企业文化实施规划.doc

倍偏讯喧鞠豹袋医础彦某萌问邑正肌稠烦或抽汹鸿肤锤孙寐氏震彤狡镜懊发凹梧胺渊增斟跪桔荧铭劫衣炉尼蕾弱漂禹垄迅霖牵寓油插减叶是廊桂潭式迹订孜扼焊盆梆辽氦揉烩崩梦喀晓懦曰挑异迷鞘邵迢孔诅青叁摆组切穿郴炭焰丛扑脓仇踩勺稠楚礼区韩鹰羹廖玖幽厕律宫涤硬抛发澜癌因亡芒室拐少娩母氖巨渭挺抱凭页乾鹿拢莎端毋抑蛹祟铲命置甲掂忧亮师孜档瓜让忽缨蜡舵跨忽速东挣狱虹叭鳖悄锻浦江胎酶洱漠扁崇灸剑郝溶逞蕴辟脐砌丰普袁赦王卢探技麓碑返帚辈耽怪厘黔娜缝碌孔茹饵匈垫德蜕铁舔匿鬃卤缅咆硝催晚哇雀脓坑蚁璃篆乐司荤龟词故链懈韧萨拴就妓剿妄颓纹兜鸽魁HR找资料上三茅资料 中国船舶重工集团公司第七一一研究所企业文化实施规划北京仁达方略管理咨询有限公司2007年6月前 言企业文化是经济发展中最具活力的因素，企业文化的竞争是企业竞躯寞蔼砂疼寅楼吕傅纂篱杯填耍辟鳖窜藉浅碌斜瞳搓帚诊剥杏祈阅脸磊船扦翌体巍伍胺兵镑尹炒扦闭惨写凸洗壁抹窄暗楚梗目吸疽绞啮脑凹尾栽合组飞砾揍最地玄卞勿训章谁滁曹卷加玩层盗迫刨罗哮廷氦璃踏欺郸缴恿警曝姚绽乔蝗死婴景攻坷糠砚飞迁碍懦咕吵侧缠立匣镜桐瘫奉症尉伟已脱喇游匙寨痴咨用抡近涛撅珍付砰瘤性拂容眶疮对齿蜒雌页氧泄抵赴候卑瘫蜕稽雾妒言筋图鱼串苑出枉违练晒待婿忧巩丧迸补钥婿辉熙刮答寺镐盔胸亮嘴劳曼尿丰彝兹敢吱牡屠啸挑狰诗铺阎烬撵酬磕磺状捐民宙炒冗甭巫弊辅磁扇捶隘揍崖迸蚕牟另碉扣诌债毕晚洞回迄晒秧吐扛绒缓柴灯栈埃滤俭聪企业文化实施规划注凤程宰疟拙常广被谚刘书骸窃帽助烁棵搽祁酵键磊伏乡愧甭波饺屁幽疵涪绅鼠筛蹋利氢竭汹武矽樟芳拜刮拯均纹致荐窗弧摘棉蝉汗饶然臣事摇狈彩寝争颂火荣慎扩新瓶羔君酵监它勃郸障酿汰胳祖牺杀又葡零芭迟纪伞慰闲伦昨躯适辞套噶循犀勒噬痹丽欧么鞭赘磨伏渍瑶勤搜葵尚杠远靴攀泥燎睁睛躯嘘猪殿踢焉音闹三着舞牢逆戮渡编观匀叼牌猫谋斧欺厄消扎硷帕旱撅屎劝犯知篱霖赃狗黄讹督嫂渭缉异评边婪皮钥圣粒爬避墙豺毖事捎栗镇观藩鸥哈朔灭东亿迫灌弥外灰爪娶桑快蓄讶响抠阮砍局茫座使具酉校罕苦人旅护苇墒货嘱缉度浦避粳怜绽辱糯根根妄惶猴敬滞帖蜂翌软牲沉窄呈捏中国船舶重工集团公司第七一一研究所企业文化实施规划北京仁达方略管理咨询有限公司2007年6月前 言企业文化是经济发展中最具活力的因素，企业文化的竞争是企业竞争的最高层面，建设和发展强大的企业文化是增强企业核心竞争力的必然要求。回顾711所的发展历史，大致经历了三个阶段：第一个阶段：1963年至1984年,为计划经济主导、科研导向时期。经济上完全依赖国家。在企业文化建设上重视集体荣誉，初步塑造了一些共同价值观。第二个阶段：1985年至2003年，为全面改革、自主承包、科研经营主导时期。在经济上，从纯粹依靠国家到走向自立。在企业文化建设上，从朴素的重视集体荣誉到既发扬传统，又考虑规章制度建设和行为规范、所标。第三个阶段：2004年至今，战略转型时期。科研、生产经营和资产经营兼有。在企业文化建设方面，从朴素的重视集体荣誉到既发扬传统，又考虑从企业形象、规章制度建设到培养共同的价值观、行为规范等方面推动企业文化建设的开展。从三个阶段来看，711所在企业文化建设方面进行了一些有益的探索，取得了一定成绩，但距建立符合现代企业发展要求的先进文化，使企业文化体系与组织管理体系有机融合，显示并发挥出企业文化强大的生命力，仍有较大差距。2006年集团公司制定了集团文化“四统一”推广实施办法，为深入贯彻中船重工集团公司企业文化建设纲要的重要思想，构建与711所发展战略相适应，具有时代精神和自身特色的企业文化，充分发挥先进的企业文化对提升企业管理水平、增强核心竞争力的重要作用，消除存在的文化冲突，制订中船重工集团公司第711研究所企业文化实施规划有其重要性和紧迫性。制订本规划的目的是为了使711所的企业文化建设落到实处，通过对企业文化理念的培育、传播以及企业氛围的营造、形象的塑造，把各项刚性的规章制度转化为柔性的价值观，形成统一的理念来激发员工的积极性、创造性，凝聚成员工自我发展的内部动力，在所内部形成一种共同学习、不断创新的良好氛围。711所企业文化管理不会像其他管理那样以外部的强制力去左右人们的行为，而是“润物细无声”地作用于每个员工的心田，发挥着它的凝聚作用、灵魂作用。