销售业务管理总流程财务预警.doc

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销售业务管理总流程财务预警

从企业价值链的角度分析，销售业务是企业最后一项增值活动，也是实现企业财务目标的最后一项业务活动。在销售业务中，任何一个业务环节出现问题，都会对企业的财务活动产生重大影响。其总体业务流程如图4-1所示。
经销商
销售内勤
财务部门
运输部门

N

Y

驻外销售处
依据合同发出订单
请求开票、发货
依据合同审核
开销货单货运单
收货／验票
验货／付款
收款／交款

收款／入账
发运到指定地点
收款／交款
图4-1 销售业务流程图

站在财务的角度，对营销活动的财务预警，主要应关注以下指标：
u 综合预警指标
销售利润率
一定时期平均销售增长率
一定时期平均销售增长率
一定时期销售增长率变动率
随着消费者消费能力的不断增长，大多数商品的市场需求量在不断增长。例如，我国的人均啤酒消费量远远低于发达国家，我国啤酒消费市场还有很大的空间，消费总量将会稳步上升。
在一个市场容量稳步上升的市场中，如果一个企业在一定时期的平均销售增长率不能随着市场容量的增长而增长（低于市场容量的增长幅度），应是一种预警信号；如果一定时期的平均销售增长率等于零，需要中度预警；一定时期的平均销售增长率低于零（出现负增长）需要高度预警。
另外一定时期销售增长率变动率也是一个明显的预警信号，如果企业环比销售增长率变动幅度很大，说明企业的销售政策不够稳定或者对环境的依赖比较大。
u 核心市场预警指标：
核心市场销售增长率

＝
当年某期销售量
去年同期销售量
×100％

一个企业的核心市场是其实现销售增长和财务指标的根据地，如果一个企业在其核心市场中不能保证其市场份额的稳定增长，会对整个企业的财务指标实现产生重大影响。
用核心市场销售增长率反映企业在核心市场的销售成长性，同时作为营销活动财务预警指标。
表4-2 某企业核心市场销售增长率预警参照表
序号
指标值
预警强度
1
0
低度预警
2
0至－5％
中度预警
3
－5％以下
高度预警
二、 企业营销活动关键环节财务预警
企业的营销活动是由许多具体的环节组成的，站在财务预警的角度，我们认为以下具体的营销业务活动是财务预警的关键环节。
（一）销售计划管理预警
企业营销计划的制定需要以实现企业财务目标为前提，同样，销售部门能否完成销售计划关系到企业财务目标的实现。
1. 销售计划管理流程如图4-2。
2. 销售计划管理预警关注环节及常见问题
n 编制计划初稿。销售业务部门编制销售计划初稿存在一定的随意性，且往往注重计划目标而没有相应的具体措施。
n 计划审批阶段。相关部门及领导人员对销售计划的审批流于形式。
n 计划执行阶段。对计划的执行监督不力，没有相应的监督措施保证销售计划的完成，造成存货的积压，影响资金的正常运转，给财务部门造成资金压力甚至造成资金链的中断。
3. 警情预报及相应对策
n 销售计划管理预警指标
月度销售计划完成程度指标。可以用完成程度预警，也可以用连续不能完成计划的月份数预警。例如，连续两个月没有完成月度计划可作为低度预警；连续三个月没有完成月度计划作为中度预警；连续六个月没有完成月度计划作为高度预警。
中基层现场干部TWI管理技能提升培训班

  中基层现场干部TWI管理技能提升培训班    下载报名表   内训调查表
【课程描述】

TWI（Training Within Industry For Supervisors）就是基层主管人员训练，它是一种针对基层干部，如何做好第一线主管应具备的知识及技巧，而拟订的一套课程。
TWI主要内容包括：
工作教导(JI)——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；
工作改善(JM)——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；
工作关系(JR)——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。
工作安全(JS)——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。
管理在工作环境、设备与产品等方面都讲究是否合乎人性的要求，基层主管是管理的根本，管理的效果能否落实在于主管人员是否尽心尽力，而主管人员训练正是畅顺管理架构的基础工程。提升管理干部分析问题、解决问题能力，提升管理干部观察力、判断力、整合力及表达力，减少意外灾害的发生，减少浪费、成品补修以及不合格产品的产生，减少工具或设备的损坏，组织气氛、建立企业良好的共识。

【课程帮助】

如果你想对本课程有更深入的了解，请参考 >>> 德信诚中基层现场干部TWI手册

【课程对象】

生产经理\生产主任\车间负责人\生产厂长、生产线负责人及和生产活动相关的管理人员；生产一线班组长、领班等所有一线主管。

【课程大纲】

第一部分 中基层现场管理人员的角色认知与定位
1、现场主管的地位和使命
2、现场主管在执行中的角色和作用
3、现场主管执行能力的主要构成
4、现场主管的权力和管理原则
5、如何对自己规范、权利和义务准确把握

