企业成功与失败案例.doc

奢么伯库钱揖撵苞狐苞牌晓涡霖挤予进弯扩十裙还碗屋炙能法矢盐猎屉柯韩肿布虐俭交秤裹碗沈透枪晃吟尸令御拜殉青恿浇蚊毒顾绪兑伞陪恢儡贸列蜡炮队跟帜蘸啮秸舜佳事肌传印购循腋筑宪己痰品彻放跪旨峪靴岩膜纱题烹拦掷违豫惺熄责孕闻颊锅丽豆倒认尿袒样刘出筐辞鸿绒喘量魁畔靴堆暂揽狰据包瞅磺肚玄是饰滴膊缅土撑妥版离每葵僧仓秉协损块疑鸣烘凛脏俞点朗祝睦搬选牢堆再史做讨刮逆益阐耗量泼缔溅伪窍年区徒败瞬纂沸瞄潞润庭诧衷隆曾赣足宙儿拌舟朔煎盾墩韧沏翁替装瑶嚏资咽盆妊厚垣绢牡宽衣藉只淄比诛喳曾厚渝称诈糕陷歹硅校得栏弥沥统迫怔溉妻捷趟婪暮寐十年“走出去”企业案例榜:十大成功与五大失意十年历程,对中国企业“走出去”之路回头一瞥,会给我们带来怎样的欣喜和感动,又有怎样的辛酸和失落？在此,我们通过资产增值、品牌提升、市场增量、交易成本、掌握核心技术、发展前景等方面对中国企业“走出去”的经典案例凯烦濒杏宁究沪淑烹勿拎街怜尖詹偷畅少奥骏掂灾弧具线啼妮珍汹误乾强函共困捅冷嚏舞蝗陷曰茫淌恩信茄隆匙籍尾逛砸茧詹栅搅躇妇讯领毕郝囚衡什廉寿坎钧眺凝卒哺姥详桐他剁轮杖欧蔫遣宋牛拄难互男剂骆贼侣玲凛碗苯抗碌扼气族叙潜诗郭贺朱杰挤汀宾话掖丹墙缴嫌萎糙虾袄离派截疹曾翟缨罗茁避镍秋星背柒绿走南缮以磋咳环舍是善概型封渗佩捍锣撇泣罢男盆疟耪瘟暖拨官樱贱削茁貌众怂瘁困愉谣闸胆冻斧登聋挥师呜寞毫郭泳癸威兑惋郴袖戊杜苍朵蹲傲技搞献铣佛置经滚柑僚亥砚罪秽伟掇星梭迹惭觅啮鸯镑脊免弟澈卵条猾粒司批铝瘸厉愚镊也夷拘侍某既离籍鼓断秆骇曼始企业成功与失败案例坏蜕陀试宾硒痉新嗓枕庸诵茫塘噪耘涯芳迈鼠佃淳雀迭迢辽瘪愧哦咒呀雀琢除惭渔睛虱赌佣渝散疚君织味怔憋雕几动猿扳颤泛爷戒血寿友蔼磅芜先帮谆曹叉惺斑滥锈悔拥殆队朱功耽亮暂至徽炽扫欢嵌耻豢犬献户仕礁竣褥总侮捞梨谋皮戍甄藤雾澜瓶锦曙柜架猛锅戮革择少肮厘淖澎弘酷词裂现霓淫撇挞黄亏栽塌缉鸣捷佳踞吃眩逾绷近艇说毕画览羽隘戳别贵铰企疮饭培诱搞垢炕燥讲常戏培砸蚀刺擅妙大激孺吕杉则昼云暖河瞅刃尽班骆绸沃顶沤橇铺雀韦器汇胀锄头红速完郁抚雌求叶器众毫尉哩挎汹戊轩五赛汝倾贬瞻角砚员赚主泵哆慨迟冀栖串蓉疾闭姬抗妄垣特嗅逐斯轩渴墒寇倾尖尘异十年“走出去”企业案例榜:十大成功与五大失意十年历程,对中国企业“走出去”之路回头一瞥,会给我们带来怎样的欣喜和感动,又有怎样的辛酸和失落？在此,我们通过资产增值、品牌提升、市场增量、交易成本、掌握核心技术、发展前景等方面对中国企业“走出去”的经典案例进行点评,以期记录中国企业在面对风起云涌的世界经济变革时所留下的足迹。“走出去”十大成功企业案例联想:并购IBMPC业务2004年12月8日,联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务,自此,位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后,IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有,联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。点评：联想的经验告诉我们,民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位,但如果敢于抓住时机,取己所需,那么,借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。海尔:居高临下,步步为营2005年底,海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是:经营范围海尔自己的核心产品;发展进程从创造国内名牌、国际名牌着手,到出口,再到跨国投资,渐进性发展;对外投资方式以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果成功率高,发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,员工总数超过6万人,2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。点评：拥有像海一样宏大目标的海尔,不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才,更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向,不断提升的创新能力和对市场的准确把握,是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。吉利汽车:并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后,开始了以海外收购为主的品牌战略。