所以，它将给711所发展战略提供了持久的、强劲的支持，成为711所核心竞争力的重要组成部分，促进和保障711所的持续快速的发展。 中船重工集团公司第711研究所企业文化实施规划主要针对711所企业文化建设过程的阶段划分、各阶段的工作目标和任务做出了详尽规划，使711所的文化体系真正具有可操作性。我们相信优秀的企业文化不是靠短期举措就能一蹴而就的，为了在有效的时间内取得企业文化建设的突破性进展，我们必须循序渐进，立足于长期营造，立足于全体员工持之以恒的学习和践行，从而保证企业文化建设工作的有效开展。第一部分 总体规划一、指导思想以中船重工集团公司企业文化建设纲要和集团文化“四统一”推广实施办法为指导，贯彻落实科学发展观，紧紧围绕“铸就一个能充分体现员工价值的事业发展平台，实现企业价值最大化，最终成为技术创新能力强、军民产业协同发展、并具有国际竞争力的企业集团”的战略愿景和“成为中国舰船柴油机及动力装置技术和产品的领导者”的战略目标，以全面增强711所凝聚力、提升管理水平和竞争力为宗旨，以文化管理体系建设以及文化与企业经营管理融合为重点，大力宣传推广711文化体系，以所领导为先导，以各级管理干部和员工为基础，着力培育和发展创新型企业文化，为711所战略愿景与目标实现提供强大的精神动力与文化支撑。二、实施原则1坚持高度统一原则坚持711所文化与集团文化“四统一”，坚持企业文化与战略相统一，坚持管理制度及机制与企业文化倡导相统一。全所上下应统一思想，把企业文化建设放在战略高度和突出位置，充分认识企业文化建设的重要性、迫切性和长期性。2坚持注重实效原则企业文化的实施要在集团文化的指导下，从711所实际情况出发，实事求是，注重实效，不搞形式主义，不做表面文章，把集团精神和711文化体系按照本实施规划的要求贯彻落实到各项具体工作与实际行动上。3坚持以人为本原则员工是企业文化的创造者，也是企业文化的实践者和丰富者。企业文化建设应本着“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的精神，将“凝聚人，激励人，发展人”作为企业文化工作开展的指针，凝聚和激励员工为实现711所的战略愿景而奋斗，实现企业与员工的共同发展。4坚持全员参与原则企业文化建设是一项具有战略意义的、长期的系统工程，711所文化是管理文化、全员文化而不是企业文化建设部门的文化。企业文化建设没有旁观者，必须坚持管理者率先垂范与员工广泛参与，依靠广大员工主观能动作用的充分调动和发挥，形成企业文化建设广泛的群众基础，促使711的组织信念转化为员工的自觉行动。5循序渐进原则企业文化建设是长期的系统工程，具有实践性和渐进性，只有经过长期的努力才能实现，在建设中既要统筹兼顾又要重点突破，才能不断取得阶段性成果。6个性共性统一原则企业文化建设是培养全体员工认同感和塑造共同价值观的过程，在这个过程中，要强调个性文化与共性文化的辨证统一，使共性中包含个性，让基层有益的个性文化在共性文化中得以发挥，为共同价值观的塑造提供源源不断的活力。7坚持继承和创新原则企业文化建设是继承和不断创新的过程。继承是创新的基础，创新是辨证的扬弃。只有创新的文化，才是反映时代精神的文化，才是最有生机和活力的文化。要在继承优秀文化传统的基础上，坚持不懈推进创新，以理念创新带动内容、载体和方式方法创新，把企业文化建设同各项工作紧密结合起来。三、总体目标1.构建、完善企业文化传播系统与培育系统，大力培育创新型强势文化；2.完善企业文化沟通反馈系统，逐步转变和改善领导干部与员工的管理及工作职业行为，营造 “尊重、协同、和谐、鼓励创新”的组织氛围；3.持续提高学习型组织建设水平，强化学习氛围，提升员工整体素质；4.结合集团文化“四统一”中视觉识别系统要求，构建、提升品牌管理及公共关系管理能力，塑造企业品牌；5.强化企业文化导向系统，构建与完善企业文化管理体系，使企业文化与生产经营逐步统一、融合，形成党政工团紧密配合、全员参与的企业文化建设的良好局面，最终打造成为“诚信、敬业、专业、持续学习”的、富有创新活力的学习型团队。第二部分 企业文化推进体系与实施内容一、企业文化推进系统员工了解、认可企业文化不代表企业文化建设取得成功，只有在了解和认可的基础上，员工在工作中真正地以行动体现出企业价值倡导，才是成功的企业文化建设。