贯标培训材料5-两化融合管理体系案例分析55.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-幻灯片1l 李清 工业和信息化部l 两化融合管理体系联合工作组幻灯片2l 实施过程l 数据 组织结构l 策划l 技术l 业务流程l 输出：l l 技术实现需求l 业务流程和组织结构的优化需求l 确 保l 业务流程与组织结构优化l 优化方案、实施与执行、监督与控制l 两 形l 化 成l 技术实现l 技术方案、技术获取 监督与控制l 融l 合 预l 实 期l 施 的l 过 新l 程 型l 匹配与规范化l 持 能l 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整l 续 力l 受 控l 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化l 运行维护l 数据开发利用 动态调整l 2幻灯片3l 案例分析说明l 以两化融合管理体系的框架结构为基础， 以一个实际案例为主线，在相关的要点上， 辅助以一些典型案例，说明在两化融合管 理体系下，两化融合的工作如何实施。l 本案例不是给出一个企业两化融合的解决 方案，也不是给出两化融合管理体系的贯 标方案，而是将过去的做法和两化融合管 理体系进行比较，找出其中符合和不符合l 的地方，给大家一个感性的认识。l 3幻灯片4l 提 要l 1、企业战略、两化融合l 方针、可持续竞争优势、 新型能力l 2、策划l 3、业务流程和组织结构 优化l 4、技术实现l 5、匹配与规范化l 6、其它与结束语l 4幻灯片5案例概述l 案例l Y企业集团是我国机电行业的龙头企业，具有悠 久的历史，从创立开始就一直扮演我国机电行业 实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、 车辆等丰富的产品线。l 但是改革开放之后，企业在市场竞争环境下，却 面临严峻的挑战。l 5幻灯片6l 案例l 当前环境下的挑战：l 没有一种产品能够做大l 在优势产业上出现技术竞争力下降l 高端产品领域技术创新能力不足l 低端产品领域面临民营企业的强大竞争，l 经营灵活性和成本控制方面面临巨大的l 挑战l 6幻灯片7l 案例l 企业进行了一系列努力，力图全面打造企业面向未来的可持续的竞争l 优势：l 争取上市l 开展外资合作合资l 成立独立事业部门l l Y企业聘请P大学的团队开展战略咨询和管理咨询，聘请T大学的团队 开展工业技术改造和信息化咨询，聘请M会计师事务所开展全面预算 管理咨询，聘请Z团队开展企业文化建设咨询，希望借助内外部资源 的整合，全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势。l Y企业将上述努力纳入两化融合的体系架构中，通过系统化的手段， 协同推进，通过均衡发展，确保所有工作获得实效。l 7幻灯片8大规模的宣传和培训l 案例l 企业针对上述两化融合战略部署和相关的 项目启动，举行了启动会，并进行了深入 的宣传工作。l 外部咨询团队面向中层以上领导和核心业 务/技术人员，开展了深入的培训和宣讲工 作。l 成立了联合工作团队。l 8幻灯片9l 1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新 型能力幻灯片10l 通常企业希望通过两化融合实现的发展战略l 发挥后发优势，实现企业的跨越式发展l 规范化企业的管理，保证企业的长期稳定 发展l 实现企业的转型升级l l 10幻灯片11常见的两化融合的方针l 全面实施 vs 重点突破l 全盘引进 vs 个性化定制l 外包 vs 自主l 技术储备、改造与提升 vs解决现实技术与 管理问题l 引进最新技术 vs 采用成熟技术l l 11幻灯片12两化融合目标的派生过程l 发展 战略l 可持续的 竞争优势l 新型 能力l 两化融合 目标l 12幻灯片13l 童Z 在叫l A而Ed计l /币itrtl 人剧组织体坛结构l t:r息系统l 体系捕掬l 制选设备 体系结构l 制造体系结 构中人的成分l 1:f.Q体系结 构中人的成分l Bl 运制.it 设备l 肯Z系统功能l Z稽求l 工厂布置l El ￥al 倍息系统成分言 系统功能需求 C 仪及设备相梭l 制图l 人和组现指银令系幢同镜洲自功求主会能需*l E革l $l .