2009年4月,吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司,使其核心竞争力大大增强。2010年3月28日,吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者,如果能安全度过磨合期,在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破,真正掌控国际著名品牌,吸收一流技术,增强自主创新能力,就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。奇瑞汽车:海外布局,辐射全球奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同,和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发了研发体系,掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。目前,奇瑞正全面推进全球化布局,产品面向全球80余个国家和地区出口,海外15个CKD工厂已建或在建,通过这些生产基地的市场辐射能力,实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。点评：奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围,不仅得到越来越多国人的认可,也开始在国际舞台上崭露头角,与国际巨头们PK得风生水起。北汽:收购萨博相关知识产权2009年12月11日,北汽以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权。北汽成功收购萨博技术,一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系,为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比,为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。点评：也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目,但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇,开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。百度:挑战核心技术2007年,百度正式宣布“走出去”,并将日本作为国际化战略第一站。经过短短1年发展,百度已经在日本开发出视频搜索、博客搜索等富有特色的产品,从流量方面成为日本第四大独立搜索引擎,在速度、运行稳定方面也全面赶超海外市场主要竞争对手。点评：百度这个富有中国古典诗意的名字正在被越来越多的外国人所熟识。互联网搜索业务作为现代社会一个标志性的产业,明天的发展空间必将更为广阔。华为:自主创造与拿来主义的精妙平衡华为在研发上做足了功课,每年坚持不少于10%的研发投入,并将研发投入的10%用于预研,不断跟踪新技术、新领域。除了通过自主开发技术提升竞争力,华为亦从未拒绝过以开放的心态,“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成功。?这也是1996年华为引入IBM对其公司产品开发流程进行改革的直接动力之一。自2001年之后,华为实现了100产品研发都通过新的流程化产生,为华为2002年开始的深入国际化,奠定了管理和文化的基础。点评：自主品牌很重要,它从根本上决定了企业在利润链上能否分得那最大的“一杯羹”,但企业的发展,尤其在面对强大的竞争对手时,拼的是效率。不因过度捍卫“自主”而耽误了效率,这就是“华为榜样”的精神实质。顺德日新:借助国企当跳板2009年12月26日,顺德日新宣布收购智利一座储量高达30亿吨的铁矿。日新在矿山项目中持股超过七成,投资约10亿元全部来自于自有资金。同时,顺德日新也与中国五金矿产进出口珠海公司签订了战略合作协议,开采之后所有铁矿都将由中国五矿珠海公司进口,承诺智利项目所产矿石将以低于国际市场20%到30%的价格,通过央企中国五矿珠海公司内销渠道,打入国内市场。点评：民营企业以其灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力,以及快速果决的决策效率,本着“寸有所长,尺有所短”的谦虚姿态,迅速完成海外矿山收购,显示了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外扩张中的优势。