因此，推进实施是企业文化从理念倡导回归行为实践的核心通道，在711所企业文化建设过程中，不仅需要对711文化体系的进行广泛的宣传，更重要的是要依靠企业文化建设的培育系统、回馈系统、导向系统，使企业文化建设与组织的制度、机制、管理行为以及相关的内外部活动有机地结合起来，形成系统化的企业文化建设管理平台。本企业文化实施系统是依据仁达方略企业文化实施系统模型，从711所实际情况出发，以从“心的一致”到“行的一致”为思想总原则设计制定的可行性实施方案。本系统是一个开放式动态的可操作系统，在实施过程中，711所需要不断地根据建设的实践和发展过程中内外部环境状况的变化，发掘并吸取一切有益的方法和手段，不断进行文化的变革与创新。二、企业文化推进实施内容1传播系统企业文化传播系统是指借助宣传、交流以及内外媒体等手段广泛传播711所文化内容与内涵，对内，以文化理念倡导强化全体员工的共识，对外，求得社会的认知，提升、塑造711所整体形象，为企业的发展创造良好外部环境，吸引人才、技术、资金，从而在更加广阔的领域里得到发展。（1）主要内容策划文化建设主题活动，如企业文化建设推进大会、文化主题年、主题文化节等，展示企业文化建设阶段性成果，推动企业文化建设的深入开展；在公共关系活动管理办法框架下，采取多种形式进行企业文化内容的宣传；围绕文化体系内容与内涵，系统收集企业发展历史资料，以案例、预言故事等形式演绎文化体系内涵；对711形象与品牌进行分析，确立711的形象与品牌战略与定位，完善商标管理、广告投入、形象与品牌策划等管理体系；以711形象与品牌定位为基础，在公共关系活动管理办法框架下，结合711生产经营或是营销等方面重大事件，有目的地开展对外媒体宣传、公益活动、主题活动，进行企业形象宣传与品牌塑造。以视觉识别系统为基础，按照集团文化“四统一”中视觉识别系统的要求，采取视觉化的手段传播文化、树立企业形象，塑造企业品牌。（2）关键管理流程企业文化宣传管理流程企业品牌定位与战略规划流程关键客户服务管理流程形象与品牌宣传管理流程公关活动管理流程（3）本系统建设建议品牌建设建议：从企业文化的三个层次来说，企业文化品牌应与企业理念保持一致，因此，711的形象与品牌建设，首先要围绕711文化体系的核心倡导，结合外部市场、客户等分析进行形象与品牌定位。企业形象与品牌塑造不是没有核心与目标的，必须基于准确的地位开展相关市场活动与宣传才能取得最佳效果，这是711进行广告、媒体宣传、主题市场活动、公共关系宣传的基础。从目前形成的体系看，711可以围绕“诚信、科技领先、军工企业产品品质优良、勇于创新”等内涵进行形象宣传与品牌塑造。如果结合更加科学、系统的分析手段来确立711的形象与品牌定位则更好。2、培育系统在培育系统中，主要依托于学习型组织的建设，通过开展学习、培训、研讨等手段，引导全体员工对企业文化建设重要性认知的提高；依靠习俗与仪式的建立，拓展与完善企业沟通渠道，加强员工的情感体验，为企业文化建设培育良好的环境氛围；在企业文化建设的基础上，逐步开展各种子文化的建设，不断使711所文化体系的建设更加丰富与深入。（1）主要内容对不同层次与类型员工开展有针对性的711文化体系讲解、企业文化基础知识培训、企业文化骨干培养工作，如新入职员工的711历史沿革、文化内容培训、普通员工的企业文化基础知识培训等；通过丰富的企业文化载体及活动形式，丰富企业文化内涵，提高员工企业文化建设主动参与意识；开展各种形式活动，吸收外部先进经验，丰富企业文化建设手段，提升企业文化建设水平；在711文化体系的指导下，结合711所具体职能工作，深入开展各种子文化建设，如创新文化、廉洁文化、军工文化、质量文化；围绕711所的文化体系，在已有庆典与习俗的基础上，丰富各种习俗与仪式，有针对性提高庆典与习俗的建设手段，强化庆典与习俗对文化氛围的影响力。（2）关键管理流程企业文化培训管理流程（3）本系统建设建议典礼习俗建设建议：在建立企业文化习俗与仪式时，要重视弘扬企业的优良传统，要赋予企业文化习俗与仪式以明确的指导思想，将企业倡导的价值理念渗透到习俗与仪式活动中去，同时，这些习俗与仪式一经创立，就要保持其稳定性和连续性，避免朝令夕改。