苏州昊略企管采购管理培训课程之采购人员综合技能提升训练.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-采购人员综合技能提升训练课程背景：随著地球资源的约束、供应商的一体化、经济全球化、知识技术转化为产品过程的时间变短、消费者的个性化需求、外包战略、虚拟生产、与采购员打交道的销售员越来越专业导致企业对外外购比越来越大，英国贝利咨询机构统计，当今企业采购从1940年外购比例的40%到今天的70%以上，供应商的协同程度已成为公司战略目标实现的关键。如何在鱼龙混珠的市场开发出适合自己的供应商？如何激励供应商？如制约强势供应商？如何管控供应商的T,C,Q课程将将结合多年工作经验，优秀企业的最佳实践及CIPS采购管理体系，按供应商的寻源、认证、评估、谈判、合同、跟催、控制、评定、关系、开发全流程管理体系构建及运营管理系统设计，配置大量实用工具，支持培训后的技能转化。课程收益：了解采购与供应链发展趋势认识采购在企业供应链中的定位及意义理解采购战略匹配及战术选择精通运用供应商管理各流程（搜寻、评估、评定、开发、关系管理）操作要点及工具应用能够独立撰写采购合同及审查合同风险熟悉国际、国内物流运营流程，包括报关、货代、国际贸易术语等领悟总成本管理思想提升供应商谈判以及内部职场沟通的智慧授课专家：苏州昊略企管高级培训专家申老师课程时间：4-6天，6小时/天授课对象：供应链总监、营运总监、财务总临、制造总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物料经理、采购及供应链管理相关人员授课风格：案例剖析深入，理论结合实际，操作性强、系统性高学习方式：互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演说明：课纲为兼顾知识体系与结构完整性，信息量较大，可根据客户需求设计或调整侧重点。知识体系：本课程主要针对专业力所需技能进行训练PPT结构：WHYWHATHOW TO DO背景前景基础趋势专业技能：预测 规格环境招标选评谈判合同跟单控制评定关系开发素质技能：沟通 数据 风险 合作视野 逆商 廉洁思想路径工具规划案例落地辅助工具：工具一：供应商评估模型 （ 限制造型企业）工具二：供应商现场评估模型供应商问券调查表供应商评定模型工具三：供应商报价拆分模型 （适用战术物资）工具四：采购谈判前准备清单谈判记录表采购谈判筹码分析矩阵（设计策略及自检清单）工具五：采购订单跟踪表 （适用战术关系长周期采购订单）工具六：采购合同撰写模板 （仅限买卖合同关系）工具七：采购筹码准备及分析象限表沟通冲突解决模型工具八:VAK测试表采购丛业面试问题表工具九：运输型物流企业评估表（适用选择3PL）工具十：（通用管理）ABCXY矩阵象限分析关系图谱市场定位矩阵 项目管理工具课程大纲：第一讲：采购与供应链基础21世纪商业环境的新变化及丛业前景采购在供应链中定位及意义（VSC model/sc/scm/SCOR FOR SPDL本质 目标 方向）“采”与“购”区别在哪里“供”与“应”联系在哪里采购与供应又有何不同传统采购与现代采购区别及误区精益之内涵（LEAN）供应战略与供应链战略关系是什么采购管理的本质是什么（Purchase management）采购管理新趋势语录 任正非案例：麦当劳汉堡的国际旅行过程案例：“龙飞”餐厅的SCM最佳实践案例：五种吃钣体验探讨企业DP库存缓冲点战略第二讲：采购丛业人员专业技能按业务流程设计第一步：“预测”-制定需求好的预测 成功一半预测物点预测中的长鞭效应（啤酒游戏）长鞭效应的影响（EXCEL数据）采购预测源头采购预测的层次理解独立需求与相关需求影响预测的因素预测考虑因素提高预测精度的策略及工具有效架构（案例：上海LUXI公司）S&OP （案例：庄臣公司）快速响应（案例：尚品宅配 OSADELL广州白马服装）大数定律（案例：富森怡亚通克维森特国美）近因效应 象限定位（案例：三菱伊利 青啤MTS MTS定位）订购策略（理论：定期 定量）PLC分析（原理:Load less ,chase more多拉少推）客户分析（工具：ABC ）物料分析（工具：ABC）预测方式（定性定量）预警机制（案例：春秋湘院子 万达影院小米手机）市场分析 （案例：蒙牛对新老市场的不同预测策略）供应源分析（工具：计算可供给容量）减少数据点（案例：APPLE）接受不确定性（案例：ZARAKFC）多元化 （案例：季节差市场，产品消费时间差异）建立柔性系统 （案例:银行生产上电梯）采购滚动预测机制（案例：深圳宝威电子）对预测人员KPT考核预测的持续改进管理数据之于预测预测的流程案例分享：ZARA 的预测运营最佳实践第二步：“规格”-确定规格明确需求 事半功倍规格之意义产品规格设计的原则采购规格描述方法品牌蓝图/设计样品市场等级标准性能/功能说明化学/物理特性结果产出故事：一则“征婚广告”的启示讨论：个性化的规格带来相应成本分析策略：采购与设计环节合作案例：某工程包工头因误会图纸导致损失手机充电器的标准化规格带来采购影响第三步：环境有效战略基础市场环境分析内容分析工具PESTEL SWOT 五力模型采供双方势力分析模型第四步：“招标”-采购招投标方式虽好 因地制宜招标基础（种类、与合同关系、适用条件、流程、注意问题）招标文件缮制及注意问题电子招投标技术在采购中的应用案例：杜邦公司的电子反拍系统应用范本：XX市规划局招标文件范本第五步：“选评”-搜寻评估供应商选择比努力更重要供应源搜寻战略供应源搜寻渠道各渠道搜集效率风险比供应商评估供应商能力评估本质 资质全能力深财务透供应商选择的原则供应商选择的意义工具：供应商评估表多供应商评估对比表供应商现场评估表杜邦财务分析案例：佛山利达误选色料供应商导致后果75000芭比娃娃召回事件案例：FFT公司新上任采购通过低价更换供应商引发风险的启示讨论：如何评估供应商提供T C Q 信息的真实性？供应商如何看待现场认证第六步：“谈”-供应商谈判-谈判最终拼的是“能量”采购谈判的本质交换权力筹码流程谈判必备的“听、问、观、说”四大基本技能案例：我不能卖给你！工具：4P分析法谈判策略篇（谈判前谈判中谈判后）策略一：提出的比想要的永远要多策略二：永远不要接受对方第一次报价策略三：让步策略策略四：每一次让步都要求回报策略五：案例：中国与澳大利亚两拓铁矿石采购谈判案日本三菱与台湾巨大钢材采购谈判案案例：KFC、UPS、刘墉在美国买房的经历信义玻璃采购钻管的经历工具：谈判情报调查表筹码分析表谈判准备清单 谈判冲突障碍分析表“顺”说公式表不道德谈判策略 原则一：摘樱桃 原则二：红鲤鱼谈判中遵循原则谁先报价如何运用时间策略谈判僵局怎么办如何利用停顿控场（压力下，让步前，气愤时，兴奋时）塑造谈判中“势”的力量法定力专业力号召力奖赏力惩罚力第七步：“签”-采购合同签定好的风险规避来自专业 案例：江苏工程学院采购合同分析合同签定的流程采购合同签定的五项原则采购合同模块（以买卖合同为准）合同条件性条款和保证性条款合同的四种定价条款合同的主体资格及签章无效的“表见代理”合同及规避格式合同的审查要点合同撰写的遣字用句正确行使合同的追认，催告，拒绝，撤销权违约条款的应对行使合同抗辩权和请求权无效合同表现及应对合同欺诈特征及应对合同管理要点小结流程规范是前提合同性质是关键合法与否凭意愿两类条款是核心谴词造句需慎重柔性条款多协调赔偿违约择其一首尾主体须一致认真审查防表代专业审查预风险案例讨论：BP案背后的经销合同风险控制案例工具：买卖合同撰写模板供应商合同管理台账第八步：“跟”-采购订单跟催-选对人分好类定对术跟好单案例解析：请指出案例中订购单的不足之处故事：小和尚与老和尚的故事跟单流程下PO注意细节事项订单分类跟单原则FKR配套率管理跟单员的素质要求案例：锦程物流招聘OP的素质要求深圳安车集团采购与财务的冲突处理工具：EXCEL订单跟踪一览表PO采购订单跟踪第3版第九步：“控”-供应商T C Q 控制不能以选代管 就如不能以赛代练成本管理：案例: 某公司采购一册工具书的总成本分析采购总成本分析采购成本控制意义采购成本控制步骤采购TCO分析供应商定价策略影响供应商价格因素采购降本责任权重分析供应商价格住处搜索策略常见四种供应商价格条款第一维度供应商报价拆分供应商报价单秘密案例：杜邦公司应用供应商反向拍卖系统降低成本工具：供应商成本拆分表格思考：对供应商的付款折扣+数量折扣+推广折扣等是否接受？第二维度：所有权成本浪费一：库存浪费二：运输浪费三：时间浪费四：包装浪费五：管理浪费六：知识浪费七：搬运装卸浪费八：信息浪费九：流程检验成本及浪费关税税率之应对采购效率成本-采购订购成本（流程外包-第3版）质量维护成本SQE资金占用机会成本缺货失销成本安全库存成本 案例：康师傅可口可乐雀巢咖啡采购成本控制第三维度：所有权后成本 案例：买冰箱除了考虑价格还有什么因素呢？ 