-庐l 虫草l 人和组织体系结构l 制造设备体系姑构l 仿.u系统体系始构l 回l 扭目l -!:i!l 因 Ii!l 人的技能开发l s。组织规划l 古训 项目开发l ilt 梅详细设，l 工厂施工 设计l 自止备选得 系统布置l ml 51 在是 量酷 名目l f声息系统体系筒掏l 制遍设备体系始构l 人和组织体系结构l g 辑吕 号主 古军 cll !Il 耀l 箱理 设备安毒草 撞查 交工战产l 构边l 组织人员l 搞调l 翅l 军l 工广测试l 交工技产l 咱自l 也l 人相组织体系结构 继镀发展组织 由且镶边行位能相入际关系精训l 吉$ 主邑 址=l 7回l 伯息系统体系结陶l 制造设备体革始拘l gl 根l 自l 量目l 司丑l 。l 继续开发l 维护l 继旗开发l 罐妒l ;$l 面幻灯片14l 14幻灯片15战略匹配性分析l 关键成功因素l 个别产业结构l 竞争策略、产业中的地位及地理位置l 环境因素l 突发因素l l 企业总体发展战略l 企业定位l 企业战略目标l 企业战略内容l l 适配分析与综合评价l 企业两化融合战略l 两化融合技术l 两化融合资源l 两化融合组织l 两化融合文化l 两化融合流程l l 专家打分评估法l 层次分析法和网络分析法l 数据包络分析法l 模糊综合评判法l 人工神经网络评价法l l 15幻灯片16企业发展战略的确定方法l 战略规划涵盖的方面很多，包括产品发展、l 技术进步、人力资源等。l 战略规划是确定企业前进方向的重要工作，l 可以采用多种战略分析的工具和手段。l 16幻灯片17分析工具之一：波士顿矩阵l 确定某单位精确的市场实际占有率。l 该方法可用于分析产品、企业单位或 其他要分析的单位。l 就每一个要分析的产品或企业单位收 集其年销售额、年市场增长率及其竞 争对手年销售额的数据l 计算相对市场份额即一单位的收益除l 以其最大竞争对手的收益l 将产品/企业单位按相对份额和市场 增长率标于矩阵上，建立市场增长份 额矩阵l 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每l 高l 市 场 增 长l 低高l 相对市场份额l 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些 产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润， 宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组 合达到最佳经营成效l 一象限内产品/企业单位业绩的假设，l 对公司业务组合进行评估l 17幻灯片18l 分析工具之二：关键成功（KSF）因素分析l 比较法l 将本行业内成功企业与失败企业进行比较， 分析差距及造成差距的原因，差别之处就 是关键成功因素l 关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素l 市场分析法l 运用细分市场的原则分析整个行业市场， 找出关键性的市场和具有战略意义的产 品进行分析，据此确定关键成功因素l 18幻灯片19分析工具之三：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)l SWOT矩阵是制订战 略的匹配阶段的分析工 具。