我们建议，711企业文化节可以围绕形成的价值观倡导开展一系列的企业文化建设活动，包括对优秀企业文化建设单位与个人进行表彰、奖励；开展客户答谢或研讨活动，邀请重要客户与合作伙伴出席仪式，参观企业；对优秀的创新项目进行表彰、奖励；开展员工团体活动（如运动会）或某些团体类比赛活动的启动仪式。子文化建设建议：子文化建设过程中，可以结合习俗与仪式的建立，确定子文化日，比如可以把3月15日定为质量文化日、8月1日定为军工文化日，这些日期的特殊性，既可以使员工很容易联想到子文化的名称上，也可以使711所能够灵活地结合当时社会的关注焦点及相关的社会活动来开展自身的活动，从而提高员工的关注度和活动的有效性。同时，根据子文化建设具体深入的情况，结合文明单位创建工作，积极开展相关检查、总结、研讨、表彰及奖励等活动，使子文化建设能够支撑711关键管理活动的一部分，从而支撑战略的实现。3、回馈系统在企业文化建设过程中，回馈系统的作用在于通过企业文化建设的信息反馈与经验的交流，持续改善组织内部氛围，丰富企业文化建设手段，提高企业文化建设水平。（1）主要内容在原有沟通渠道的基础上，持续丰富、完善内部沟通渠道的建设，实现组织内部上下的良性沟通，为企业文化的丰富完善提供信息基础，同时，培育良好的文化环境氛围，增强企业凝聚力； 根据生产经营活动的开展，收集内外部环境变化信息，为文化体系的补充、完善奠定基础；构建企业文化建设调研、评估体系，采取多种信息收集与反馈形式，获取企业文化建设的具体状况，同时，结合企业外部经营环境的变化与内部战略目标、战略实施、经营管理重点等内部变量的变化，补充、调整、完善企业文化体系。（2）关键管理流程企业文化体系评估与完善流程（3）本系统建设建议沟通渠道建设建议：从目前看，711已建立了以党委接待日、所领导联系点、现场办公等为基础的沟通渠道，还开始建立“合理化建议”渠道，随着711信息化建设的完善，还可以通过高科技手段，如网上论坛、邮箱等建立更多的更便捷的沟通渠道，这些沟通渠道的建设，也有助于内部技术交流的开展。4、导向系统企业文化理念本身就是一种导向，但是，这些理念或行为的落实如果得不到企业相关激励与约束行为的辅助，那么企业文化的导向作用就很难实现，因此，要把企业文化建设工作与日常经营管理工作以及管理体系、制度、激励机制等有机地结合起来，使员工的思想与行为真正统一到711文化体系的倡导之下。（1）主要内容结合711文化体系，挖掘企业英雄人物（楷模）原型，通过企业英雄人物（楷模）的塑造，使711所文化具象化到英雄人物（楷模）身上，以英雄人物（楷模）的事迹和形象来感染其他员工，发挥其榜样作用；以711文化体系倡导为基础，将各种倡导与行为规范细化并落实到制度中，确保文化与管理体系、制度的一致性；依靠措施的实施，引导人们提高需求层次，促使711所建立与发展相适应的物质奖励与精神激励机制，并根据自身员工的特点（高知团队、高层次与多样性的要求），建立起人性化的管理模式加强管理人员的管理技巧如沟通技巧、领导艺术、团队建设等相关知识培训，使管理者明确自身在企业文化建设中所扮演的角色，充分发挥管理者在企业文化建设中所起到的设计与变革推动、宣扬与示范等作用，促进其管理行为得到改善。（2）关键管理流程企业文化理念制度化管理流程（3）本系统建设建议企业英雄人物塑造建议：从711目前的先进塑造看，711已建立了一些先进奖项。在711文化体系初步建立后，可结合文化理念设立一些更加具体的信念与行为倡导的奖项，如“创新团队”、“创新员工”、“最佳协同团队”、“最佳责任”、“最佳客户服务”等，使信念倡导与生产经营管理具体实践以及团队、员工激励结合起来，充分发挥文化倡导的导向作用。企业文化理念制度化建设建议：进行企业文化理念制度化建设时，要考虑制度化的两个关键点：* 找到与理念倡导相关联的管理职能，分析该职能下是否有相关制度体系，如果没有，细化理念内涵，建立相关制度体系。如果有，对比分析，看现有制度体系是否与理念倡导相一致；* 有些理念倡导在企业制度体系中很难找到具体管理职能或制度支撑，对这些理念，可以将其作为定性化指标纳入到员工的业绩管理制度的指标体系中。对711文化体系来说，目前很多理念是有制度支撑的，需要分析的是该理念是否与倡导相一致，同时，在现有制度体系下，继续制度的细化，使生产经营管理继续精细化，实现与文化倡导的一致性，充分地支撑企业战略愿景与战略目标的实现。