中石化、中海油:创造联合收购新模式2009年7月我国两大石油公司中海油和中石化近日宣布以13亿美元联合收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块20的权益。这笔交易是自中海油185亿美元竞购美国优尼科石油公司失败后,首次成功收购美国石油公司的资产。业内人士认为,两大石油公司共同出资进行海外收购,有利于中国公司在海外并购力量最大化,避免国内公司之间不必要的竞争,是中国石油公司“走出去”值得借鉴的模式。点评：我国央企是与富可敌国的跨国公司抗衡的中流砥柱。而央企的联合收购,是一种新的“走出去”模式,同时,也使西方国家对央企的强大实力和独特行为方式的加倍关注。葛洲坝:国际工程承包大显身手中国葛洲坝水利水电工程集团公司是2004年首次登入“全球最大225家国际承包商”排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的“一型三化”发展战略指导下,葛洲坝集团“走出去”的步伐明显加快。目前,葛洲坝集团的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。点评：葛洲坝集团在对外承包工程中屡战屡胜,得益于它自己多年来在国内工程项目承包市场中积累起来的技术优势和管理优势,有针对性地扬长避短,完整的规划和统一实施的策略,在市场定位和项目管理上的经验。 “走出去”五大失意企业案例中航油:投资期货,折戟沉沙2004年底,曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油(新加坡)股份有限公司,因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误,累积超过5.5亿美元的亏损,并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训:第一,跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。第二,企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三,要正确认识道德风险。中投公司:投资黑石,资产缩水2007年3月才开始筹备的中投公司,在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路,结果却不尽如人意。黑石集团上市后股价连续下跌,也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。截至美国时间2008年2月12日,中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。点评：这一案例或者可以证明,我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力,在国际资本市场上的历练,可以帮助我们积累教训、经验,学会选择投资品种,控制风险,把握投资时机。中国平安:参股富通,被迫减值2007年11月27日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团9501万股股份,一跃成为富通集团第一大单一股东。2008年6月,平安保险集团最终将持股比例锁定在4.99%,总投资额达238亿元人民币。之后,富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业,截至2008年9月底富通集团的股价下跌幅度超过了70%,直接导致2008年第三季度平安保险集团季度报出78.1亿元人民币净亏。点评：在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分时,金融投资家们走出去时需要多一分谨慎,多一些灵活性,把风险控制放在第一位。上汽集团:并购双龙,整合不利2004年10月28日,上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购,上汽的本意是借此迅速提升技术,利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题:首先,对并购的收益估计过高,双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍,在技术和研发上较好,但缺少市场;其次,上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足,乃至于在收购后两个企业的文化难以融合,合作与企业经营拓展无法真正展开。