如何管理营销与销售的转型.doc

营销与销售的转型前面的章节介绍了今天的营销环境正在经历史无前例的变化，日趋纷繁芜杂，因此企业需要改造品牌组合，重新思考支出方式，获得对消费者更深入的洞见，全面改造定价与细分管理，并重新设计销售、服务与渠道战略。任何一项变革都不是那么容易，而有些企业却需要应付多重变革：以通用电气为例，该公司一直在尝试如何同时改进其在创新、品牌管理和客户关怀方面的做法。这种变革其实代表了一种商业转型，也就是转变企业基础广泛的营销和销售要素。要以轻松的步伐实现如此巨变绝非易事：员工因根深蒂固的习惯不愿接受新技术，技能培养的努力功亏一篑，领导层失去重心，视线茫然。为了克服这些问题，企业纷纷设计出种类繁多的变革管理方法，尤其是在运营方面，诸如六西格玛和全面质量管理 (TQM) 等技术已开始大行其道。要坚持变革，计划与行动缺一不可。企业应该将变革的中心放在制定有效的宏远目标上，建立能够巩固变革目标的各项制度和流程，使员工拥有共同的使命感，从而转变思维方式，采取有针对性的技能培养计划，以及为员工建立角色模型1。尽管此类变革管理做法很管用，却很难将其运用到营销和销售中去。原因之一在于：比起那些成功实施许多改进方案的生产车间，这些组织（囊括了品牌经理、市场研究人员以及细分市场和渠道经理，不一而足）更为多元化，更为复杂。如何使组织中各个不同的部分齐心协力，可谓是变革的一大难题。其次，对营销组织实施转型的动机常常是为了推动增长，这不仅需要强大的执行力，还要有创造力，这无疑使变革行动变得更加棘手，而相关的决策也更加错综复杂。最后，竞争对手和客户对营销变革会做何反应也难以预测，于是，消除不确定性（许多运营变革举措的共同目标）就变得很难，对保持灵活性提出了更高要求，目标和指标的确立也变得较为复杂。根据我们的经验，有五个关键的转型要素对于克服这些问题至关重要（图1）：1. 领导力、宏远目标、信念以及目标明确性：领导层若能全力以赴，将可把整体凝聚起来，共同实现雄心勃勃而又清楚明确的宏远目标 2. 新的工作方式：改进的流程、能够阐释复杂信息的各种工具、重新确立的关键角色以及推进变革的业绩管理，这些要素的综合，形成了商业运营系统的基础，该系统发展成熟后能够改进一致性、协调性、洞察能力以及决策水平 3. 能力培养：在职“传帮带”以及高水平辅导，目的是在取得成果的同时提升关键技能 4. 思维方式和行为的转变：一些必要的步骤，例如清除阻碍变革的文化障碍，因地制宜地进行干涉以塑造行为 转型设计：一套方法，用来勾勒变革道路的范围以及完成目标所需的支持 五大重心，悉数并举，谈何容易。然而根据我们的经验，企业实施转型若毫无章法可言，很有可能偏离正轨。管理者如果能围绕这些杠杆，关注营销和销售所特有的微妙之处，那么他们成功改造营销组合方方面面的几率就会大大增加，其中包括品牌管理、渠道策略、定价以及销售团队与客户的互动方式。领导力与宏远目标要实现如此程度的营销与销售变革，是对领导能力提出的一项独特挑战。首先，可以从许多方面来达成收入增长等业绩目标：改善客户服务、开发新产品、提高价格等等。此外，考虑到竞争与客户存在许多变数，变革的结果往往需要很长时间才能显现。在这样的条件下，保持重心不偏移是很有难度的，尤其是在各种机会出现时。而且，由于品牌、关键客户、定价和服务管理等各要素之间盘根错节，引导商业转型的努力显得更加错综复杂。以我们的经验，大多数高层管理者未曾料到为明确变革方向、保持领导重心并传达变革的信心，他们需要在处理上述问题时投入如此多的时间和精力。以一家北美零售企业为例，该企业的目标是从为大众客户提供服务转型为为利润最丰厚的客户群提供差异化服务。该公司采取了一系列努力，将变革延伸到商品陈列、店铺布局以及后台运作等领域。在整个过程中，管理层遇到过种种诱惑，差点涉足其他有吸引力的客户群体，但是如果就此半途而废，会对该公司变革努力的重心造成破坏。好在首席执行官多年来一直满腔热情，变革的重心没有偏移，该公司最终取得了成功，并超越了众多竞争对手。