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幻灯片1
l 李 清 工业和信息化部
l 两化融合管理体系联合工作组
幻灯片2
l 实施过程
l 数 据 组织结构
l 策 划
l 技 术
l 业务流程
l 输出：
l …… ……
l 技术实现需求
l 业务流程和组织结构的优化需求
l 确 保
l 业务流程与组织结构优化
l 优化方案、实施与执行、监督与控制
l 两 形
l 化 成
l 技术实现
l 技术方案、技术获取 监督与控制
l 融
l 合 预
l 实 期
l 施 的
l 过 新
l 程 型
l 匹配与规范化
l 持 能
l 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整
l 续 力
l 受 控
l 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化
l 运行维护
l 数据开发利用 动态调整
l 2
幻灯片3
l 案例分析说明
l • 以两化融合管理体系的框架结构为基础， 以一个实际案例为主线，在相关的要点上， 辅助以一些典型案例，说明在两化融合管 理体系下，两化融合的工作如何实施。
l • 本案例不是给出一个企业两化融合的解决 方案，也不是给出两化融合管理体系的贯 标方案，而是将过去的做法和两化融合管 理体系进行比较，找出其中符合和不符合
l 的地方，给大家一个感性的认识。
l 3
幻灯片4
l 提 要
l • 1、企业战略、两化融合
l 方针、可持续竞争优势、 新型能力
l • 2、策划
l • 3、业务流程和组织结构 优化
l • 4、技术实现
l • 5、匹配与规范化
l • 6、其它与结束语
l 4
幻灯片5
案例概述
l 案例
l • Y企业集团是我国机电行业的龙头企业，具有悠 久的历史，从创立开始就一直扮演我国机电行业 实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、 车辆等丰富的产品线。
l • 但是改革开放之后，企业在市场竞争环境下，却 面临严峻的挑战。
l 5
幻灯片6
l 案例
l • 当前环境下的挑战：
l –没有一种产品能够做大
l –在优势产业上出现技术竞争力下降
l –高端产品领域技术创新能力不足
l –低端产品领域面临民营企业的强大竞争，
l 经营灵活性和成本控制方面面临巨大的
l 挑战
l 6
幻灯片7
l 案例
l • 企业进行了一系列努力，力图全面打造企业面向未来的可持续的竞争
l 优势：
l – 争取上市
l – 开展外资合作合资
l – 成立独立事业部门
l – ……
l • Y企业聘请P大学的团队开展战略咨询和管理咨询，聘请T大学的团队 开展工业技术改造和信息化咨询，聘请M会计师事务所开展全面预算 管理咨询，聘请Z团队开展企业文化建设咨询，希望借助内外部资源 的整合，全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势。
l • Y企业将上述努力纳入两化融合的体系架构中，通过系统化的手段， 协同推进，通过均衡发展，确保所有工作获得实效。
l 7
幻灯片8
大规模的宣传和培训
l 案例
l • 企业针对上述两化融合战略部署和相关的 项目启动，举行了启动会，并进行了深入 的宣传工作。
l • 外部咨询团队面向中层以上领导和核心业 务/技术人员，开展了深入的培训和宣讲工 作。
l • 成立了联合工作团队。
l 8
幻灯片9
l 1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新 型能力
幻灯片10
l 通常企业希望通过两化融合实现的发展战略
l • 发挥后发优势，实现企业的跨越式发展
l • 规范化企业的管理，保证企业的长期稳定 发展
l • 实现企业的转型升级
l • ……
l 10
幻灯片11
常见的两化融合的方针
l • 全面实施 vs 重点突破
l • 全盘引进 vs 个性化定制
l • 外包 vs 自主
l • 技术储备、改造与提升 vs 解决现实技术与 管理问题
l • 引进最新技术 vs 采用成熟技术
l • ………
l 11
幻灯片12
两化融合目标的派生过程
l 发展 战略
l 可持续的 竞争优势
l 新型 能力
l 两化融合 目标
l 12
幻灯片13
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l 人剧组织体坛结构