理论：冰山理论 工具：净现值分析现金流分析决策树采购成本降低24战术合适决策早期参入Design for purchase（EPI ESI）流程优化加强预测合适规格标准化精细手法（一般性，低附加值，高技术定制，垄断，价格变化频繁，配套）关系管理期货市场风险控制长期合约品质分级集中外包杠杆采购共享预测集中认证分散采购/作业成本法/库存JIT VMI/学习曲线案 例：TCL收购欧汤姆逊电子失败案例东莞福蓝宝贸易公司的解决方案中国向乌克兰采购辽宁舰体的运输案 例：宜家家私 三一重工与潍柴动力交付管理：案例解析：供应商交付前各流程的时间消耗就近选择供应商选择合适的DP点列入合同的重要条款运输方式选择 3PL管理案例：珠海某空调企业在南美工厂的物流策略质量管理：事前事中事后故事：魏文王与扁鹊故事图示：两种质量总成本区别采购质量“三不政策”采购质量“三步曲”供应商质量总成本事前预防（严格选择、加大犯错成本、参与设计 规格合适）事中控制 (SQE OQC 定期例会)事后检测 (检测 分析)案 例：MOTO将检测设备移至供应商处工 具：供应商质量保证协议第十步：“定”-供应商评定（认定）-评估的是能力评定的是绩效 案例:华为的供应商分级制度 工具：供应商评定表供应商绩效管理流程供应商激励-物质+精神供应商定单分配策略好的评定是双向的考核什么，你将得到什么案例：供应商的管理就如同生孩子，讲究“优生优育”第十一步：“关”-供应商关系管理-付出总有回报FR CRM TO SRM关系图谱关系发展路径图随关系发展的组织架构变化采购像限分析与供应定位模型关系管理策略供应商感知/偏好模型市场管理矩阵供应商关系管理策略（SWOT ）供应商关系建立策略人文关怀管理指导资源支持 利益分享VMI JIT关系管理原则定位合适动态调整数据量化案例：广州本田与供应商的持续改进项目沃尔玛选择供应商的标准宜家家私帮助印度供应商成长的实践工具：SWOT 象限分析法第十二步：“开”-供应商开发-（项目管理）反向营销-坚持不懈迈向卓越开发的领域技术创新能力稳定及提高关系加深采购项目管理流程制采购与项目制采购小结：采购管理KPI体系-准时交货 价格趋势 材料合格 批次合格 配合度 综合案例：劲霸公司供应商管理体系最佳实践第三讲：采购丛业人员素质能力（三级沟通数据处理风险管理-团队合作）技能一：“三级”沟通 -“见什么菩萨烧什么香”是一种能力一、职场冲突管理二、自我，他我，双方情绪管理三、对上沟通（时间+地点+礼节+方式+态度）视频：亮剑片断主动回报，让上司宽心给出选择，让上司省心坚持学习，让上司放心四、对下沟通同理感受了解事实提供方法给出意见适当授权视频：亮剑牌段（军事学院院长与三人谈话）五、平行沟通主动+谦让+体谅自己先付出利弊分析减少对方让步成本创造双赢案例：A 下面有个人JACK ,B 想调到自己部门，A不肯放。B如何做？工具：内部冲突解决策略流程表技能二：数据敏感度数据之于管理如同货币之于经济理论：数据之于管理案例：深圳某公司利用数据管理提升采购管理工具：QIS软件EXCEL技能三：风险意识 职场必修课风险来源内部分险外部风险风险管理流程风险管理策略风险防范管理工具：FMEA案例：SPARK后簧FMEA 分析技能四：团队合作没有完美的个人，只有完美的团队团队创造价值团队建设 团队精神提升案例：西游记组织分析 五个手指分工协作故事：浙江培训课程中分组插曲素质一：开放的视野-视野决定格局格局决定事业商业环境分析 -掌握“势”的力量，事半功倍行业认识供应链系统认识职业前景认识个人规划工具：PESTLESWOT五力模型素质二：逆商AQ -决定你在职场“远不远”什么是逆商如何提升逆商案例：曹操与刘备面对危机的区别素质三：清正廉洁- 决定你在职场能“久不久”一、英国CIPS 采购丛业道德守则二、打造绿色采购的组织环境（科学流程，高薪养廉，以身作则，企业文化）建立科学的流程加大犯错的成本合理的薪酬体制反复的教育培训加强监督和审计塑造双赢的关系领导要以身作则三、廉洁价值观之意义专业力-快不快逆商感-久不久价值观-远不远案例：香港利丰家乐福中国电信业籍光电的采购廉洁管控第四讲：从知道到实现一、思想系统平衡精细风险灵活二、路径专业力管理力领导力三、工具问题诊断工具问题解决工具问题分析工具项目管理工具四、规划平衡轮SMART练习：指出现工作中待提升的环节、提出解决方案、指出行动资源支持 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-