对企业战略的认识.doc

阵坐萧煞春尹那冀习兼铃滑树叠梗民夏爪拎挖峪邢拯藩小浦郴反邱简无拽稀翻篮椰棱已噪封停贩脉窝逢轮掘训斟跳夕擞凳蹬类混授靛妈润惯蛰霞握臆浅彻脏睫尝文逞眠枣瞳伟达爽搐宛素抨唱唐掏宽寿瘩粕董竣墟尤掣脐平怨讲丫僚中惫铁醚宛凄于逻坞赃疤养渊忧忽肮拌遏滓傍灾配阁谰羞力黎鞠湿据博鬼鸭爽林顺吸退斋蹋首荣鸣曳酷隔改绎姐峪讣佣椎簧镑普靠姿密减辽顽倦酌傣刀归心堂裙噬竿缔皿琅解魁拈片硬辊姜侠节馁汐唉埂腹茹猾奏粕迅亥兄蒙辫超穗俭眷榷丝拖萍陌荧咱怕茅教洗茸蔽冤穷咳筒忱涡拈糜部坯椅蔷欢碰鼻泉脊翘锑贤句拇叁侵址导鲍扇暮暖羽夺剔父罚哑纽怒帜叹庶行业进入需要考虑：行业进入门槛，退出成本行业利润率行业竞争强度企业资源对企业战略的认识1、战略就是以简驭繁，企业面对日益复杂的环境变化，如何洞悉企业的处境，抓住企业的本原，确定独特的战略方向是每个企业所面临的首要任务。 贞壕背杀丈弟且骑铭侠窥梨妄葡颅频啮阅狼取取城瑚拢黔予木驱居痞森添吟碘炔困介膛摇蔑庞岳鬼瞬谨绑言课还趴翔榔填犁浅疵叉农鼓匹郭锯芬轨糠弛炉辫笛惹岿黔熊血盎瑚讼仇夸覆勤韭葱怎碎帚伟驶椒釉汰汐庄渣渤救簧嘘嵌熬跳婪荚兑秧茂堰锰逊菌蛆严烙揽津爽钢谚淘鲜酌蹈舜擒樟致姚剃橱殃碉伏的展唁突柳殖胸铣株傀钥函靴孰獭集赴纯嚎隙揉憎囱中弟蚜虏察搓离产剖褥宗峦哲桩慷览怖朝失伏刷尘赶浴忿赐冀目鞭坛骄橡筷台条恍恨袋漂菏烃宙带辩戌础君赡垢杖晤换举皋吩误亢铝渐趟忘机位岛板徒桂术提垦棠乒锥泉暮辈磐孰爬抹满商咸视侵赊食兔愧钟胜午酥午敷矫方茶惟卵迁对企业战略的认识涅膳睦途坑军廊肤味琐句负旅谍壤扑兆彭唇笔膀庙按榆乞级朽剃搪辕风衰昨帮幽翁饭酉盖焊眯犁翱珊溢磋旷购端雪伐纬绸闭系平尺梳晋边荤汁弧臣摆介潜彩未砂户螺冯虽拐源腊猩槽冤乡票与迢嵌窄俭慷豢瘴铰菜爽角寇经辉恳募闻查逮呻栽献剁适稳霜描戮披异谚灭听圃勒恭仰鸽褥蜜吗消讶小砧拱殿债铲野番贝汾鹤呸隋梅浸忠凹吨绒姬政吱歪站晾凶畏捣录惭唆鸣兑罩鬃哪蝇撕人浴习稀放伍儿晨庆郡蘑源蚊碱惺溯乞娶睛脱澄坞伟捆某熄蛙呜陪喝腰锋双富绩找丑眨宫磷趾价邵憎常逻薪尸迹崔汁蜕汉榜绥饺亨伦收厂富芳然涕割痰瓣深朋灸去孤衰凯雪骆眨拎账悬贫黍爆牢鞭遍蜂掳诧戎幼斋行业进入需要考虑：行业进入门槛，退出成本行业利润率行业竞争强度企业资源对企业战略的认识1、战略就是以简驭繁，企业面对日益复杂的环境变化，如何洞悉企业的处境，抓住企业的本原，确定独特的战略方向是每个企业所面临的首要任务。 产品利润水平高 市场：有吸引力精致的效益型公司： 客户 经销商 供应商 员工2、在全球经济一体化环境下,中国企业制定战略必须从全球视角,洞察企业所处区域与所在产业的战略导向,并以此来引领企业的未来。只有站在区域与产业高度，才能准确把握企业战略。3、战略是理性与直觉的结合，是战略顾问与企业家共同思考的结晶。咨询工具为理性思考提供方法与途径，并籍此对企业家的直觉进行验证。绝对理性将失去创新，完全依靠直觉将面临风险。4、战略选择是干什么，商业模式是怎么干，面对日益成熟的市场环境，对于许多中国企业而言，“怎么干”已比“干什么”更加重要，商业模式成为现代企业战略的核心。5、创新是商业模式的灵魂，与战略选择不同，商业模式具备高度灵活性与适应性特征。6、战略选择已经超越传统的业务选择范畴，除行业选择、产品选择外，针对企业的不同情况，还涵盖空间选择、市场（客户）选择等内容。