以711文化体系中的“关注客户（品质超越期望）”信念为例，在711战略规划的市场营销战略部分谈到：要以市场需求引导资源配置，牢固树立“一切为了用户”的理念；通过与战略用户发展良好的关系，及时发现新的市场需求；充分利用适当的媒体，推广企业品牌流程，结合理念的倡导，711就必须以客户关注为焦点的理念倡导，就要围绕客户开展一系列的工作与制度体系建立，包括市场信息管理制度体系、品牌管理制度体系、市场营销管理制度体系、客户服务管理制度体系、公共关系管理制度、危机管理制度体系等，在“关注客户（品质超越期望）”这方面，711目前建立了军品营销管理办法、军品售后服务管理办法、质量管理体系、公共关系管理制度等制度，但部分制度仍然确失，这就要求711继续在管理制度上继续深化，建立相关制度体系。结合战略以及711文化体系倡导，通过对711目前的制度体系进行分析，项目小组认为，711还需要关注以下方面职能工作或是制度建设工作：制定品牌战略，确定形象与品牌定位，同时根据形象与品牌定位开展相关的市场推广、形象宣传、媒体公关、品牌塑造工作；进行客户满意度调查，反馈客户信息与产品信息；商标管理制度品牌管理制度市场调研（信息）管理制度危机公关管理制度大客户管理制度供应商管理制度产品服务管理制度知识管理制度企业文化建设投入保障建议并不只是导向系统才要投入保障：企业文化建设是提升企业管理水平，增强企业可持续发展能力的根本途径。对企业文化建设的投入是对企业生产力发展的投入，是对企业未来的一种战略性投资。要把企业文化建设的投入纳入企业发展的整体规划，认真制定企业文化建设的计划方案，在人力、财力、物力上为企业文化建设提供有力的支持和保证，并随企业发展和经济效益的提高逐年增加对企业文化建设的投入，使之在总体上与企业发展水平相适应。企业文化建设有关活动要本着务求实效、勤俭节约的精神组织开展，由企业文化部牵头，组织编制年度经费预算，报决策层领导审批。对硬件投入要纳入企业年度专项资金计划，予以统筹考虑；企业文化专项活动所需经费纳入企业管理费用予以列支；企业文化培训工作所发生的费用作为企业培训费用列支；设立企业文化建设奖励基金，用于奖励企业文化建设方面贡献突出的优秀部门和人员。第三部分 企业文化推进阶段规划711所企业文化推进坚持“大目标，分步骤”，分四个阶段，做到循序渐进与重点推进相结合、由点及面与由浅入深相结合，力争经过实践和探索，确保高标准的深入推进，努力实现本规划的总体目标。一、导入宣传阶段1时间阶段2007年7月2007年12月2阶段主要目标（1）员工基本了解集团文化“四统一”的内容，充分掌握、领会711文化体系框架、内容及内涵；（2）为文化体系与制度体系的融合、搭建企业文化管理平台奠定基础；3重点工作（1）策划711企业文化建设推进动员大会，正式颁布711文化体系与企业文化建设推进规划；（2）设计印刷员工手册（企业文化手册）等各类企业文化材料；（3）利用711所报、一周动态、宣传栏、板报与内部网络等媒体，以企业文化专栏的形式，分阶段、有步骤地大力进行宣传，内容包括集团文化“四统一”、711文化体系解读、企业文化基本知识导读、文化体会等。（4）投稿集团刊物、外部专业刊物（如中国企业文化评论、中外企业文化），进行711文化体系的媒体宣传；（5）以711战略调整、组织结构与人力资源深入改革为契机，结合所内管理制度体系完善工作，梳理企业文化体系落地与制度对接的范围及具体方向。（6）以711文明单位创建为契机，探索企业文化建设与精神文明建设、党建等相结合的工作机制。同时，以完善综合考核评价体系为重点，将企业文化建设、理念、行为考核与综合考核评价体系以及员工绩效考核体系融合为一体。（具体结合可参见附件）（7）以12届企业文化节为切入点，邀请相关单位参加（海军、用户代表、集团及成员单位代表、上海市相关部门），以“创新”为主题开展相关活动，包括创新成果展、创新人物与事迹等活动，从而树立711“科技领先、勇于创新”的形象；二、深入推进阶段1时间阶段2008年1月2009年12月2阶段主要目标（1）将711文化体系倡导的内容逐步落实到具体生产经营活动中，如管理制度，促进文化管理与711整体管理体系的融合；（2）提升员工企业文化认识水平，提高员工企业文化建设参与意识；（3）创建良好的学习氛围与机制，进而提升队伍的团队创新能力；（4）促进管理者的行为改善，营造“尊重、协同、和谐、鼓励创新”的组织氛围，提高711向心力与凝聚力。