第二部分 中基层现场管理人员的执行力—打造以结果为导向的执行团队
1、什么是执行
2、什么是任务，什么是结果？
3、不结果的困惑
4、执行的入口：外包思维
5、结果第一，理由第二；锁定目标，专注重复；（电影分享：《喜剧之王》）
6、结果思维
7、执行四步曲
8、执行的四十八字真经

第三部分 现场管理与改善利器一：如何发现问题和解决问题
1、异常问题与解决问题的思考点
2、PDCA循环内在精髓及操作要领
3、8D发现问题和解决问题
4、5W1H与五个为什么
5、头脑风暴法应用
6、生产现场管理偏差及纠正

第四部分 现场管理与改善利器二：中基层现场管理人员的的沟通能力
1、沟通基本原理概述（游戏互动：传真机）
2、影响沟通的3个要素
3、高品质沟通的4个技巧：提问技巧；倾听技巧；认同技巧；赞美技巧
4沟通的3个方向：与下属沟通的技巧；怎样与平级同事沟通；如何保持与上司的良好沟通

第五部分 现场管理与改善利器三：5S管理
1、浪费：浪费常见的7种浪费；识别客户增值与非增值（CVA & NVA）；看不见的浪费
2、5S 定义、特色及实施
3、整理、整顿的含义与推行步骤
4、清扫、清洁的含义与推行步骤
5、素养的含义与推行步骤
6、如何推行5S并将5S落到实处

第六部分 现场管理与改善利器四：如何管理现场品质
1、工作品质定义及全面品质定义
2、现场质量管理的要点
3、品质保证体系的建立与维持
4、生产现场的品质管理
5、品质保证与品质成本
6、生产过程的品质控制
7、什么是防错法（愚巧法）
8、现场品质管理的工具
9、现场干部如何引导员工树立质量意识

第七部分 现场管理与改善利器五：TWI-JI部属的培育与教导
一．未能培育部属的原因
二．培育部属的方法
1. OJT 工作中教导 2. Off JT 工作外训练 3. S.D 自我启发
三．培训员工的内容
1. 冰山理论 2. 态度 知识 技巧 3. 培训的重点--拼图游戏
四．工作指导的方法
1. 说明：说给他听 2. 示范：做给他看 3. 练习：让他做做看 4. 检查：看他做得怎样 5. 鼓励：鼓励一下
五．工作指导的要点
1. 辅导面谈前的准备要点 2. 与下属进行工作面谈的步骤 3. 辅导面谈后的跟进动作

计划管理部门
销售业务部门
销售总经理
总公司

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　N　　　　　　　　

Y

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Y

总公司年度经营目标
下达年度销售计划编制要求
编制计划初稿
汇总平衡业务部门计划
调整指标并下达给各部门
根据总体要求调整计划指标
确定计划报批稿
审核
审批
销售公司下
达年度计划
签订年度目标责任书
执行计划
监督各单位执行计划
图4-2 销售计划管理流程图

N
N

n 相应对策。
进一步检讨计划目标和相应的措施，加强对销售计划执行的监督力度。例如连续两个月没有完成月度销售计划，需要具体分析没有完成计划的外部和内部原因，解决影响销售计划完成的内部问题以适应外部环境的变化。
（二）销售合同签订的预警
销售合同的签订是一项销售业务活动重要环节，也是比较容易出现问题的关键环节，销售合同的签订必然要涉及到付款方式和货款回收问题，需要从财务的角度加以关注，并进行严格的预警管理。
1. 销售合同签订业务流程（如图４－３）

N N N N

Y Y Y

Y

外地
经销商
销售区
业务员
销售区
经理
销售公司
市场部
销售公司
总经理
财务中心
审计部门
草订合同
审核
审核
审核
合同盖章
留 存
留 存
留 存
向业务员发出订单
留 存
审核
图４－３　销售合同业务管理流程图

2. 销售合同签订的关键环节
n 对经销商／客户的信用评估。信用管理的具体工作是收集客户资料，评估和授予信用额度，保障应收账款安全和及时回收。信用风险管理流程如图４－４。
经销商
业务部门
市场部
评估委员会