l 这个矩阵是在内部、 外部关键成功因素确定 的基础上，根据判断结 果将内部优势与弱势、 外部机会与威胁分别列 出，由内部与外部的两 种状态以及相互匹配关 系，形成了左列四种不 同的组合。l 19幻灯片20l 案例l 20幻灯片21基本情况调研l 案例l 与企业决策层进行访谈， 了解决策层对企业发展 战略的设想。l 以企业职能部门划分为 切入点，全面考虑企业 的职能/功能架构，通过 经营过程的描述，了解 企业的经营/作业程序和 运行机制，通过访谈和 分析，找出企业各主要 过程中反映出来的问题。l 21幻灯片22企业发展战略目标的描述l 案例l 以打造“中国的通用电气（GE）”为追求 目标，坚持人才兴厂、科技强厂、质量立 厂、依法治厂，不断进行体制创新、机制 创新、技术创新、管理创新、文化创新， 保证企业长期持续稳定健康发展，保证企 业在激烈的市场竞争中保持和发展“差异 化” 的竞争优势，置身于中国机电装备行 业的最前列。l 22幻灯片23两化融合的方针l 案例l 企业确定的两化融合实施l 方针为：l 需求牵引、效益驱动、总 体规划、重点突破。l 规范要求l 两化融合的方针(最高管理l 者应确保两化融合的方针)：l a)与企业战略保持一致；l l l l b)围绕获取企业可持续竞争优势；l c) 兼顾利益相关方的诉求；l d) 包括对满足本规范要求及持续 改进两化融合管理体系有效性的承 诺；l e)提供制定和评审两化融合目标 的框架；l f)在企业内得到沟通和理解，获得 员工普遍认同；l g)在持续适宜性方面得到评审。l 23幻灯片24为实现企业战略梳理可持续竞争优势l 案例l 产品策略l 以电机车辆为核心，拓展产品种类，保持多元 化产品能力格局的优势。l 以电机为龙头，向产业链上下游拓展，走产业l 一体化道路，成为国内成套设备供应商的龙头。l 拳头产品进一步做大做强，形成规模化经营的l 局面。l 逐步提高产品创新能力和市场适应能力，增强 企业的市场竞争能力。l 24幻灯片25l 案例l 管理策略l 规范企业治理结构，优化经营过程，走规范化、精细 化管理的道路。l 贯彻科学发展观，强化成本管理，从多种渠道降低成 本，走高效低耗的发展道路。l 通过信息化建设，实现企业的信息集成、过程集成和 企业集成。l 提高市场响应速度，降低产品提前期。l 加强质量管理，提高产品质量和服务质量，提高用户 的满意度。l 25幻灯片26从企业战略到企业的可持续竞争优势l 案例l 企业的关键成功因素(需要保持和提升的)l 机电行业全面的专业配置和研发生产能力l 差异化的产品竞争优势l 需要增加的关键成功因素l 快速的技术和产品创新l 产品的市场影响力和市场份额l 26幻灯片27企业需要追求的可持续竞争优势l 案例l 保持多元化产品能力格局。l 研发能力，管理能力，快速的批量化供应 能力l 27幻灯片28企业需要培养的新型能力l 案例l 能力的具体化l 开发设计能力(关键技术 的突破、新产品的整合与 集成能力)l 专业化的产品生产和营销 能力(针对不同产品线的 生产组织能力和市场控制 能力)l 企业产品线的配合与配套 能力(企业内部产品线和 事业部之间的协调运作能 力)l 规范要求l 进行策划时，企业应首先基于企业战略， 根据国家政策、企业现状、客户需求、 合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内 外行业标杆、技术发展趋势等因素，运 用SWOT等参考分析方法，识别获取可 持续竞争优势的需求。其次，依据业务 需求和目标、企业装备、技术、生产、 经营管理、市场营销、市场竞争等状况， 参考GB/T 23020-2013等方法分析企业 两化融合所处发展阶段、关键环节、重 点、切入点和发展方向，以及相关关键 指标与行业水平的对比情况，明确打造 信息化环境下新型能力的要求，提出两 化融合的总体目标和阶段性目标。