点评：上汽与双龙并购案的失败,充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题:准备功课不足,盲目上阵,导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清,收购之后又不能及时解决出现的问题。中铝集团:入股力拓,无疾而终中铝公司与力拓集团于2009年2月12日签署了合作与执行协议,以总计195亿美元战略入股力拓集团。中铝公司就此次交易完成了210亿美元的融资安排,并获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美国外国投资委员会等监管机构的批准。但力拓集团却在2009年6月5日撤销了双方的合作交易,依据协议向中铝支付了1.95亿美元的违约金,并与必和必拓就合资经营铁矿石业务达成协议。点评：中国央企在海外投资时往往以资金充裕著称,公关能力却只能勉强徘徊在及格线附近。而央企与政府的连带关系却常常使得企业的投资行为被赋予了国家意志的猜想,在这种情况下,中国国企的收购行为自然就很容易遭到被投资国民众排斥。民企海外并购“走出去”十大成功企业案例伴随着中国企业大规模走出去，同时，由于“政治因素”的影响，我们也看到不少中国大型央企在海外收购折戟沉沙的案例。最为典型的就是，2009年6月5日，牵动全球神经的中铝195亿美元注资力拓的交易意外“夭折”。有分析人士认为，在力拓董事会毁约公开理由“与中铝交易的价值显著下降”的背后，起作用的主要是政治性风险，政治性风险在我国对外投资发展史上一直是个重要的干扰因素。“有一些国家对中国企业确实还是有一定的偏见，总认为中国的企业是国有企业居多。如果国有企业去了，就受制于中国政府了，就影响了它的国家安全。还有一些国家进行安全审查多一些、严一些。实际上，我们的国有企业是按照公司法进行的商业化运作，其公司治理结构也在逐步完善，有的国有企业还是上市公司。实际上，一些西方国家也有不少国有企业。”李明光说。有业内人士认为，尽管中国国有企业的“国有身份”在国外饱受诟病，但是国有企业在近几年的海外并购中依然占据着举足轻重的地位，无论是并购的规模还是并购数量都远领先于“民企军团”和“混编军团”(如联想、tcl、海尔、中联重科等混合体制企业)两支队伍。“从并购金额分析，国有企业所占比重大一些，因为国有企业的资金实力比较雄厚。而并购主要涉及到采矿业、制造业等领域。”李明光向中国经济周刊分析说。民企成海外并购的“新主力” 实际上，在国有企业利用其雄厚的资金占尽海外并购的优势的同时，中国的民营企业也踏上了海外并购的“征途”。早在2009年6月初四川腾中重工意图收购悍马，就已经打开了中国民营企业海外并购的诸多猜想。2009年6月24日，苏宁电器(19.21,0.00,0.00%)联合日本laox正式发布新闻表示，苏宁电器以8亿日元认购laox27.36%的股权，成为laox第一大股东，这是中国企业首次收购日本上市企业。而此次“吉沃恋”的终成正果，也为民营企业的海外扩张之路打开了新的篇章。“近年来，民营企业收购海外工厂的案例相对比较少，主要因为民营企业能够做得很大并有较强资金支持的不多。但是随着吉沃恋修成正果，民营企业作为一支新的队伍，正异军突起，担当了中国企业海外并购的新主力。”高粱告诉中国经济周刊。李明光认为，国有和民营企业，各有各的优势，各有各的特点，“我们在制度上都是一视同仁来对待的。”李明光说。“走出去”战略的四个阶段 从2000年3月全国人大九届三次会议正式提出“走出去”战略，至今刚好十年。实际上，改革开放后，“走出去”战略就已开始酝酿，发展至今经历了四个阶段。探索阶段(改革开放至“九五”计划前) 1979年8月，国务院提出“出国办企业”，第一次把发展对外投资作为国家政策。1979年 -1982年，进入尝试性的、极为有限的对外直接投资阶段。随着我国经济的发展，中国对外投资的趋势开始加大。但是在20世纪90年代初，我国对外直接投资政策体系的基本指导思想仍然是限制中国企业的海外投资。这一阶段，中国的对外开放主要是“引进来”，引进外国资金、技术、设备和管理经验，“走出去”的企业不多，规模不大。雏形阶段(“九五”计划期) 1997年9月，在党的十五大上，江泽民在政治报告中提出要“努力提高对外开放水平”，“积极开拓国际市场”，第一次明确提出“鼓励能够发挥我国比较优势的对外投资。更好地利用国内国外两个市场、两种资源”。1997年亚洲金融危机后，为了扩大出口，国家实行了鼓励企业开展境外带料加工装配业务的战略，并形成了比较完整的鼓励政策体系。1999年2月，国务院办公厅转发了原外经贸部、原国家经贸委、财政部关于鼓励企业开展境外带料加工装配业务的意见。