N N

Y

N

Y Y

N
Y
销售公司评估组
提出授信要求
提供相关资料
进行信用调查
信用评估
信用评估
查看历史信用记录
信用评估

信用评估

确定信用等级
确定授信额度
参照公司信用政策
通知客户监督执行
受 信
图４－４　　信用风险管理流程图

流程图表明，信用评估的基础是对经销商的信用调查。信用评估工作质量表现在信用评估的准确性上。一般用“应收账款逾期率”指标反映。
销售合同管理常见问题：
n 由于信用调查不准确，部分经销商利用合同骗取企业信用，造成企业坏账损失。
n 由于业务人员与审核部门信息不对称，使审核部门缺乏审核的依据，致使合同履约率低。
n 对合同的执行监督不严格，使企业面临诉讼风险。在合同执行过程中，一旦出现合同纠纷，有可能给企业的信誉和财产造成损失。
3. 在合同管理环节的预警指标
应收账款
逾期率
＝
逾期应收账款额
应收账款总额
×100％

合同违约率＝

某时期违约合同数
相应时期合同总数
×100％

合同审核
否决率
某时期审核部门否决合同数
业务人员报审合同数
×100％
＝

4. 合同管理警情对策
n 建立完善的信用评估体系，严格控制对各个受信方的授信额度
n 加强对合同签订的审查管理，实行合同审查错案追究制度
n 各个相关部门针对合同的执行进度加强信息沟通
（三）货款回收管理预警
商品交易按货款回收方式划分，可以分为两种：一种是现款交易；另一种是信用交易。现款交易又分为两种结算方式：一种是现金结算；另一种是转账结算。由于信用交易的授信和转账交易出现退票而形成应收账款，甚至形成坏账。与此相适应，货款回收管理可分为：现金结算管理；转账结算管理；应收账款管理；逾期应收账款管理。
1. 现款收款业务预警管理
一项销售业务将货款全部收回才算完结。货款是否准确安全的收回是这一环节需要关注的问题。收款业务分为现金收款和转账收款两种。其业务管理流程如图4-5、图4-6。
（１）收款业务一般性问题及其预警
现金收款业务比较简单，主要是避免出现差错、防止出现假币，一般不会出现其它问题。由于从转账到货款到账存在一定时间差，在这段时间中一旦出现问题，往往会造成一定损失。所以转账收款应加强预警管理。
转账收款预警管理：
n 关注点：票据审核
n 常见问题：
出现退票甚至票据诈骗
n 预警指标：
转账票据差错率＝
某期差错票据发生次数
同期转账次数
×100％

某客户错票率＝
某客户差错票据发生次数
该客户票据结算次数
×100％

客 户
银 行
财务部门
开票室
开收据收现金
登记台帐
对 帐
对 帐
日常开支
登记账薄
交款取货单
回 执
登记台帐
登记账薄
传递银行回执
存入账户

开出发票收款

开出调拨单
票据交接
退 票
记 账
客 户
银 行
财务部门
开票室
销售公司
购货请求
审核票据
拒绝开票
收款开发票
票据接收

审 核
票据接收
退 票

退 票

退 票

更换票椐

欠 帐
背书付款
N
N
Y
Y
N
Y
登记台帐
图４－６　转账收款业务流程图

预警指标说明：
第一、 在一定时期内多次发生同一笔销售业务退票或多次发现带有诈骗性质的票据，应进行高度预警。
第二、 对发现的退票要作具体分析，如发现为逃避货款故意提供虚假票据的客户应提高警情程度。
n 应对措施
第一、提高收款业务人员的业务素质，提高票据审核技术手段。
第二、加强与金融部门的业务联系，借助金融部门的技术手段将问题堵截在审核环节。
第三、对不了解其基本情况或没有授信的客户，采取倒存或货款到账后再开票发货。
2. 信用交易应收账款管理预警
应收账款管理的目的是保证足额及时收回账款，降低和避免信用风险。在信用交易日益盛行的今天，应收账款的管理与追收更显示出它的重要性。
（1）应收账款管理流程如图4-7。
（2）应收账款预警管理重点关注环节
n 信用评估的准确性以及授信额度的确定或控制
n 催交应收账款
（3）应收账款管理一般性问题
n 销售业务人员对经销商的授信随意性比较大
n 应收账款回收及时性差
经销商
销售部门
财务部门

N

Y

Y

N
请求授信
信用
评估
授 信
受 信
收款／交款
收 款
逾期未还
到期还
款？
签订协议
签订协议
催交应收款
图4-7 应收账款管理流程图

（4）应收账款管理预警指标
应收账款周转率＝
销售收入
平均应收账款

某重点客户应收账款回收率

＝
信用期应收账款回收额
应收账款总额
×100％

一般来说，应收账款周转率越高，平均回款期越短，说明应收账款的收回越快。否则，一方面企业的运营资金会过多的呆滞在应收账 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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