配（SO、WO、ST、WT）
（2） 相对于竞争者而言（S-W）
（3） 编号对编号
（4） 尽量量化

SWOT的缺点
（1） 依赖管理者的自觉和经验，而非量化的数据
（2） O与T难以区分
（3） 市场机会主导策略方向，易掉入追逐机会的陷进
（4） 我方SWOT能导出的策略，对手也分析得出（策略同质化）

P245 SPVCE分析法（吴）

P247 BCG矩阵分析法（高吴）（很重要）
业务增长/市场份额矩阵
相对市场占有率=企业在本行 者的绝对市场占有率*100%（市场的定位）
产业增长率=当年本产业销售额-上年本产业销售额/上年本产业销售额*100%（行业的发展方向）

1. 问题
产业增长率高、相对市场占有率低，这往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大，而资金创造能力小。只有那些符合企业