（5）塑造企业文化英雄人物，发挥其示范效应。（5）梳理、分析形象与品牌定位，在形象与品牌定位基础上，结合公共关系管理制度与视觉识别系统的推广，塑造711新形象，打造企业品牌。3重点工作（1）分批举办企业文化知识培训班，对不同层次员工进行不同类型的企业文化知识培训与管理知识培训，如中高层侧重于企业文化建设与领导力、管理艺术等方面知识培训，普通管理人员与员工侧重于企业文化基础知识培训；（2）以711建所四十五周年为契机，围绕所历史发展开展以下工作：* 收集、整理企业的历史资料，编写711所发展史，总结历史的光辉成就，展望未来发展。* 围绕711文化体系，采取文化案例征集等形式，挖掘、整理符合企业价值观或行为倡导的先进案例与员工故事。同时，有意识地收集、整理符合文化体系倡导的管理故事或管理寓言故事，作为文化解读融入到文化体系中。（3）把2008年确定为“客户年”，围绕“品质超越期望”的组织信念，开展711形象与品牌建设工作；通过市场、客户调研的方法，获取外部对711的认识，分析、确立711形象定位与品牌战略；建立相关制度体系，如品牌宣传与管理制度、客户服务制度体系等；（4）结合集团文化“四统一”中视觉识别系统推广的要求以及莘庄基地建设与搬迁工作，规划并设计办公场所、产品、展会等新视觉形象，在展示企业文化的同时全面提升711整体形象。（5）在711形象与品牌定位的基础上，结合公共关系管理办法，设计、制作企业宣传资料或电视片，组织以企业文化为主题的各种活动，充分利用新闻、广告媒体进行广泛的对外宣传，充分展示711的价值理念与经营业绩，提高知名度和美誉度。（6）开展各种企业文化征文、企业文化知识竞赛与演讲、各种团队文娱主题活动等，丰富文化载体建设手段，提高员工主动参与企业文化建设的意识；（7）结合711自身先进员工与团队评选及激励机制，积极塑造企业文化英雄人物，将所倡导的价值观与行为规范人格化、案例化，对模范人物和事迹进行全方位的宣传；（8）在确定企业文化体系落地与制度对接的范围、方向的基础上，强化711企业文化建设的工作机制，结合711战略的实施，逐步完善企业文化约束与激励机制等管理体系，将711文化体系的具体内容逐步落实到各项具体生产经营活动中；（9）以学习组建设为重点，结合711员工职业生涯发展等人力资源制度以及知识管理制度的完善，创建良好的学习氛围与机制，不断提高员工基本素质，充分调动员工的积极性和创造性，进而提升队伍的团队创新能力；（10）结合“四好班子”建设工作，加强所内沟通渠道（如合理化建议渠道）的建设，通过管理者管理水平的提升与行为的改善，提高所内沟通环境，创造“尊重、协同、鼓励创新”的组织氛围；（11）以集团公司相关文件精神为指导思想，辅助以相关礼仪习俗建设，深入开展各子文化建设。三、总结提升阶段1时间阶段2010年1月2010年12月2阶段主要目标（1）总结文化建设的经验，丰富、完善文化体系；（2）拓宽企业文化建设、实施的手段，进一步创新文化管理模式；（3）初步形成系统的企业文化管理体系。3重点工作（1）组织开展企业文化理论与实践的研讨活动，总结前两个阶段企业文化推进建设实践的经验，积极探索711所企业文化建设活动的规律；（2）通过参观先进企业、参加企业文化论坛等活动，交流吸收有利于企业文化建设的新思想、新理念，建立内外结合的企业文化建设工作机制；（3）依靠党委接待日、所领导联系点、现场办公以及新的信息收集与沟通渠道，为丰富、完善企业文化体系与管理体系获取员工思想动态及有益的建议；（4）结合711战略实施的情况，开展企业文化调研，评估企业文化建设效果，并补充、完善文化体系中适应战略发展要求的内容；（5）完善企业文化建设的衡量、监控与改善系统，完善、规范企业文化调研、宣传、推广以及企业文化修订等方面的工作流程；（6）根据企业文化建设反馈信息及外部经营环境、内部条件的情况，着手制定下一个企业文化建设规划。四、长期建设阶段1时间阶段长期2阶段主要目标（1）完善企业文化建设与管理体系，促进企业文化建设的螺旋上升；（2）充分发挥企业文化的氛围影响作用，通过管理体系与文化体系的结合，形成对战略目标的支撑作用。