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赴美游学教学方案《运营管理Ⅰ》　
编号：2
章节
第一章生产运作基本概念1)生产运营运营任务与内容
授课方式
讲授、案例分析、讨论
教
学
目
的
1、 掌握生产运营的职能与作用
2、 了解生产运营的战略意义
3、 培养学生的运营思维能力
教
学
重
点
1、 生产运营的基本问题
2、 生产运营作用与地位
3、 生产运营的战略
教
学
难
点
1、 生产运营的基本问题
2、 生产运营的战略
时间
分配
教 学 过 程
3
知识讲授70分钟，案例分析讨论60分钟
四、运营管理的决策过程

1、生产运营管理的两大任务：1）生产运作活动的计划、组织与控制；2）生产运作系统的设计、改造与升级
2、生产运营管理的目标：在适当的时侯， 以适当的价格，在适当的时侯， 向顾客提供适当质量的产品和服务。
五、生产运作管理的基本问题
1、产品要素管理
1）质量(Quality)—保证和提高质量
2）时间(Delivery time)—适时适量生产
3）成本(Cost)—使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润
4）服务（Service)—提供附加和周边服务
2、资源要素管理：
1）设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力
2）物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应
3）人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源
4）信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息
3、环境要素管理：环境（Environment)—考虑对环境的影响问题
六、运营的地位和作用

1、一体化企业的利润源泉：1）产品差异化；2）较高的固定成本投入成为进入门槛；3）规模经济产生的成本优势。
PC机行业的案例分析
七、各项运作管理内容的关系

八、生产系统
生产系统就是与实现规定的生产目标有关的生产单位的集合体，包括生产过程和管理过程，是生产过程和管理过程的有机统一体。
资源
运作管理
目标
计划
标准
环境
机会
约束
威胁
需求
转换过程（服务、制造）
输出
产品
服务
反馈
供应商
客户

1、生产系统的绩效衡量：1）质量：2）成本：3) 生产率，分为综合生产率和 单一要 素生产率。4)有效性。实际产出量与计划产出量的比值。5)适应性。
九、生产运作战略
根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则
1、生产运作战略的主要类型：
1）产品战略：以产品创新为核心；
2）质量战略：以提高质量为核心；
3）成本战略：以降低成本为核心；
4）时间战略：以缩短交货期为核心；
5）柔性战略：以增加适应性为核心
案例分析：GLOBAL公司美国一家电信公司运作战略分析

作
业
布
置
登录：

课
后
总
结
本次课主要讨论分析了生产运营管理的研究内容和目标，地位和作业，一体化运作的利益及何为生产系统和运作战略，是学生对生产运营的框架有一个基本的了解与认识。同时，通过案例分析将所学的知识分析实际问题，体现学以自用的观点，也是雅典教学所要体现的效果。

编号：3
章节
第二章 产品开发、工艺选择、与流程的观点（1）
授课方式
讲授、案例分析讨论
教
学
目
的
1、掌握流程开发的意义及产品开发思路
2、培养学生产品开发创意能力
教
学
重
点
1、 制造产品的开发方法
2、 开发流程的设计
3、产品的设计要求
教
学
难
点
1、 制造产品的开发思路和流程

时间
分配
教 学 过 程
3
讨论分析上次课布置的案例大于花时50分钟，讲解70分钟
一、新产品开发的意义
指想在产品性能、结构、材质、用途或技术性能等一方面或几个方面具有先进性或独创性的产品
派生产品：指对现有产品采用各种改进技术，是产品在功能、性能是、质量、外观、型号方面有一定的改进和提高的产品
换代产品：指产品的基本原理不变，部分采用新技术、新材料、新元器件，使性能有重大突破的产品
创新产品：指采用科学技术新发明所生产的产品，一般具有新原来、新结构、新技术、新材料等
意义：巩固和扩大市场份额；开拓新经营领域；快速响应竞争；有利企业创立行业标准
二、企业研究与开发设计
关键趋势：1）技术引领消费；2）快鱼吃掉慢鱼；3）群狼胜于独狼；
两种不同背景的设计思路