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l 制选设备 体系结构
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l 人的技能开发
l s。 组织规划
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l 工厂施工 设计
l 自止备选得 系统布置
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l 自
l 量目
l 司丑
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l 继续开发
l 维护
l 继旗开发
l 罐妒
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l 面
幻灯片14
l 14
幻灯片15
战略匹配性分析
l 关键成功因素
l · 个别产业结构
l · 竞争策略、产业中的地位及地理位置
l · 环境因素
l · 突发因素
l · ……
l 企业总体发展战略
l · 企业定位
l · 企业战略目标
l · 企业战略内容
l · ……
l 适配分析与综合评价
l 企业两化融合战略
l · 两化融合技术
l · 两化融合资源
l · 两化融合组织
l · 两化融合文化
l · 两化融合流程
l · ……
l · 专家打分评估法
l · 层次分析法和网络分析法
l · 数据包络分析法
l · 模糊综合评判法
l · 人工神经网络评价法
l · ……
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幻灯片16
企业发展战略的确定方法
l • 战略规划涵盖的方面很多，包括产品发展、
l 技术进步、人力资源等。
l • 战略规划是确定企业前进方向的重要工作，
l 可以采用多种战略分析的工具和手段。
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幻灯片17
分析工具之一：波士顿矩阵
l 确定某单位精确的市场实际占有率。
l 该方法可用于分析产品、企业单位或 其他要分析的单位。
l 就每一个要分析的产品或企业单位收 集其年销售额、年市场增长率及其竞 争对手年销售额的数据
l 计算相对市场份额即一单位的收益除
l 以其最大竞争对手的收益
l 将产品/企业单位按相对份额和市场 增长率标于矩阵上，建立市场增长份 额矩阵
l 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每
l 高
l 市 场 增 长
l 低 高
l 相对市场份额
l 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些 产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润， 宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组 合达到最佳经营成效
l 一象限内产品/企业单位业绩的假设，
l 对公司业务组合进行评估
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幻灯片18
l 分析工具之二：关键成功（KSF）因素分析
l 比较法
l 将本行业内成功企业与失败企业进行比较， 分析差距及造成差距的原因，差别之处就 是关键成功因素
l 关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
l 市场分析法
l 运用细分市场的原则分析整个行业市场， 找出关键性的市场和具有战略意义的产 品进行分析，据此确定关键成功因素
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幻灯片19
分析工具之三：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
l SWOT矩阵是制订战 略的匹配阶段的分析工 具。
l 这个矩阵是在内部、 外部关键成功因素确定 的基础上，根据判断结 果将内部优势与弱势、 外部机会与威胁分别列 出，由内部与外部的两 种状态以及相互匹配关 系，形成了左列四种不 同的组合。