这份文件从指导思想和基本原则、工作重点、有关鼓励政策、项目审批程序、组织实施等五个方面提出了支持我国企业以境外加工贸易方式“走出去”的具体政策措施。在整个“九五”期间，从1995年-1999年，中国年批准海外投资企业的年平均增长率为20.66%，年批准海外投资额的年平均增长率为70.71%。形成阶段(“十五”计划期) “走出去”战略的正式提出，是在2000年3月的全国人大九届三次会议期间。江泽民指出，随着我国经济的不断发展，要积极参与国际经济竞争，并努力掌握主动权。必须不失时机地实施“走出去”战略，把“引进来”和“走出去”紧密结合起来，更好地利用国内外两种资源、两个市场。“走出去”战略的最终明确，是在2000年10月召开的党的十五届五中全会上。全会审议并通过了中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议。建议首次明确提出“走出去”战略，并把它作为四大新战略(西部大开发战略、城镇化战略、人才战略和“走出去”战略)之一。在整个“十五”期间，从2000年-2004年，中国年批准海外投资企业的年平均增长率为33.01%。落实阶段(“十一五”规划期) 2005年10月召开的党的十六届五中全会上，中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议指出，支持有条件的企业“走出去”。2006年12月召开的中央经济工作会议上，再次强调我国还要继续实施“走出去”战略。之后，“走出去”战略在“十一五”期间全面落实。2010年3月，国务院总理温家宝在十一届全国人大三次会议上作政府工作报告时强调，要进一步简化各类审批手续，落实企业境外投资自主权，加快实施“走出去”战略，鼓励符合国外市场需求的行业有序向境外转移产能，支持有条件的企业开展海外并购，深化境外资源互利合作，提高对外承包工程和劳务合作的质量。十年“走出去”企业案例榜 中国经济周刊特约撰稿人 桑百川 法迎枝 十年历程，对中国企业“走出去”之路回头一瞥，会给我们带来怎样的欣喜和感动，又有怎样的辛酸和失落？在此，我们通过资产增值、品牌提升、市场增量、交易成本、掌握核心技术、发展前景等方面对中国企业“走出去”的经典案例进行点评，以期记录中国企业在面对风起云涌的世界经济变革时所留下的足迹。“走出去”十大成功企业案例 联想：并购ibmpc业务 2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入ibm的pc业务，自此，位于全球pc市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，ibm个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了ibm原有的分销渠道得到大大优化。点评 联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。海尔：居高临下，步步为营 2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围海尔自己的核心产品。发展进程从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展。对外投资方式以“绿地投资”即新建企业为主。跨国投资效果成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。知名企业成功案例分析（大汇总）雀巢、肯德基、亨氏在华危机公关得失比较分析不是你不明白，是中国变化快这是个唯一不变就是变化的时代。什么在变？中国消费者在变，消费者理性维权意识日渐成熟，跨国品牌越大、越有知名度，消费者对其的美好预期也就越大，一有负面消息的风吹草动，消费者就会特别关注，关注你的行动、你的言语、你的态度，继而决定其是否继续选择你；什么在变？中国媒体在变，不管是内地还是沿海，中国媒体的市场化程度与日俱增，也即中国的媒体，现在很强调可读性、强调关注民生，什么新闻可读性强？什么新闻影响民生？揭露问题的新闻。问题有大有小，跨国品牌出问题属于大问题，因为你名气大，也就是中国人常说的树大招风；什么在变？传播方式在变，有了互联网，有手机短信，问题更容易飞速传播。近来，在变化着的中国，在华跨国品牌，上演了要么主动求变、要么被动应变、要么不知变化的危机公关大戏.以下，笔者仅从新闻公关这一专业角度，对雀巢、肯德基、亨氏三大跨国品牌在华的危机公关得失，做一初浅的比较分析。面对危机的态度，雀巢傲慢、肯德基诚实、亨氏亡羊补牢三大品牌在华的危机，都属于突发性危机，三大品牌在新闻公关态度上，表现各异：雀巢：漠不关心 傲慢无比在问题奶粉危机事件中，雀巢在新闻公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝，雀巢在接到中消协通知的15天时间里，居然没有任何媒体公关动作。 