三、企业研发设计的流程

四、产品设计的要求
1、创新但是必须：功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。
2、注重成本效益：成本效益：投入< 预计收益
五、如何提高设计应对市场的效率：
1、实行标准化、系列化和通用化：（1）标准化：从利用标准化到创造标准化（2）系列化：从利益延伸到壁垒设置：（3）通用化：适应性最广即等于生命力最强
2、构建“通用平台”，提高响应速度
3、实现“模块化设计”，提高响应柔性；
4、研发活动新方式：并行工程
（1）产品生命周期的设计考虑因素：
（2）原有研发方式（串行工程）及其弊端：1）各下游部门知识难以加入早期设计；
2）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。
（3）并行工程及其做法：1）设计时考虑产品的全生命周期要求；2）设计各阶段在合适的程度上交叉并行；3）实现技术、资源、过程在设计中的集成；
六、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求
1、引入期设计：（1）应须具备较大柔性；（2）筛选出产品基型。
2、成长期设计：（1）标准化和合理化；（2）提高生产效率、降低生产成本为首要目的。
3、成熟期设计：（1）进行小的改进。（2）开始替代产品的设计。
作
业
布
置
1、阅读福特汽车公司开发神童项目，分析产品开发思路和流程设计，下次课讨论分析
2、小组项目作业1：根据所学知识，设计一款符合我校在校生需求的产品，并分析其市场情况，在第五周讲
课
后
总
结
本次课，先讨论了上次课让学生查找的案例分析，接着讲授了新产品开发的意义和开发的思路及开发的方式和流程设计的基本要求，最后讲授了提高产品设计的效率方法。使学生对产品的开发基本思路有了一个认识，并掌握基本的开发方法，在案例分析过程中，学生积极性很强，很多同学分析自己的案例并做出了很好的分析。

编号：4
章节
第二章 产品开发、工艺选择、与流程的观点（2）
授课方式
讲授、讨论、案例分析
教
学
目
的
1、 了解制造产品的工艺
2、 掌握产品生产设计流程的选择
3、 掌握流程绩效度量方法
教
学
重
点
1、 产品的生产流程设计
2、 流程分析与改进
3、 流程绩效的度量
教
学
难
点
产品的流程设计
时间
分配
教 学 过 程
3
案例分析讨论：福特汽车神童项目。花费时间50分钟，案例分析30分钟，知识讲解50分钟
七、制造企业的工艺选择
1、工艺类型：转化工艺、制造工艺、装配工艺、测试工艺
八、流程设计的步骤与描述
1、流程设计的步骤
（1）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；
（2）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能
（3）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用；
（4）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图
（5）根据流程图建立流程，同时进行相关安排
2、流程图的一般标识：任务;加工、操作; 检查; 传送、搬运; 库存; 延迟; 决策
3、流程图的绘制：（1）业务流程图：业务程序；(2) 业务流程图：“前”“后”台关系（3）业务流程图：层级关系
九、流程的分析与改进
1、VA/NVA分析：对流程活动进行区别对待
（1）增值活动：使产品或服务的附加值得到增加的活动
（2）非增值活动：不增加产品或服务的附加值，但却是实现增值不可缺少的活动
（3）浪费：本身不能、也无助于增加附加值的活动
2、“瓶颈”分析：哪些是影响流程效率的关键？
（1）能力瓶颈，指因要素数量不匹配而产生的瓶颈；
（2）质量瓶颈，指因质量问题而检查、返工等产生的瓶颈
（3）事故瓶颈，指因设备、安全等问题而产生的瓶颈
（4）计划瓶颈，指因计划不当、不周而造成的瓶颈
（5）供应链瓶颈，指因上、下家问题而导致的瓶颈；
（6）不确定性瓶颈，指因外部环境、政策等导致的瓶颈
十、流程绩效的度量
1、流程的库存；2、流程时间；3、单位时间产出
平时库存=平均单位时间产出X平均流程时间
库存周转和库存成本
讨论
A、 B两个企业同样做到了800万元的销售额；A企业是用600万元库存做到的；
B企业是用1000万元库存做到的；B企业可能到了资金链断裂、倒闭的那一天都不知道是为什么。
十一、流程能力与单位时间产出（产出率）
流程能力：
流程能生产的数量，不是流程实际生产的数量
整体流程能力：
由资源中最小的资源能力决定
流程能力=Min{资源1的能-----资源n的能力}
单位时间产出=Min{可得输入，需求，流程能力}
1、如果需求低于供应的能力，流程就按照需求的速度生产
2、如果需求大于供应，则流程为供应约束的
流程利用率与能力利用率
流程利用率：
度量需求与潜在供应能力不匹配的指标
流程利用率=
实际的单位时间产出
流程能力