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幻灯片20
l 案例
l 20
幻灯片21
基本情况调研
l 案例
l • 与企业决策层进行访谈， 了解决策层对企业发展 战略的设想。
l • 以企业职能部门划分为 切入点，全面考虑企业 的职能/功能架构，通过 经营过程的描述，了解 企业的经营/作业程序和 运行机制，通过访谈和 分析，找出企业各主要 过程中反映出来的问题。
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幻灯片22
企业发展战略目标的描述
l 案例
l • 以打造“中国的通用电气（GE）”为追求 目标，坚持人才兴厂、科技强厂、质量立 厂、依法治厂，不断进行体制创新、机制 创新、技术创新、管理创新、文化创新， 保证企业长期持续稳定健康发展，保证企 业在激烈的市场竞争中保持和发展“差异 化” 的竞争优势，置身于中国机电装备行 业的最前列。
l 22
幻灯片23
两化融合的方针
l 案例
l • 企业确定的两化融合实施
l 方针为：
l • 需求牵引、效益驱动、总 体规划、重点突破。
l 规范要求
l • 两化融合的方针(最高管理
l 者应确保两化融合的方针)：
l • a) 与企业战略保持一致；
l •
l •
l •
l b) 围绕获取企业可持续竞争优势；
l c) 兼顾利益相关方的诉求；
l d) 包括对满足本规范要求及持续 改进两化融合管理体系有效性的承 诺；
l • e) 提供制定和评审两化融合目标 的框架；
l • f) 在企业内得到沟通和理解，获得 员工普遍认同；
l • g) 在持续适宜性方面得到评审。
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幻灯片24
为实现企业战略梳理可持续竞争优势
l 案例
l • 产品策略
l – 以电机车辆为核心，拓展产品种类，保持多元 化产品能力格局的优势。
l – 以电机为龙头，向产业链上下游拓展，走产业
l 一体化道路，成为国内成套设备供应商的龙头。
l – 拳头产品进一步做大做强，形成规模化经营的
l 局面。
l – 逐步提高产品创新能力和市场适应能力，增强 企业的市场竞争能力。
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幻灯片25
l 案例
l • 管理策略
l – 规范企业治理结构，优化经营过程，走规范化、精细 化管理的道路。
l – 贯彻科学发展观，强化成本管理，从多种渠道降低成 本，走高效低耗的发展道路。
l – 通过信息化建设，实现企业的信息集成、过程集成和 企业集成。
l – 提高市场响应速度，降低产品提前期。
l – 加强质量管理，提高产品质量和服务质量，提高用户 的满意度。
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幻灯片26
从企业战略到企业的可持续竞争优势
l 案例
l • 企业的关键成功因素(需要保持和提升的)
l – 机电行业全面的专业配置和研发生产能力
l – 差异化的产品竞争优势
l • 需要增加的关键成功因素
l – 快速的技术和产品创新
l – 产品的市场影响力和市场份额
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幻灯片27
企业需要追求的可持续竞争优势
l 案例
l • 保持多元化产品能力格局。
l • 研发能力，管理能力，快速的批量化供应 能力
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幻灯片28
企业需要培养的新型能力
l 案例
l • 能力的具体化
l – 开发设计能力(关键技术 的突破、新产品的整合与 集成能力)
l – 专业化的产品生产和营销 能力(针对不同产品线的 生产组织能力和市场控制 能力)
l – 企业产品线的配合与配套 能力(企业内部产品线和 事业部之间的协调运作能 力)
l 规范要求
l • 进行策划时，企业应首先基于企业战略， 根据国家政策、企业现状、客户需求、 合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内 外行业标杆、技术发展趋势等因素，运 用SWOT等参考分析方法，识别获取可 持续竞争优势的需求。其次，依据业务 需求和目标、企业装备、技术、生产、 经营管理、市场营销、市场竞争等状况， 参考GB/T 23020-2013等方法分析企业 两化融合所处发展阶段、关键环节、重 点、切入点和发展方向，以及相关关键 指标与行业水平的对比情况，明确打造 信息化环境下新型能力的要求，提出两 化融合的总体目标和阶段性目标。企业 应确保策划时所明确的信息化环境下的 新型能力是具体的、可观测的和可达成 的。