与之相反，化学品和高科技等众多行业的许多公司也曾努力实行销售和营销变革，但不是缺乏热情而有远见的领导、单纯依赖某个行动倡导者而非仰仗一支奋进的团队，就是缺少定义明确的目标。远大的目标不仅可以保持变革的重心，而且能将一个组织内迥然不同的各个部分团结起来。通用电气就是这方面的一个范例，该公司公开声明了实现年内涵式增长率8%的目标，这个数字比该公司历史上靠收购支撑的增长率高了三个百分点。根据通用电气的说法，为实现这个目标，企业需要制定远大的计划以创造至少5000万美元的边际收入。而要制定这样的计划，往往唯一的出路就是靠产品开发人员、品牌经理、市场研究人员、销售人员等跨越组织界限和业务单位，紧密团结在一起。员工齐心协力，公司就能寻找到增长机会，同时在其营销手法（例如品牌与关键客户管理）中融入更高的一致性，并能在各个区域和业务中植入创新技术。新工作方式若不能改变人们的工作方式，即他们采用的工具、角色的定义以及工作的衡量手段，那么持续数年的转型将不可能成功。对于营销和销售组织来说，此类变革尤其困难。特别是随着环境的多样分化，营销组织需要评估的各种机会的数量和复杂性增加，可用的分析手段的种类也非常广泛，使得专业人员难以选择用来改进决策的核心工具和框架。企业往往必须重新定义角色，才能使员工摆脱传统的职能框框，才能促进客户洞察力、竞争对手情报以及各种相互依赖的活动（例如价格设定、产品开发和信息创建）这三者之间的整合。最后，制定跟踪进展的指标也相当棘手，因为常用的营销指标（例如利润、市场份额增长和销售成本）有时相互矛盾，而且往往要求各业务单位采用不同的重点。然而，采用新的工具和框架的努力是值得的，因为回报是巨大的。有一家包装消费品公司，建立了覆盖全公司范围的一套工具，用于指导关键客户计划。这套工具包含五种支持性的分析方法，可以帮助关键客户团队审核各客户的经济情况，评估客户需求，确定每个客户的“次优”替代方案，计算公司从关键客户的不同群体中获得的荷包份额，并标识出公司为更深入渗透这些客户而需要施加影响的决策人员。当每个区域都采用这些标准化的工具和模板后，整个企业在描述客户规划方法时就有了共同语言。如此一来，公司在制定关于产品组合、促销、营销支出以及服务方法的决策时就能更加以事实为依据，公司所做的权衡取舍也更加透明，并且便于在不同客户、品牌和区域之间进行比较。不过，即便手中有了合适的工具，营销企业还必须经常对某些角色的定义进行重大调整，以确保关键专业人员能够将重点放在正确的优先项上。有两家科技公司改变了它们的关键客户的管理方式，从中学到了正确界定关键角色范围的好处，以及不这样做的危险性。第一家公司拓宽了负责几百名最大客户的经理的角色定位，目前的职责包括：组建由销售支持人员与技术服务人员组成的跨职能团队、设定具体产品的销售和利润目标、落实业务单位在销售和产品交付要求方面的责任，以及挖掘有利可图的机会来满足客户对新应用的需求。第二家公司则与之相反，没有授权经理制定具体的客户计划、在产品系列内部或不同的产品系列之间做出权衡取舍，或者对各业务单位中特定产品应用的设计和开发施加影响。结果，这家公司的关键客户管理变成了一个徒有虚名的行政职位，而第一家公司则实现了销售的快速增长。使用新的指标和业绩管理手段来巩固新方法时要做的工作不容小视。在一家高科技公司得以提升其营销投资回报率之前，它必须合理化改革不同产品团队所跟踪的上百种不同指标（这些指标经常来自相互不一致的来源）。公司就十几个关键业绩指标达成了一致，通过这些指标将规划和业绩管理情况传达给整个营销组织，然后，公司制定了四个营销记分卡，全球、区域、业务单位和产品四个层面各设一个记分卡。每个记分卡强调的是与该层面的管理人员最相关的关键业绩指标。例如，区域记分卡使用的是客户指标（例如零售商渗透率），而产品记分卡则更强调消费者的喜好（例如产品满意度）。公司得以获得连贯而一致的信息，能够汇总并根据产品、区域和业务单位来比较业绩。改进的工具、流程、角色定义以及业绩管理是商业运营系统的重要组成部分。商业运营系统实际上是一个蓝图，它为与企业战略要务最密切相关的两到三个职能领域（例如定价、品牌、细分市场、渠道或关键客户管理）构筑了连贯一致且首屈一指的销售和营销方案。