瓶颈是能力最低的资源，而且通过所有资源的单位时间产出相同的，哪么瓶颈就是最高利用率的资源
作
业
布
置
完成本章课后流程绩效练习题1，2
课
后
总
结
通过学生的作业讨论过程来看，学生还是花费了不少时间准备这次分析讨论的任务，从自我观点的陈述和对未来的描述都有前瞻性。接着在知识讲解中先通过介绍流程工艺选择、设计、改进及绩效的度量，让后应用一个案例进行了具体的分析。整堂课，学生都很积极参与，也到底了教学目的，体现雅典教学的良好的效果

章节
理解供应流程：评估流程能力（1）
授课方式
讲授、讨论与案例分析
教
学
目
的
1、 培养学生流程分析能力
2、 培养学生流程方案写作能力和表达能力及逻辑思维能力

教
学
重
点
1、 如何确定流程瓶颈
2、 如何计算流程各个利用率
3、 如和技术流程绩效指标
教
学
难
点
1、流程各个利用率的计算
2、流程绩效指标的计算
时间
分配
教 学 过 程

学生项目作业展示、分析和讨论（主要是对方案不合理的地方和不可行的地方进行分析，集合全班集体智慧的结晶完善每个个项目报告）及最后的评分，约花时55分钟。知识讲授与案例分析75分钟
一、描绘流程图
案例分析： Circored工厂为德国工程公司和美国铁矿生产商Cleverland Cliff合资的工厂，主要生产海绵铁。
1、对于一个流程，对其分析的最好方法使绘制流程图。
2、工程图是描绘流程的具体细节。
3、工程图和流程图是从两个不同的角度来看待流程，前者从技术角度，后者从管理角度
4、绘制流程图习惯从流程单位的角度入手。
5、流程图元素为活动，箭头，库存/缓冲。
二、瓶颈、流程能力和单位时间产出
1、流程能力：在给定的单位时间内，流程能够生产的最多的产品数量。
2、可从整体流程来衡量，也可从构成流程的单个资源的层面来看。
3、流程能力是流程能够生产的数量，而不是流程实际生产的数量。
4、从一条流程链来看，各个资源的能力是不同的。
5、能力最小的资源称之为瓶颈。流程中最弱的环节。
6、流程瓶颈的确定，需要分析每个资源，每一个活动，确定它们单独的能力。（最好是结合流程图进行分析）
三、生产特定数量的产品需要的时间：
完成X单位的时间＝X/单位时间的产出
例子，在Circored中生产10000顿海绵铁所需的时间。
此处是流程能力有有供应约束，若为需求约束，则单位时间的产出就是需求率。

作
业
布
置
1、 根据第一小组的作业完成该产品的生产流程设计，并描述出具体的生产工艺和流程图在第七周展示
2、 完成课后流程利用率的2，3题
课
后
总
结
本次课首先对第一组的项目作业进行了展示，从产品设计的产品来比较符合学校目前的市场环节，产品设计也具有特色和特点，具有一定的创意性，而且对市场分析也是非常具体。知识讲授过程中主要是对流程瓶颈的确定和流程能力的计算及特定数量的产品计算，并应用具体的例子进行实践与分析，达到知识应用的雅典教学目的

章节
理解供应流程：评估流程能力（2）
授课方式
讲授与案例分析
教
学
目
的
1、培养学生评价流程效率的能力
2、掌握流程各个利用率
教
学
重
点
1、 各个流程的利用率的计算
2、 流程绩效指标的计算
教
学
难
点
各个流程利用率的计算
时间
分配
教 学 过 程
3
第二组作业展示讨论花费50分钟，知识讲授60分钟，练习20分钟
四、流程利用率和能力利用率
由于供需关系的不确定性，存在需求和供应能力的不匹配。
量化这种不匹配的常用指标是流程利用率
流程利用率＝单位时间产出/流程能力
例子Circored，此处流程能力为每年876000顿，需求为657000顿。
1、流程能力不能百分之百利用的原因：
2、需求小于供应；
3、流程的输入没有充足的供应；
4、一个或者几个工序能力不能充分应用，如维修和设备故障等。
5、我们也可定义单个资源的利用率：
资源利用率＝单位时间产出/资源能力
6、如通过所有资源的单位产出率相同，则瓶颈的资源利用率最高。
7、瓶颈是能力最低，利用率最高的资源。
例子Circored