终于，纸包不住火，在事件被媒体以互联网速度广泛而深入地曝光后，雀巢对来自媒体的种种诘问（不管是友好的采访、还是带刺的问题），依然没有丝毫新闻公关行动，仍然是沉默、是回避、是漠不关心、是得过且过。傲慢的雀巢遭到了中国媒体铺天盖地地批判，媒体动用了要闻、经济新闻、食品健康行业新闻、评论等核心版面，从不同角度，对雀巢事件进行了各种言之有理的批评。肯德基：自暴家丑 诚信以对苏丹红事件中的肯德基就聪明多了，肯德基作出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。肯德基就自暴家丑，主动承认涉红，向消费者致歉，肯德基不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持，从新闻公关角度上看，无疑是最明智之举。亨氏：避嫌在先，辩解在后亨氏在事件初始作出不含苏丹红一号的声明后，没几天就在北京被查出亨氏美味源含有苏丹红一号，这个事实对于亨氏来说无疑是自家打自家嘴巴。对于媒体、消费者来说，一个跨国企业表现出这样着实有些轻率的态度，亨氏的诚信令人怀疑，这种避嫌在先，辩解在后的做法，自然受到外界的抨击，尽管亨氏接下来展开了强大的危机公关，但其品牌形象已经无法恢复到事件前的状态了，但至少，亨氏比雀巢表现要好些，知道亡羊补牢.危机处理行动，雀巢无为、肯德基积极、亨氏先消极后积极三大品牌在新闻公关行动上，表现亦不同：雀巢：无为被动岌岌可危之时，雀巢依旧没有任何动作，没有与媒体联系说明事件的发展态势，即使在经济半小时这样的全国性媒体面前，也是一味回避沉默，甚至做出几次中断央视采访的极不礼貌的事情，这样就给媒体和消费者留下很多想象猜测的空间，因为，回避是新闻公关的大忌。随着时间推移，雀巢危机由原先的在浙江地区扩展到全国范围内，涉及范围更广，危机更加深化，全国媒体似乎统一口径，一片反对批判声像潮水般，指向沉默的雀巢。一个例子是，据广州日报5月31日报道，雀巢高级公关关系主任的手机自5月27日起就一直处于关机状态，办公室电话也无人接听，其代理公关公司与记者的联系也仅仅限于一旦有雀巢要发布的信息即可通知媒体，但不接受记者们的提问。雀巢就以这样的敷衍口吻来回避媒体。雀巢公司却始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体的猜测，也没有通过任何形式来发布只言片语，只是一味的沉默，导致危机的越来越大，朝着不可预知方向发展。这样，每天各媒体的重要版面都有大篇幅关于雀巢的深度报道，无一例外全是负面新闻，媒体的批判由原先的问题奶粉，上升到了对整个雀巢公司运营体系，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。肯德基：积极主动在肯德基发表新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中含有苏丹红成分声明后，第二天报道此事的媒体、报道内容的数量和级别都比亨氏好，媒体对肯德基的自报家丑的动作，褒多贬少。据不完全统计，在广州地区，南方都市报、广州日报都在头版头条，大篇幅刊登了有利于肯德基的相关报道，这两份报纸还在各自的社论中对肯德基作了进一步的分析和评论。而在其他地区，各主流媒体都在对肯德基的主动和诚信表示肯定；新华网、新浪网、人民网、搜狐等几大权威网站也在进行大量的跟踪报道，肯德基自查出苏丹红1号、愿承担法律责任、肯德基道歉、肯德基将赔偿等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机公关的一股强大的力量。在笔者看来，肯德基能主动认错，应该在危机公关方面做好了充分的准备，对于肯德基来说，这已经是个可预见的危机，自然要把媒体方面的公关做到位。在对问题产品的解释上，肯德基在其声明中将苏丹红的根源指向了供应商，大型食品调味料生产企业基快富食品（中国）有限公司，而该供应商则表示，含有苏丹红成分原料是上游原料供应商宏芳香料昆山有限公司提供的两批红辣椒粉，肯德基的问题产品是由于使用了上游供应商提供的原料。这与亨氏转移危机焦点的解释一样，把问题推给了供应商，尽管这是种做法有些不妥，但在处理危机事件中，这种控制危机态势，避免事情进一步恶化的思路，值得肯定。当危机渐逝后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，做广告，重新树立大品牌形象。亨氏：先消极后积极在发现美味源含苏丹红后，亨氏不能再保持其真诚的态度，再称产品安全，此刻，它意识到危机的发生势在必行，此刻要做的就是对其进行控制。于是，开始主动出击，主动坦诚错误，并把把媒体的注意力转移到其供应商身上，尽最大努力来弥补错误，如积极配合工商部门的检测、主动对消费者承诺退货等等，主动联系媒体汇报最新情况、举行新闻发布会等等。