这样的运营系统对于变革的启动及制度化来说极富价值。（有关本主题的更多详情，请参阅“商业运营系统的力量”(The power of a commercial operating system)）能力培养营销和销售工作具有复杂性，强调概念，因此要求企业帮助其基层专业人员发展一系列内隐型技能，例如做出权衡取舍和解决问题的能力，而不是简单地传递“硬性”知识。然而许多企业从亲身经历中体会到，正式培训对于培养此类技能几乎毫无用处。更有效的做法是仰仗“传帮带”，并辅以基础培训和非全日制支持，目的是建立新的工作方式（图2）。我们说的“传帮带”并不仅仅指根据实战任务制定培训，而是指通过从事对企业至关重要的活动，“从干中学”。 既然最佳途径是“从干中学”，那么怎么干，就需要有人来指点迷津。例如，丰田汽车向其合作供应商派遣了数十名工程师，历时整整两年，以帮助供应商学习丰田生产系统。许多营销组织就需要这样一批专业化、专家级的变革推动者来培养基层员工的技能并帮助他们使用新系统。我们将这些专家称为领路人，而对于这些专家引入适应于新系统和流程的新能力的方式，我们称之为微度转型，这些微度转型常常首先发生在特定的业务单位、地域或细分市场中。尽管培养一批领路人需要投入大量资源，但我们发现，不这么做的话往往会带来不尽人意的结果。一家制药公司发现需要提升向医生直销这一核心技能。该公司选择了一组最优秀的销售人员，参加一个旨在在整个销售队伍中推广的试点项目，让这些销售人员在其中起到领路人的作用。在试点期间，这些领路人帮助制定了新的关键客户管理流程、销售工具以及策略清单。试点项目结束后，他们将超过50%的时间用于为新的地区和产品领域的数百名销售人员提供训练和指导。作为优秀销售人员的身份为他们立即赢得了信任，而他们对试点项目的参与使他们成了真正的变革信奉者和理想的导师。与之相反，一家医疗器械公司由于无法为其销售人员提供个人化的在职训练或指导，因而无法将一个成功的试点项目推广到其他地区和业务单位。这家公司只是提供了为期数天的培训，以及写满各种工具和流程的厚重资料，这些方法大多毫无用处，因为销售人员无法通过实践活动将这些制度融会贯通，也没有人辅导他们如何处理棘手问题。最终，就连试点业务单位中那些改变了工作方式的销售人员也重拾旧路。思维方式与行为任何公司都不能低估某些根深蒂固的认识所带来的潜在破坏力，例如，“我可不能失去这个客户”、“销量比利润更重要”、“如果我冒这个险，肯定会吃不了兜着走”，或者“公司才不会真的关心”。启动任何变革计划的管理者必须反对这种思维方式及相应的行为。为此，管理者应该诊断出深层次的文化障碍，并且将硬性干预（例如变革激励机制）和软性干预（例如角色模型）结合起来运用。然而，要改变深层次的想法绝非易事，尤其是那些负责销售和营销的管理者，他们与运营部门的管理者相比，通常没有经历过什么重大的变革计划。营销管理者可能想不到，为了识别潜在的反向思维方式和扭转这些思想，进而制定出可使员工相信管理层决心的支持性制度（从技术到薪酬计划），他们需要投入大量精力。我们以一家欧洲保险公司的经历为例，来证明为了改变思维方式企业需要采取大量巩固性措施（图3）。这家公司希望通过与客户建立长期互信关系来提高业绩。在展开行动以培养销售人员的关系技能之前，该公司花时间与这些销售人员进行面谈并开展专题小组讨论，同时开展了较多的定量调查。这些“诊断”工作表明，由于许多员工非常看重达成交易给他们带来的直接满足感，因此他们十分注重交易关系，进而限制了他们对棘手客户的跟进。公司还发现，销售人员当中有一种不太明说但大多默认的观念，那就是他们销售的保险产品根本不值这个价钱，所以他们的工作本质就是“骗人们的钱”。 由于这些观念与构建互信关系的目标直接冲突，因此改变这种思维方式就成了公司变革努力的中心环节。首先，首席执行官和其他高层领导做了一系列公开讲话，言明他们希望销售人员对客户关系持有怎样的态度。公司高层随后在各类会议中身体力行地表现出这样的态度。