1、在此强调大多数企业追求的是利润最大化，而非最大化利用率。
2、需求无限和无停工时间的Circored流程利用率。See p48.
五、工作量与隐含利用率
1、利用率只能包含能力过剩的信息
2、隐含利用率则能体现需求超过流程能力。
隐含利用率＝需求要求的能力/可用能力
在Circored中假定需求增加到109.5万吨，即125顿/小时，可依次计算各流程步骤的隐含利用率。见教材p49.
六、多个种类的流程单位
选取流程单位需注意：流经流程的过程中流程单位分成多个流；有多个种类的流程。

1、流程能力取决于产品混合。
2、例子：每天有180个申请者，其中30个申请咨询顾问职位；110个申请行政人员职位；40个申请实习生职位。每天工作10个小时
流程单位亦可定义为“每分钟的工作量”。
1、可用每分钟的工作量这个流程单位来分析流程，找出流程瓶颈。
2、两种方法是等效的。
3、定义流程单位时应该记住两个指导原则：每个资源的能力可以表达成流程单位的形式；
每个种类的需要可以表达为要求的流程单位的数量形式。
作
业
布
置
1、 根据第二组的项目完成，完成生产能力规划，要满足市场那么多需求需要计划多大的生产能力第九周讲
2、 完成教材上练习题第4
课
后
总
结
本次课先展示学生的小组项目作业，作业基本到达目标要求，在讨论分析环节，学生问题的质量比较高，问题也比较尖锐，表明学生是积极了问题，也是雅典教学的引导下调动学生积极思考。此外，主要讲解了流程中各个环节的流程利用率的问题和多流程的问题

章节
第四章：估计和降低劳动力成本（1）
授课方式
讲授与案例分析
教
学
目
的
1、 掌握空流程生产的时间计算和劳动力含量空闲时间
2、 培养学生的逻辑思维能力和创新能力
教
学
重
点
1、 空流程的生产时间计算
2、 劳动力含量与空闲时间的计算
教
学
难
点
劳动力含量与空闲时间
时间
分配
教 学 过 程
3
案例分析：分析一条装配线的运营，以Novacruz公式为分析对象，其产品为单脚滑行车Xootr。40分钟，知识讲解与案例分析80分钟
Xootr的装配流程：1）装配线分成三个活动：2）活动一每辆耗时13分钟；3）活动二每辆耗时11分钟；4）活动三每辆耗时8分钟。
一、定义资源或者活动的能力：能力＝资源数量/活动时间
我们可以依次计算三个工人的能力并确定流程的瓶颈
1）第一个工人 能力=0.0769*60=4.6辆
2）第二个工人 能力=0.0909*60=5.45辆
3）第三个工人 能力=0.125*60=7.5辆
瓶颈? 流程能力?
第一个资源4.6辆
二、从一个空流程开始生产X数量的产品的时间
1、在此假设Novacruz公式接到一个紧接订单，数量是100辆单车。
2、没有在制品和成品库存。
3、流程能力约束
4、从空流程开始需要考虑第一个产品的时间。
5、工人调节装备线
6、第一个产品的时间要高一些。
通过一个空的工人调节的流程的时间＝流程各个活动时间之和
通过一个空的机器调节的流程时间=流程中资源的数量×瓶颈工序的活动时间
从空的流程开始完成X个产品的时间＝流转空流程的时间＋（X－1）/单位时间产出
连续流程中完成X数量产品的时间＝流转空流程的时间＋X/单位时间产出
三、劳动力含量和空闲时间
以Xootr为例分析
1、劳动力含量为各个活动时间之和；劳动力含量＝劳动的活动时间的和
＝13分钟/单位＋ 11分钟/单
位＋ 8分钟/单位
＝32分钟/单位
它体现了生产一个产品的劳动力投入。
1）劳动力成本的计算，在此以每个小时为12美元计算。
2）计算直接劳动力成本需要两个绩效度量：
3）每个单位时间生产的产品数量（单位时间产出）
4）支付给工人的单位时间工资
2、直接劳动力成本＝单位时间的总工资/单位时间的产出
1）在此假定是需求约束，每周125辆单车。
2）在此基础上的直接劳动力成本与前面6.40美元/单位（无空闲）的差异的原因
3）空闲分为：流程不可能比瓶颈生产更多，非瓶颈工序存在空闲；
4）流程是需求约束，则所有工序都有空闲
5）周转时间：相继完成两个流程单位的时间
6）周转时间＝1/单位时间产出
7）第i个工人的空闲时间：一个工人的空闲时间＝周转时间－这个工人的活动时间
其中假定了该活动只配备一个工人。
流程中工人的平均劳动力利用率作为衡量流程绩效的另外一个指标，其计算为：
平均劳动力利用率＝劳动力含量/（劳动力含量＋所有工人的空闲时间）
平均劳动力利用率＝所有工人的劳动力利用率的平均
作
业
布
置
完成教材课后练习1.2题
课
后
总
结
本次课主要讨论空流程生产N个产品所需要时间的计算和劳动力含量与空闲时间的计算，特别是劳动力含量与空闲时间的计算相对来说比较难懂一点，需要细心领悟，在课堂上辅助案例进行分析，体现知识应用能力的锻炼，今后需加强这方面的锻炼