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幻灯片29
l 案例
l • 企业两化融合目标
l • 基于对公司发展战略的判断和瓶颈问题的分析，在现阶段，
l 公司两化融合的目标是实现：
l (1) 提高公司的技术和产品创新能力，提高企业技术和产 品研发这一知识经济时代企业获得市场竞争优势的核心竞 争能力，以此主导电机相关产品的技术方向，实现可持续 发展。
l (2) 降低企业的生产运营成本，提高企业的效益，提高企 业的造血能力。
l 29
幻灯片30
l 2、策划
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幻灯片31
两化融合策划的输入和输出
l 规范要求
l • 输入
l 规范要求
l • 输出
l – a) 满足策划的输入所提出 的要求；
l – b) 确定业务流程与组织结 构的优化需求；
l – c) 确定技术实现的需求；
l – d) 确定运行维护的需求；
l – e) 确定数据开发利用的需 求；
l – f) 确定基础条件和资源的需
l 求；
l – g) 明确两化融合实施框架， 包括职责、方法和进度等。
l 信息化环境下新型能力的要 求；
l – e) 外部技术发展趋势；
l – f) 业务需求和目标；
l – g) 技术、业务流程、组织 结构现状；
l – h) 数据开发利用现状；
l – i) 基础条件和资源现状。
l 31
幻灯片32
企业诊断
l 案例
l • 管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存
l 在的大量问题
l • 在建立两化融合管理体系过程中也分析了
l 大量需要处理的问题
l – 经营管理17类
l – 工程设计10类
l – 制造执行6类
l – 质量保证6类
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幻灯片33
企业瓶颈问题分析
l 案例
l • 归纳企业经营活动中反映出来的问题，影响企业 发展的技术瓶颈主要反映在由于信息流的不畅造 成的企业物流、资金流方面的问题。
l – 公司原材料成本占据产品成本的70%以上，由于营销 部门、设计部门和采购部门的信息交互不便捷畅通， 采购部门不能及时准确地得到物料的需求信息，造成 采购的盲目性和不精确性，企业的原材料的积压严重， 死库存逐年增加，造成巨大的浪费，占用大量的企业 流动资金，降低了企业的效益。
l – 由于事业部之间缺乏资源调配和协调机制，生产信息 不能及时共享，造成生产现场原材料准备时间和产品 配套时间过长，并进一步影响到应收货款的回款，降 低了企业资金的周转率(目前企业的资金周转周期为 150天)，增加了企业的资金成本。
l 33
幻灯片34
l 案例
l • 从物流、资金流不畅的表征推演出去，信息传递模式、媒 介、平台、管理方式、协调方式上的问题，严重制约了企 业的进一步发展：
l – 公司从成立以来一直以技术立厂，但是目前产品创新能力下降， 产品和技术储备不足，核心产品技术老化，在企业经营所必需信 息的产生源头就降低了企业的核心竞争力。
l – 企业缺乏实现营销、设计、采购、制造、质量部门信息传递与共 享的平台、手段和机制，影响了企业的协调运作，增加了企业内 在的运行成本，降低了运行效率。
l – 公司缺乏有效的产品集成设计开发平台，缺乏有效的产品数据管 理手段，缺乏满足精细化管理的计划、运行、监控手段，并且缺 乏保证精细化管理的基础数据，造成企业不能实现系列化、标准 化、规范化的设计，不能实施协调有效的生产运作。
l 34
幻灯片35
产生瓶颈问题的主要管理和技术诱因
l 案例
l • 信息分散，信息交流不畅，• 各部门之间的信息共享不 能及时、准确、有效
l 在管理上尚未实现以精细 化管理为核心的管理体系
l 35
幻灯片36
信息分散
l 案例
l • 技术状态以纸介质传递
l • 信息没有形成完整的信息体系
l 档 案 资 料 室
l 生产 质量
l 执行 保证
l 售后 服务
l 市场 销售
l 采购 供应
l 工艺 设计
l 产品 设计