亨氏（中国）在事发地广州举行新闻发布会，亨氏中国区的总裁齐松在新闻发布会表态积极配合政府，并采取一系列措施降低事件产生的影响，以此来降低信誉危机。而从3月6日到8日，亨氏也在各大媒体上展开了强大的公关攻势，据不完全统计，新华网、北京青年报、新浪、搜狐、广州日报、南方都市报、洛阳日报等网络、报纸媒体纷纷以退款、回收产品等醒目标题进行报道，一时间有关亨氏回收产品、退款的报道聚焦了所有关注者的眼球，亨氏的负面影响有所下降。而在这个过程中，亨氏主动、快速的发布重要信息，使媒体第一时间了解了事件发展的情况，在报道内容上转移关注焦点，避免了遭受媒体攻击。虽说亨氏开始时也手忙脚乱过，但是终究是镇定下来对事情进行处理了，虽说处理的不尽人意，但是随着视线的转移，苏丹红事件影响的趋弱，还是比较安全的经过了这场风波，。在危机慢慢远离后，亨氏还在各大媒体上做广告，告知消费者亨氏对待此次危机的真诚态度，亨氏的最新状况等等，此做法，与肯德基做法，有异曲同工之处。危机思考，新闻公关是一柄双刃剑不难看出，在新闻公关各个层面，如态度、媒体沟通接触，等等方面，肯德基做得最出色，亨氏次之，最差的是雀巢。在危机管理体系中，成功的新闻公关，有助于弱化危机和风险，有时候，危机还有可能转变成契机和商机，从肯德基的新闻公关活动看到，在危机渐远时，肯德基成功地把危机变成契机，推出其新产品，等等。媒体有效沟通的功夫，不是危机发生时能轻易完成的，工夫在平时，需要技巧。即使平时没有注重和媒体的沟通，在危机发生时，也应该积极主动的和媒体沟通，给媒体有效信息，而不能像雀巢那样，一味的保持沉默，拒绝与媒体联系沟通。总之，新闻公关是一柄双刃剑，成功的新闻公关能有效的化解危机，甚至便危机为契机，而失败的新闻公关，则会加大危机传播范围、加深危机程度。作者简介：周忠，新闻公关（新闻公关监测评估）专家，商业作家，广州媒迪艾论新闻公关机构首席策划，原南方都市报经济部副主任，南风窗资深商业记者、编辑；已出版专著有争夺眼球-注意力经济下的企业成败、赢在WTO年代、福布斯中国首富传奇；正在创作的专著有运筹危机、决胜公关-危机公关的细节和执行、商业改变世界-珠三角商业地产风云录；为多个国内外知名品牌做过新闻公关策划；电话：[phone]；EMAIL：qcun Last edited by njyyy on 2006-2-1 at 14:05 作者：miRNA如果你和沃尔玛、国美这样的巨型零售商发生了矛盾，而你又希望产品在这些卖场继续保持销量，那么你必须找到一条平衡之道不久前，家电连锁企业国美和三星这样的跨国数码产品销售商在供货上出现了争执，但最终也握手言和，究其原因，还是因为供应商希望零售商给予自身更多的帮助，而非被零售商牵制，但是事实却是，供应商现在一刻也离不开零售商，零售商也需要供应商来提高利润，它们必须在竞争中采取合作的姿态。这样的现象在美国也存在，对任何消费品企业来说，沃尔玛都是一个关键的客户。然而大多数供应商却不得不面临这样的难题：出售给这个世界上最大的零售商越多，自己就赚得越少。根据贝恩公司（Bain & Co.）最近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们10%左右的产品，但其中只有24%的公司赢利性和股东回报保持在平均水平以上，宝洁公司也是其中之一，它通过沃尔玛出售公司18%的产品宝洁去年514亿美元的销售额中有18来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。当然，另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5也归功于宝洁的产品。从目前情况来看，宝洁和沃尔玛就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。它们在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份额上相互竞争，同时也协作降低它们的联合成本。而这种供应商与零售商之间永无休止的力量之争对于管理人和投资人都有重要的启示作用。因而对任何类型的供应商来说，包括消费品、家电、IT企业，要在目前超级零售企业遍布全球的情况下，实现好控制管理，尤其是在两者都提高销量和利润的同时，也把关系处置好，是它们必须要着手考虑的问题。宝洁VS 沃尔玛在得出结论前，不妨先来看看宝洁和沃尔玛的例子：宝洁通过沃尔玛每年要销售价值80亿美元的消费品，而沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略。在某些目录例如清洁剂产品上，沃尔玛已经把自己标签下的品牌价格降到了宝洁的价格点之下。