章节
第四章：估计和降低劳动力成本（2）
授课方式
讲授、谈论、案例分析
教
学
目
的
1、 掌握劳动力平衡能力和技巧
2、 培养学生创新思维和逻辑思维能力
教
学
重
点
1、 流程能力增加的方法
2、 提高更多产量方式
教
学
难
点
流程能力增加的方法
时间
分配
教 学 过 程

学生小组项目作业展示、分析和讨论大约花50分钟，知识讲授与案例分析60分钟，练习20分钟。
四、通过流水线平衡增加能力
1、流水线平衡是降低流水线不平衡的一种技术，可提供下列机会：
2、通过更好的利用各类资源增加流程效率；
3、通过重新配置工人，从低利用率的资源到瓶颈资源，或者重新配置瓶颈资源的工作到低利用率的资源。
4、现在是五月中的一周，需求为200辆/周。
5、由原来的需求约束，变成能力约束。
6、工人1的利用率为100％，其他两个工人的利用率仍然不到100％，存在空闲
7、需求增加会提高工人的利用率水平，同时还会降低直接劳动力成本。
8、如何平衡流水线：重点是均衡配置流程中生产一辆单车的三道工序的工作量。理想的情况是32分钟/单位平分，即每个工序为10.66分钟/单位。具体做法是将每个工序分解成不同的活动，将这些活动重新分配。
五、提高到更多产量
当需求显著提高时，满足需求的方法有：
1、使用完全相同的布置和员工计划，复制现在的平衡的流水线以增加新的流水线。
2、在三个工序中增加工人，导致更高的整体流程能力。
3、展开工作分析，增加每到工序的专业化程度，降低活动时间，提高流程能力。

六、通过复制流水线增加能力
有两种方案：增加四条流水线可满足需求（700）；增加两条流水线，其余通过加班满足。
1、通过选择性的增加工人来增加能力
该方法假设每道工序的工人数相同，这种员工计划不一定是最优的。要求的工人的数量为：工人数量＝要求的能力/活动时间
生产数量为700辆，时间为35小时/周。
针对平衡后的生产线和平衡前的员工计划。
2、通过进一步使任务专业化增加能力
该方法从根本上改变了人员的配备。仍然生产700辆，每周35个小时，每个小时需生产20辆。人员配置从12个人开始。
3、通过进一步使任务专业化增加能力：在该方案中，180秒被称之为控制范围。该方案的不足在于劳动力利用的负面效果。效率降低的原因在于任务分配过细。增加专业化增加流水线的不平衡原因也可反向理解。
作
业
布
置
1、 课后练习题第11、12
2、 根据第三组项目作业完成生产设施的选择，根据需求与产品的特点选择合适的地址在第11周展示
课
后
总
结
本次课的学生小组作业展示过程中学生的表达流利、思路清晰报告的质量达到了目标要求，在学生讨论分析中，学生的积极性增加，越来越多的人才参与讨论分析中，课堂变的比较活跃，同时通过这种讨论分析的方式即增加学习的兴趣也掌握的更加牢固