企业 应确保策划时所明确的信息化环境下的 新型能力是具体的、可观测的和可达成 的。l 28幻灯片29l 案例l 企业两化融合目标l 基于对公司发展战略的判断和瓶颈问题的分析，在现阶段，l 公司两化融合的目标是实现：l (1) 提高公司的技术和产品创新能力，提高企业技术和产 品研发这一知识经济时代企业获得市场竞争优势的核心竞 争能力，以此主导电机相关产品的技术方向，实现可持续 发展。l (2) 降低企业的生产运营成本，提高企业的效益，提高企 业的造血能力。l 29幻灯片30l 2、策划l 30幻灯片31两化融合策划的输入和输出l 规范要求l 输入l 规范要求l 输出l a)满足策划的输入所提出 的要求；l b)确定业务流程与组织结 构的优化需求；l c)确定技术实现的需求；l d)确定运行维护的需求；l e)确定数据开发利用的需 求；l f)确定基础条件和资源的需l 求；l g)明确两化融合实施框架， 包括职责、方法和进度等。l 信息化环境下新型能力的要 求；l e)外部技术发展趋势；l f)业务需求和目标；l g)技术、业务流程、组织 结构现状；l h)数据开发利用现状；l i)基础条件和资源现状。l 31幻灯片32企业诊断l 案例l 管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存l 在的大量问题l 在建立两化融合管理体系过程中也分析了l 大量需要处理的问题l 经营管理17类l 工程设计10类l 制造执行6类l 质量保证6类l 32幻灯片33企业瓶颈问题分析l 案例l 归纳企业经营活动中反映出来的问题，影响企业 发展的技术瓶颈主要反映在由于信息流的不畅造 成的企业物流、资金流方面的问题。l 公司原材料成本占据产品成本的70%以上，由于营销 部门、设计部门和采购部门的信息交互不便捷畅通， 采购部门不能及时准确地得到物料的需求信息，造成 采购的盲目性和不精确性，企业的原材料的积压严重， 死库存逐年增加，造成巨大的浪费，占用大量的企业 流动资金，降低了企业的效益。l 由于事业部之间缺乏资源调配和协调机制，生产信息 不能及时共享，造成生产现场原材料准备时间和产品 配套时间过长，并进一步影响到应收货款的回款，降 低了企业资金的周转率(目前企业的资金周转周期为 150天)，增加了企业的资金成本。l 33幻灯片34l 案例l 从物流、资金流不畅的表征推演出去，信息传递模式、媒 介、平台、管理方式、协调方式上的问题，严重制约了企 业的进一步发展：l 公司从成立以来一直以技术立厂，但是目前产品创新能力下降， 产品和技术储备不足，核心产品技术老化，在企业经营所必需信 息的产生源头就降低了企业的核心竞争力。l 企业缺乏实现营销、设计、采购、制造、质量部门信息传递与共 享的平台、手段和机制，影响了企业的协调运作，增加了企业内 在的运行成本，降低了运行效率。l 公司缺乏有效的产品集成设计开发平台，缺乏有效的产品数据管 理手段，缺乏满足精细化管理的计划、运行、监控手段，并且缺 乏保证精细化管理的基础数据，造成企业不能实现系列化、标准 化、规范化的设计，不能实施协调有效的生产运作。l 34幻灯片35产生瓶颈问题的主要管理和技术诱因l 案例l 信息分散，信息交流不畅， 各部门之间的信息共享不 能及时、准确、有效l 在管理上尚未实现以精细 化管理为核心的管理体系l 35幻灯片36信息分散l 案例l 技术状态以纸介质传递l 信息没有形成完整的信息体系l 档案资料室l 生产质量l 执行保证l 售后 服务l 市场 销售l 采购 供应l 工艺 设计l 产品 设计l 私有 数据l 私有 数据l 私有 数据l 私有 数据l 私有 数据l 私有 数据l 私有 数据l 独立的计算机平台l 36幻灯片37信息交流不畅l 