接着，公司根据销售人员对与客户建立协作关系的意愿和能力，对所有销售人员进行评估。排名前25%的销售人员成了变革推动者，他们中的一些人还帮助公司高层修订了电话脚本，供全体销售代表使用。采取了这些最初措施后，公司开始通过若干其他举措在更广泛的区域推广这一计划： 开展集中讨论最佳角色模型的同事指导计划 高层管理人员就实现公司销售目标以及增加回头客和发展长期关系在内部和外部做出公开的承诺 内部公开客户对与关系导向型销售人员之间的互动的赞赏之词 建立新的薪酬方案，对维护长期关系给予的奖励超过交易型业务奖励 久而久之，这家公司在整个欧洲的销售人员的思维方式真的发生了转变。尽管所处的行业较为成熟，竞争相当激烈，但这家公司超额完成了一系列大胆的盈利和收入增长目标。转型设计面对营销和销售中固有的复杂性与随机性，许多公司对变革采取了一套“点菜”式的做法。它们没有采用六西格码或精益运营改革中有计划的严谨性和步调，而是让其业务单位、各国组织或各区域从大量的理念和工具中自由选择来实现其总体业绩目标。据我们的经验看来，这种做法大错特错。营销和销售的转型，要求其变革流程与运营变革计划具有相同的计划性和规范性。事实上，营销的不稳定性更大，因此管理者必须投入非同寻常的时间和精力来好好设计这个转型。转型计划必须将一切应保持一致的事项在整个公司推广，同时又赋予基层管理人员所需的空间。不仅如此，与运营变革计划相比，高层管理人员应该更频繁、更细致地审视营销转型计划的总体进度并做出权衡取舍例如该行动应该是集中管理还是针对各个业务单位做出调整。要了解如何在实践中解决这些问题，请看两家化学品公司是怎样做的。第一家公司是一家营养添加剂供应商，仅有一个业务单位。该公司大多数营销和销售活动都存在着流程模糊、责任不清等问题，而且由于专利保护和垄断竞争，营销和销售活动在这家公司一直居于次要地位。第二家公司是一家特殊化学品制造商，它是一系列合并活动的结果，包含5个分部，共有20个独立的业务单位，各业务单位在规模和营销能力方面相差悬殊。第一家营养化学品制造商鉴于组织结构简单，发现集中管理变革、自上而下推行目标并在整个组织上下使用标准化的做法，相对来说更加简便易行。标准化的作用尤其巨大，因为它帮助公司从薄弱的起点提高了多种营销和销售技能。为了不让基层人员感到新做法是上头强加的，公司邀请了多名基层员工参与新技能培养计划的设计，同时指定了各类变革推动者来促进他们的工作。这家公司在12个月内，使500多名员工的技能得到了提升，并在两年内将销售回报率 (ROS) 提高了近4%。第二家特殊化学品公司的情况则恰恰相反，集中式的变革可能会给它带来灾难性的后果。由于这家公司各个分部和业务单位之间差别很大，因此需要有选择性地培养技能，需要以灵活的方式制定新流程并自下而上地设定更多目标。为了避免转型过程失控，公司组建了一支小型核心团队，逐一帮助各个分部根据自身技能和需求调整试点项目。四年内，这家大型公司将新技能和方法推广到了3,000多名营销和销售人员手中，从而帮助企业将销售回报率提高了约4%。尽管在涉及多个业务单位的变革行动中采取因地制宜的做法通常是极为关键的，然而许多公司却未能对它们的方法做出优化调整。例如，一家多元化的材料公司试图将一些在北美已经成熟完善的新关键客户管理和交易定价体系照搬到欧洲，最终结果令人失望。即使将这些新的方法运用到两地类似的产品，在欧洲也不起作用，因为竞争对手的反应、客户对折扣和付款条件的预期以及关系性质在两地截然不同。另一家国际材料公司则与之相反，它在改造多种技能、流程和工具时谨小慎微，极其仔细。它确定了哪些内容可以全球范围内统一使用（例如用于计算 SKU 到交货点成本的系统），哪些内容需要按照不同业务单位、甚至特定区域内的不同产品进行调整（例如品牌管理和交易定价做法），最终为成功转型打下了坚实的基础。商业组织的管理者如果能根据销售与营销的特殊需求，对一些经典的变革管理技巧进行因地制宜的调整，将大大提高成功转型的几率！2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报：