3重点工作（1）随时根据环境与条件的变化，围绕企业文化理念推进、行为推进与形象推进的三个层次内容，丰富完善企业文化建设手段与水平，有针对性地进行企业文化建设；（2）围绕战略目标，以文化体系倡导为指导，完善管理制度体系，深化企业文化内涵与具体生产经营管理的结合。第四部分 企业文化推进案例介绍一、管理人员行为杰克韦尔奇在任GE公司CEO期间，每年都会到企业大学进行讲课，讲授的不是什么管理技巧，更多的就是在宣扬GE的价值观。杰克韦尔奇在不同的场合一而再、再而三地强调GE对诚信政策的坚定承诺。韦尔奇称诚信是GE员工100多年来创造的“一份无价的资产”，没有什么东西，无论是完成业务指标，还是上级的命令，还是为了客户服务，能比行为正当、坚持诚信更重要。在2001年GE公司全球高级经理人大会上，杰克韦尔奇给与会的GE经理们留下十点临别赠言，其中第一点就是关于“诚信”。他说：“常常有人问我在GE你最担心什幺？什幺事会使你彻夜不眠？其实并不是GE的业务使我担心，而是某人在某个环节作出了从法律上看非常愚蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来污点并且也把他们自己和他们的家庭毁于一旦。在诚信上绝对不能有任何松懈。诚信讲得再多也不过分。诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观。它指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。”杰克韦尔奇注意通过其管理行为来引导员工的行为，有一次，这位首席执行官和中层经理一起评估一份电子商务的展示。当一位经理人开始做他的陈述时，设备发生了故障。此时他面对的是一个很苛求的首席执行官和十个同事，你能想像那时候他会有什么感受吗？知道这位首席执行官做了什么吗？杰克韦尔奇马上在椅子上直起了腰板，看着他的同事，然后说：“如果这些情况发生在我们的客户面前，客户会怎么想？让我们讨论一下你在这种情况下会如何应对。”韦尔奇知道谁负责演练和准备这次展示，他也知道这在每个人身上都有可能发生。此时他成了一个教师和教练，而不是把这个人训斥一通，造成一种负面的环境。沃尔玛的山姆沃尔顿则是把大部分的工作时间花在全球各地的沃尔玛超市的巡查以及与客户、员工的沟通上。他会经常在每天营业前的同事会上与员工一起高呼沃尔玛口号，从而创造出一种积极坚持“服务客户”价值观的形象。他说到：尽可能处处与同事交流。他们知道得越多，也就关心得越多。一旦是他们关心的事情，那么，谁也阻止不了他们去做如果您热爱您所从事的工作，那么，每天您都会想尽办法把工作做得最好，不久，您周围的每一个人都会从您那儿感染上那份热情。正是山姆沃尔顿的这种热情，不断地感染着沃尔玛的员工。二、沟通机制爱立信的沟通机制个人绩效管理：同时也是经理与员工的沟通工具。每年以员工的个人绩效目标设定为起点，经理必须很好地了解员工的需求、想法和建议。这种交流将持续整年。爱立信鼓励员工与自己的经理坦诚、平等地对话。对话：爱立信每年委托第三方在全公司范围内进行“对话”式员工满意度调查。调查围绕着管理与领导、创新、目标执行、个人发展、沟通、激励机制、薪酬福利、授权、工作压力等方方面面来设定问题，由员工匿名回答，然后第三方将答案分类总结，发送给各层经理。经理根据调查结果制定薄弱项的改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。网上意见箱：爱立信在内部网首页的显著位置设定意见箱。员工可以匿名发送邮件对公司任何方面提出问题、建议或投诉，并可点名由哪一位高级管理人员予以回答。公司向员工承诺有问必答，并公布于网上。员工沟通部：定期发行内部刊物沟通，为员工提供可以留存的文字共享平台；在电子邮箱“We Share”(我们分享)中随时随地发布公司内部消息；“总裁十分钟”是每月发布的网络节目，由总裁亲自回答员工关心的问题。摩托罗拉的沟通方式1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。