案例l 库存状态l 采购 供应l 库存状态l 库存状态l 生产需求l 库存资金占用l 生产需求l 物料消耗定额l 成品生产l 产品信息模型l 可制造性信息l 成本信息l 成品配套需求l 设计l 工艺l 标准产品l 成品配套能力l 材料消耗定额l 成套产品的生产状态l 加工工时l 和生产状态l 配套生产l 工厂的生产能力l 应付帐l 现金流l 财务l 订单处理状态l 现金流l 市场趋势l 应收帐l 销售l 成套产品的信息l 37幻灯片38缺乏准确的基础数据l 案例l 基础数据是企业精细化管理的基础，也是l 信息系统提高工作效率的基础。l 工时材料定额、标准化系列化正规化后的BOM、 产品数字化定义、统一编码、标准件库、标准 工艺库、设备库、刀具库、人力资源能力集、 物料信息(原材料明细、材料代用、技术条件) 等等l 目前企业缺乏这些基础数据收集和优化的 有效机制l 38幻灯片39l 案例l 上述技术瓶颈影响了企业管理调整的实施：l 实现计划的科学性和经营生产的协调性，需要正确的 基础数据的支撑，需要及时准确的信息交换，目前信 息化的现状还无法实现信息的有效集成。l 实现成本战略，降低产品和经营成本需要转变成本观， 同时在各个环节强化成本控制，这需要成本数据的准 确计算和顺畅归结。l 支撑企业的技术创新战略，需要提高数字化设计的效 率。实施先进的设计理念，需要搭建信息交流平台。l 39幻灯片40l 这些问题也制约两化融合工作的全面推进l 案例l ERP的实施需要基础数据的支持。l PDM和先进的设计技术提高设计效率和质 量需要大量的基础信息和支撑库的准备工 作。l 实践证明，错误的数据比没有数据更糟糕。l 缺乏数据的原因有技术问题，更多的是由 于人为因素造成的。l 40幻灯片41l 案例l 需要注意的是，上面提到的是影响公司发 展的主要技术因素。公司在管理上存在体 制、机制、模式、程序等多方面系统的问 题，要根本解决企业发展的问题，需要管 理和技术两条线上协调发展。公司启动管 理咨询和IT咨询，进行战略、管理和IT的规 划，认真落实规划内容将有望为企业发展 带来新的变化。l 41幻灯片42两化融合实施框架l 案例l 围绕业务流程和组织结构的优化需求：l (1) 在电机事业部，以电机产品的研究开发为对象，贯彻并行工程理念， 贯彻面向成本的设计思想，逐步形成专业化设计模式，形成电机产品系 列化、标准化、规范化的设计生产的格局。l (2) 在车辆事业部，以电动轮车的开发生产为对象，运用先进的三维设计、l 虚拟装配、工程分析技术，实现复杂产品的无纸化设计制造。l (3) 在结构件事业部，以生产配套协调为目标，实现股份公司内各个事业 部生产的协同。l (4) 建立数据中心，逐步为整个企业提供应用服务。l (5) 以客户化ERP实施为核心实现公司生产和经营过程的精细化管理。集 成的信息系统在事业部层次支持生产、销售、成本核算等基本业务流程， 在股份公司层次支持供应、财务、发运业务流程以及计划协调、资源调 度等管理职能。l (6) 应用成果向其他事业部和产品进行推广应用。l 42幻灯片43l 3、业务流程和组织结构优化l 43幻灯片44l 规范要求l 优化方案l 在制定业务流程与组织结构优化方案时，企业 应确保：l a)明确业务流程与组织结构优化的实施主体及l 相关方的责任和权限；l b)业务流程与组织结构优化的需求得到有效安l 排和沟通；l c)按照规定的程序确认和批准优化方案，包括 得到相关技术主管部门和领导的确认。l 44幻灯片45流程改进的实施步骤细则l 1 组成领导小组l 2 建立变革概念l 3 进行环境和组织调查l 4 开发经营案例l 5 关联努力方向和经营战略l 6 筛选变革项目l 7 开发行动的整体计划l 1 规模适中l 2 有混合型的技能l 3 代表不同层面的成员l 4 成员主要精力在团队工作 上l 5 具有清