章节
第五章 批量生产和其他流程中断：准备时间和经济订购批量（1）
授课方式
讲授、讨论和案例分析
教
学
目
的
1、 掌握批量流程的对能力的影响
2、 培养学生批量生产决策能力、表达能力和写作能力
教
学
重
点
1、 批量与库存之间的关系
2、 考虑准备时间确定批量大小
教
学
难
点
批量与库存之间的关系
时间
分配
教 学 过 程

案例分析：使用Xootr生产系统装配线每周生产700辆单脚滑车，数控铣床生产一个驾驶杆和两个骨架，准备时间为1个小时。讨论其准备时间对流程能力的影响花时50分钟，知识讲授60分钟，练习20分钟
一、流程准备对能力的影响
1、考虑数控铣床生产驾驶杆和骨架时时间如下：
生产1个驾驶杆要用一分钟，驾驶杆转换到骨架要用60分钟，生产骨架要用0.5分钟，一辆车要用2个骨架，转换成1分钟。如下图

2、能力计算公式

带生产准备时间的资源能力计算公式为：
给定批量规模的能力＝批量规模/(准备时间＋批量规模*单位生产时间=B/(S+B*p)
注: 能力随批量规模的增长而增长:，库存也随之增长 (流程时间也随之增加)
1）批量规模是指在一个生产周期内生产产品的数量
2）准备时间是指包括生产周期的所有准备时间
3）生产单位时间是指生产一个完整产品说需要的时间。在本例中为2分钟。
二、批量与库存的关系
1、能力随着规模的增加而增加，对能力而言是越多越好，规模增加会导致库存增加，库存增加会导致流程时间增长
案例分析1：轿车和旅行车，需求每天400辆，准备时间特长，生产模式1：15天生产轿车，15天生产旅行车生产模式2：1天生产轿车，1天生产旅行车比较二者的库存理想情况下，TPS提倡平均化生产或者混合模型生产，在轿车和旅行车之间转换，批量为1，可以消除库存。
模式2 生产规模为100 的椅子规模越大，等待时间越长。（Little法则）数控铣床生产驾驶杆和骨架。铣床生产之后的流程能力为700辆/周，约合3分钟/辆假设生产批量为Ｂ＝200，其中骨架的单位为对生产计划和对应的库存水平
作
业
布
置
1、 完成教材后面练习题第1题
课
后
总
结
本次课主要给讨论分析了准备时间是如果影响流程能力的，以及批量生产的计算方法和技巧，同时分析了批量生产与库存之间的关系，从而分析如何制定最近的生产决策的思路。帮助学生扩展决策思维方式，提高学生的运作的决策能力。

章节
第五章 批量生产和其他流程中断：准备时间和经济订购批量（2）
授课方式
讲授、讨论与案例分析
教
学
目
的
1、 培养学生批量生产决策能力、表达能力和写作能力
2、 掌握准备时间对批量大小的影响
教
学
重
点
1、准备时间对批量大小的影响
2、平衡准备成本与库存成本
教
学
难
点
平衡准备成本与库存成本
时间
分配
教 学 过 程

第四组作业展示、分析与讨论，约50分钟，知识讲授75分钟
三、考虑准备时间时确定批量的大小
1、平衡规模和库存时应该考虑：
1）瓶颈工序的能力时有价值的（流程是能力约束，需求大于能力），瓶颈制约整个流程的单位时间产出
2）非瓶颈工序的能力是没有价值的，它没有限制当前的单位时间产出。
2、需要准备的工序选择合适的规模有直接的作用：
1）如果生产准备发生在瓶颈工序（而其是能力约束），增加批量规模是值得的，会导致流程能力增加具有更大的单位时间产出
2）如果生产准备发生在非瓶颈工序（或者是需求约束），降低批量规模是值得的，会降低库存和流程时间
单脚滑车的例子总结：考虑批量选择为B=12时，此时铣床为瓶颈，当B=300时，装配环节为瓶颈，选择300or12，选择300，批量太大，流程受装配制约，铣床出现空闲，且库存太大，选择12，从库存角度可以接受，但是产出太少，装配过于空闲，选择最佳规模
令有生产准备的工序的能力等于后续流程有最小能力的工序能力。如在该例中有
B/(120+B*2)=1/3，B=120，建议的批量规模＝单位时间产出*准备时间/(1-单位时间产出*单件生产时间)
3、有准备时间的工序能力与批量规模的关系见下图