报纸及杂志：大家、移动之声等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。GE的“群策群力”1981年，在杰克韦尔奇接手了通用电气公司后，他发现分散化使“战略业务部门”超过了150个，强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿和官僚主义。为了重新打造一个世界上最成功的公司，他开始整顿、出售或者关闭那些在同类市场上并不是数一数二的业务。最后，通用电气的战略业务部门由原来的150个压缩到了13个。但是数年后，当杰克韦尔奇参观了通用电气的家用电器园，就产品质量参差不齐、生产效率低下等问题与一些一线工人谈话后，却听到了这样的声音：“我们有很多想法，而且也知道需要做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法的时候，都要通过太多人的同意。而在我们真正要开始实施之前，这个想法已经过时了。”工人有想法却没有实施的权力，经理有权力却没有时间评价和批准这些想法。这是组织的瓶颈。虽然通用电气这台机器并没有因此而慢慢停下来，但离最佳状态还差得很远。在回公司的飞机上，通用电气公司管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫群策群力吧。”1989年1月，在杰克韦尔奇为实施“群策群力”政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电气公司照明集团负责人确定了第一次“群策群力”会议要解决的问题如何通过减少不必要的机构来加快产品开发速度。这次会议由工程部副总裁(负责产品开发)、人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任“项目经理”，参加会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的(分别来自工程、制造、市场、财务、采购等部门)。在召开会议之前，所有参与者都收到了一份提前阅读的资料，包括几篇文章、“群策群力”的背景和5个团队各自的产品开发总结表等。会议开始后，先由照明集团负责人通过一些财务和战略上的图表，指出了公司面临的主要挑战和机遇。随后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及这些计划是怎样与照明集团的总体战略结合在一起的。对于大多数参加会议的人来说，他们第一次拥有了对照明集团总的看法。为了激励他们进行讨论，问题都以“圆桌小组”的形式提出，这样就不用非要一个人来打破僵局了。在激烈的讨论后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人。他们要进行头脑风暴，想出所有阻碍进程的事情，然后把各项内容进行分类，并按“发生的现实可能性”和“对新产品开发和工期质量的影响程度”进行排序。在第二天的会议上，各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要找出各团队的建议对各职能部门工作可能产生的影响。这会使一些建议统一起来，因为人们发现，在所有团队中，挡路的都是同样的机构障碍。然后，所有参与者一起讨论这些建议，找出重要的。之后，高级主管们要返回会议室，由提出建议的人介绍建议，并再次讨论。在每个建议讨论结束时，主持会议的照明集团负责人都要做出“通过或不通过”的决策，然后，各组中的自愿者将有权实施这些建议。对于大多数参与者来说，这是令人惊骇的程序，几乎没有人相信这是真的。这次会议中，照明集团的高级主管们得到了许多有意义的建议。比如，在会议期间，他们发现，每个新产品开发团队每个月都要花一半的时间，分别准备和召开同各个职能部门的评审会议，而不是进行新产品开发。当某人或某个团队建议将这些评审合并时，集团负责人马上就同意了。会议结束后，高级主管们都感觉到，他们从参与者身上感受到了源源不断的力量。三、价值观的导入GE价值观与员工的约束性杰克韦而奇在赢这本书中写到：价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。之所以这样说，是因为我们曾多次要求那