l 私有 数据
l 私有 数据
l 私有 数据
l 私有 数据
l 私有 数据
l 私有 数据
l 私有 数据
l 独立的计算机平台
l 36
幻灯片37
信息交流不畅
l 案例
l 库存状态
l 采购 供应
l 库存状态
l 库存状态
l 生产需求
l 库存资金占用
l 生产需求
l 物料消耗定额
l 成品生产
l 产品信息模型
l 可制造性信息
l 成本信息
l 成品配套需求
l 设计
l 工艺
l 标准产品
l 成品配套能力
l 材料消耗定额
l 成套产品的生产状态
l 加工工时
l 和生产状态
l 配套生产
l 工厂的生产能力
l 应付帐
l 现金流
l 财务
l 订单处理状态
l 现金流
l 市场趋势
l 应收帐
l 销售
l 成套产品的信息
l 37
幻灯片38
缺乏准确的基础数据
l 案例
l • 基础数据是企业精细化管理的基础，也是
l 信息系统提高工作效率的基础。
l – 工时材料定额、标准化系列化正规化后的BOM、 产品数字化定义、统一编码、标准件库、标准 工艺库、设备库、刀具库、人力资源能力集、 物料信息(原材料明细、材料代用、技术条件) 等等
l • 目前企业缺乏这些基础数据收集和优化的 有效机制
l 38
幻灯片39
l 案例
l • 上述技术瓶颈影响了企业管理调整的实施：
l – 实现计划的科学性和经营生产的协调性，需要正确的 基础数据的支撑，需要及时准确的信息交换，目前信 息化的现状还无法实现信息的有效集成。
l – 实现成本战略，降低产品和经营成本需要转变成本观， 同时在各个环节强化成本控制，这需要成本数据的准 确计算和顺畅归结。
l – 支撑企业的技术创新战略，需要提高数字化设计的效 率。实施先进的设计理念，需要搭建信息交流平台。
l 39
幻灯片40
l 这些问题也制约两化融合工作的全面推进
l 案例
l • ERP的实施需要基础数据的支持。
l • PDM和先进的设计技术提高设计效率和质 量需要大量的基础信息和支撑库的准备工 作。
l • 实践证明，错误的数据比没有数据更糟糕。
l • 缺乏数据的原因有技术问题，更多的是由 于人为因素造成的。
l 40
幻灯片41
l 案例
l • 需要注意的是，上面提到的是影响公司发 展的主要技术因素。公司在管理上存在体 制、机制、模式、程序等多方面系统的问 题，要根本解决企业发展的问题，需要管 理和技术两条线上协调发展。公司启动管 理咨询和IT咨询，进行战略、管理和IT的规 划，认真落实规划内容将有望为企业发展 带来新的变化。
l 41
幻灯片42
两化融合实施框架
l 案例
l • 围绕业务流程和组织结构的优化需求：
l – (1) 在电机事业部，以电机产品的研究开发为对象，贯彻并行工程理念， 贯彻面向成本的设计思想，逐步形成专业化设计模式，形成电机产品系 列化、标准化、规范化的设计生产的格局。
l – (2) 在车辆事业部，以电动轮车的开发生产为对象，运用先进的三维设计、
l 虚拟装配、工程分析技术，实现复杂产品的无纸化设计制造。
l – (3) 在结构件事业部，以生产配套协调为目标，实现股份公司内各个事业 部生产的协同。
l – (4) 建立数据中心，逐步为整个企业提供应用服务。
l – (5) 以客户化ERP实施为核心实现公司生产和经营过程的精细化管理。集 成的信息系统在事业部层次支持生产、销售、成本核算等基本业务流程， 在股份公司层次支持供应、财务、发运业务流程以及计划协调、资源调 度等管理职能。
l – (6) 应用成果向其他事业部和产品进行推广应用。
l 42
幻灯片43
l 3、业务流程和组织结构优化
l 43
幻灯片44
l 规范要求
l • 优化方案
l – 在制定业务流程与组织结构优化方案时，企业 应确保：
l – a) 明确业务流程与组织结构优化的实施主体及
l 相关方的责任和权限；
l – b) 业务流程与组织结构优化的需求得到有效安
l 排和沟通；
l – c) 按照规定的程序确认和批准优化方案，包括 得到相关技术主管部门和领导的确认。
l 44
幻灯片45
流程改进的实施步骤细则
l 1 组成领导小组
l 2 建立变革概念
l 3 进行环境和组织调查
l 4 开发经营案例
l 5 关联努力方向和经营战略
l 6 筛选变革项目
l 7 开发行动的整体计划
l 1 规模适中
l 2 有混合型的技能
l 3 代表不同层面的成员
l 4 成员主要精力在团队工作 上
l 5 具有清
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