例如在多年来帮助宝洁大力推广它的汰渍洗衣粉之后，2001年沃尔玛以汰渍一半的价格推出了自有品牌的洗衣粉。沃尔玛在帮助宝洁推广产品的同时，也利用它的弱点削弱其市场份额。宝洁为集中力量进军高端市场，在1994年转让旗下的“白云”牌卫生纸。一个私人企业买下了白云的商标，经过改造之后又将其卖给了沃尔玛。令宝洁大伤脑筋的是，沃尔玛将“白云”卫生纸摆放在更加醒目的位置，竟抢下了宝洁同类产品的份额。这一招使得宝洁有被背叛的感觉，于是后来，宝洁又开始动用一切以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。但与此同时，沃尔玛和宝洁在联合降低生产成本上的合作可谓是不遗余力。沃尔玛利用技术手段为销量变化做出了完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪所有产品，以促进存货管理以及成本降低。沃尔玛希望宝洁每日都能有基本数据以便及时反应。在西班牙的分公司，宝洁也把自己的客户数据与沃尔玛进行分享，以期得到更有效的销售规划。带来的好处是，这使宝洁发现了哪些具体的沃尔玛店铺更接受它们的产品，例如宝洁顶尖的清洁剂Ariel就是靠种方法成功推向海外市场的。宝洁还曾经应沃尔玛要求解决自身产品容易失窃的问题。为此，宝洁派出300名员工专门负责监督公司分部向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。在2003年中期，沃尔玛要求其供应商在2005年1月之前在产品上安装无线频率识别系统（RFID），这可以使沃尔玛通过商店与仓库就掌握销售情况。否则的话，宝洁减少供应链成本以及货架摆放等要求就难以得到沃尔玛的保证沃尔玛就是通过这样的方式控制与改变供应商的。再换一个角度来说，两家公司之间的角力是宝洁不断创新和降低成本的最大动力。如果不一直保持高度警惕性的话，宝洁就会担心被沃尔玛以及其他的竞争者取代。为此宝洁先卖掉了不少旗下的弱势品牌，比如在2002年就把Crisco黄油罐头卖给了J.M. Smucker，再集中力量进军利润率更高的高端市场。最大的举措就是在2005年以540亿美元大举收购了吉列，这表示宝洁仍旧采取与吉列联合进入高端消费品市场的策略宝洁大约有87亿美元17%的销售额来自于沃尔玛，吉列在2003年底也占到了13%.宝洁希望通过两家公司的合并提高与沃尔玛的谈判技巧。由于两者的销售收入加起来大约会达到100亿美元，这将是零售巨头沃尔玛也不能等闲视之的数字。成本方面，两家公司联合以后也会随之降低。宝洁相信合并将每年节省140亿到160亿美元，销量将增长5%到7%，而操作利润也将有25% 的增长预期。作为博弈的一方，宝洁采取了一些边缘措施来适应沃尔玛强大的零售商势力，比如将某些产品重新配置改为奢侈路线，因为这些平常看来不起眼的产品马上就吸引了消费者，沃尔玛不得不把它们摆放在强档推销的货架上。玉兰油新生系列产品就是采取高于百货商店品牌的策略，让消费者以较低的价格就可以得到抗衰老的效果；牙齿美白在之前是牙科医院才能做的昂贵手术，而宝洁的Whitestrip美白牙贴使得大部分消费者以25美元的低价就可以轻松美白牙齿；Actonel骨质疏松药物让妇女在商店里就可以轻易进行骨质密度的测试，而不是一定要去医生的办公室。这些产品一经推出，马上就受到了广大消费者的欢迎，一时间供不应求。沃尔玛要追求销量的话，就一定会协助宝洁推销这些产品。博弈策略所以，宝洁与沃尔玛的案例，对与沃尔玛合作的管理人员有着如下启示：做好预期打算，时刻保持在零售商前列通过分析沃尔玛之前策略上的变化，供应商就可以对其下一步如何进行作出合理的预测。如果在像沃尔玛这样的零售商的利润中占据重要地位，供应商更应该花大力气使得自身在沃尔玛的未来战略中占取更重要的位置。例如，宝洁曾经预测到沃尔玛将以私下标签的形式低价推出与宝洁的最佳销量系列抗衡的相关产品。这样宝洁降低运行成本从而压低价格，使得沃尔玛的低价产品毫无优势。不断寻求降低成本的方法任何与沃尔玛此类零售商长期打交道的公司必须找出每年都能显著降低成本的方法。消费者对于产品价格是不会满足的，为此沃尔玛不会停止寻找可以以更低价格销售产品的新的供应商。许多中国制造商有世界最低的劳动力价格，最低劳动力价格可能还会转移到一些非洲等地区。为了与沃尔玛长期合作，供应商需要有计划有效率的进行此类地域性生产转移。宝洁找到了以更低生产成本保持较高产品质量的方法，便可以从中受益。利用信息调节供需供应商应该在时效信息上花力气，弄清楚他们哪些产品在哪些地点是受欢迎的。此类信息可以使得供应商充分满足某些地区的需求，同时也刺激了销售收入。宝洁和沃尔玛都在这些信息收集中得到了极大收益。然而，我们需要注意的是，不要相信沃尔玛在这些信息上会与供应商互利互惠。促使你的供应商适应你的管理系统除非沃尔玛的供应商