四、平衡准备成本和库存成本：EOQ模型
1、瓶颈资源处的准备时间会导致流程产出下降，会带来销售的机会成本。
2、频繁的生产准备也会有直接的成本支出，这些成本我们称之为准备成本。与规模大小无关。
3、准备成本体现规模经济效应，增加规模会分摊准备成本
4、增加规模也会带来库存成本的增加。
5、须作二者之间的平衡
6、考虑每周生产700辆，需要700对把手盖，从台湾进口，准备成本为300美元的报关费，要求不能缺货订购策略即是解决how and when 的问题
1）订购成本固定：0.85美元/单位*700单位/周＝595
美元/周
2）年库存成本占整个产品成本的40％，可以转换成周成本平均库存＝Q/2
3）单位时间库存成本为：订定购量*库存成本＝1/2*Q*h
7、在此考虑订购Q单位产品，且只考虑一个周期。
8、单位时间的准备成本为：准备成本（单位时间）＝准备成本/订购周期长度
=K/(Q/R)
=K*R/Q
1）令C(Q)为单位时间的准备成本和库存成本之和，则有：
2）C(Q)=K*R/Q＋（1/2）*Q*h
3）C(Q)与Q的关系见下图

经济订购批量模型(EOQ)：
订购把手的经济批量为：Q*=8041.69
9、经济订购批量的算法
1） 验证EOQ模型的基本假设:及时补货，需求固定且不是随机的准备成本K固定且与订购量无关。
2）收集信息:准备成本K（只包括支出成本，不包含机会成本库存时间h（不一定就是年持有成本，需要有与单位时间产出相同的时间单位）,
3）对于一个给定的订购量Q ，计算库存成本（单位时间），准备成本
4）最小化库存成本与准备成本之和的经济订购批量
练习题:一家博物馆的商店出售鸟笼
作
业
布
置
根据第四组作业完成厂内布局设计，根据生产和流程的需求合理设置部门，第13周展示
课
后
总
结
本次课主要讲授了准备时间对批量大小的影响，批量与成本之间的平衡关系，从而制定合理的生产批量，取得最佳经济生产。并通过案例将知识进行应用和分析，从最后的结果看，学生掌握的还比较好。在学生作业展示中，学生讲述思路清晰，项目报告的质量达到要求，但还是缺少一定创意，今后要加强创造性思维的训练。

章节
第五章 批量生产和其他流程中断：准备时间和经济订购批量（3）
授课方式

教
学
目
的
1、 掌握条件变化的经济批量的应用
2、 培养学生的分析能力和创新能力
教
学
重
点
1、 经济批量的变动应用
2、 转运批量
3、 降低准备时间
4、 流程的缓冲与堵塞
教
学
难
点
1、 经济批量的条件变动的应用
2、 降低准备时间
时间
分配
教 学 过 程

五、对经济订购批量的观察
1、EOQ的优点在于在最优订购量附近相对比较平坦。在附近的量对成本影响较小。
该特征的应用：1）在最优定购量附近的量使成本增加很少；
2、获取EOQ参数困难时，可以容许一些小的参数错误，EOQ模型可用于有折扣的情形，如：
1）订购整车会得到折扣；2）订购量超过100个会得到1个的折扣；3）定购量超过50 单位会得到整个订单的折扣；4）如把手盖的供应商给出的订购政策为超过1000个有5％的折扣；5）比较其与最优定购量使的成本（要考虑采购成本）
3、对有生产准备成本的背景中，EOQ模型的应用。
对成本的选取。比如对准备成本因为准备时间的折旧加上其他准备相关的成本。
用EOQ模型可以得出最优的生产批量。
4、在用EOQ确定生产批量时容易犯的错误是太过于考虑成本而不是准备时间。
1）如Novacruz的铣床月成本为9000美元，如用EOQ则会考虑较大的生产批量。
错误在于：（1）这种选取批量的做法忽略了机器投资已经是沉没成本的事实；（2）基于成本来选取批量规模，忽略了生产准备时间对流程能力的影响。如在瓶颈处。（3）选取批量规模时应该区分准备时间和准备成本。（4）考虑准备时间则应该关注流出优化；（5）考虑准备成本则可用EOQ模型
5、批量规模选取原则：1）使用两种方法，并且比较两者建议的批量规模。2）如果EOQ得到的批量规模足够大，以至于使生产准备的资源不是瓶颈，最小化成本使合适的。3）如果EOQ得到的批量规模使生产准备的资源成为瓶颈，则应增大批量规模。
六、转运批量
批量转运定义为从一道工序转移到下一道工序的流程单位的一组组合。
批量转移和批量生产反映了准备/规模经济。较小的转移批量能缩短准备时间，降低整体库存。内部运输不会增加任何价值，应该尽量把资源设置相互靠近，消除运输。如装配线的布置。生产准备是流程中断的一个原因，不能将它作为一个给定约束，而是要寻找方法来改进。
1、SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Dies)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。
1）它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够常常是用于启动 一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。 
SMED其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内、外部作业转换时间。 
2）SMED法的三个基本要点 :
(1)区分“内变换操作”和“外变换操作”。SMED法要求把与设备装换调整有关的操作区分为“内变换操作”和“外变换操作” 前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的操作。
(2)减少“内变换操作”。SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是SMED法的核心。正是 内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键的是把。内变换操作减少到最低限度。 
(3)缩短“内变换操作” 时间。如上所述， 内变换操作” 占用停机时间。为此，SMED法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短“内变换操作” 时间。同时．要简化“外变换操作”，并一定要在设备运行过程中完成全部“外变换操作”。这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备装换与调整
2、SMED的步骤 
　　第一步:观察当前的流程。目的:应该采集目前有关换线的数据 
第二步:区分内部和外部的要素。目的:将内部的换线时间与外部换线时间区分开来,可以大大缩短换线时间 
第三步:将内部作业转移到外部。目的:将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间 
第四步: 减少内部工作。目的:换线步骤做到标准化之后，下一步是发现并排除换线过程中的浪费 
第五步: 减少外部作业。目的:缩短了内部换线时间之后， 还应该想办法减少机器运行期间支持人员的工作量 
七、缓冲或者堵塞
1、赛车平均速度的计算：
平均速度（两次停车间行使的里程数）＝两次停车间行使的里程数/(停在站里的时间＋行使1英里的时间x两次停车间行使的里程数）
考虑一个橘子汁的生产为一连续两次，使用三道工序：提取、过滤和装瓶。第二道工序需要进行常规的转换，4小时之后要停30分钟。
2、确定第二道工序的能力：B=B/（S＋BxP）；流程瓶颈是提取工序，在停止时限制是过滤工序；考虑批量流程时允许有缓冲量。连续流程。
作
业
布
置
完成教材作业关于经济批量变动的练习题第9题
课
后
总
结
本次课，对经济批量的应用条件变化进行了分析，扩大其应用的范围和环境，更加符合现实需求的情况，同时通过引导的方式不段扩展学生的思维方法，对问题的探索能力。此外还探索了转运批量和堵塞对流程能力的影响，逐层递进的方式，帮助学生训练思维。今后对逻辑性强的内容将强化探索式的教学方法。

章节
第六章 变动性及对流程绩效的影响：排队问题（1）
授课方式
讲授、案例分析、讨论
教
学
目
的
1、 掌握变动性的来源与度量
2、 掌握服务时间变动性
3、 培养学生应变能力和逻辑思维能力
教
学
重
点
1 启示举例：虚拟呼叫中心
2 变动性的来源与度量
3 分析到达过程
4 服务时间变动性
5 预测单资源的平均等待时间
教
学
难
点
1、变动性的来源与度量
2、预测单资源的