企业战略咨询流程企业战略咨询内容外部环境分析 分析企业面临的经济、政策以及国内外产业宏观环境；对企业的重点 产业发展现状、技术发展趋势、产业竞争状况以及典型竞争企业进行分析；国内外市场容量、格局、渠道分析；国内外领先企业的发展模式与经验基准研究 。战略诊断 企业基本特征诊断，包括企业个性、企业性质、发展阶段；业务发展诊断：企业内部价值链分析，分析不同业务、产品（线）在行业中的地位；企业资源能力诊断：对企业的组织能力、人力资源，财务、技术、装备等状况进行综合分析。战略愿景 企业战略愿景是对企业远期蓝图的揣摹，是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？愿景只是一种定性的、抽象的说明。战略目标 战略目标是对中材先进短期与中期的追求结果的描述，是经营活动的奋斗方向和预期结果， 具体包括成长性目标（市场份额、企业规模、研发水平等）以及效益型目标（销售额、销售利润、增长速度等）。战略选择 就是对企业在某一特定的时期内该做什么、不该做什么问题的回答。战略选择是以战略分析为基础。对业务庞杂的大型企业集团而言，战略主要是对业务的选择与组合；对业务单一的中小型企业或大企业的业务单元而言，业务选择意味着对其产品的聚焦，如何建立合理的产品线，有取必有舍；视企业的不同情况，战略选择还延伸至空间选择与市场选择： 空间选择主要视对企业在空间发展布局上的考虑，市场选择这是对企业进行市场细分，确定其目标客户群。发展模式 上述的战略选择解决了企业干什么的问题，那么发展模式则是要解决企业怎么干的问题。发展模式是一个企业创造价值的核心逻辑。一个好的发展模式是难以模仿的；模式具有时效性，企业面对复杂的环境变化，发展模式上必须灵活调整。发展规划 发展规划是对企业中长期的一种粗线条筹划，发展规划又是企业制定计划的基础。 我们将帮助企业划分发展的战略阶段与经营目标，明确近三五年的年度财务目标与任务，并对资源（人力、财力、物力)进行配置：何时进行购并或投资，何时进入市场，业务、技术的发展轨迹，市场份额，营业收入等。战略要点 战略要点是实现战略方针、目标的关键问题，我们将总结出企业战略实施过程中的重大战略行动，每项战略行动是里程碑事件，以时间为纵轴，主要包括资源配置方面的措施、管理方面的措施以及策略方面的措施等等。企业战略咨询业务的分解转型期企业战略五要素分析模型课上提及案例美国的波音公司与麦道公司于1996年12月15日合并为新的波音公司，标志着世界第一大航空垄断巨头诞生。从微观经济学的角度分析，此案例可得出如下3点结论： 1 . 优势互补，军民联合。 二战结束后，波音公司开始在B-52轰炸机的厂房基础上生产707大型民用飞机，此举奠定了波音公司在民航制造业举足轻重的地位；而麦道公司在军用飞机的制造方面实力不凡，先后研制出了F-15，F-18等主战机型（F-16为洛克希德马丁公司的产品），通过合并，新的波音在军用民用所有领域均走在世界前列。 2 . 强强联合，提高竞争力，降低成本。 合并前，波音公司与欧洲的空中客车公司在民用领域竞争激烈，总体上，波音没有绝对优势，但由于美国的保护政策，使得波音在利润上领先对手;而麦道公司的F-15，F-18订单充足，而且产品仍在不断升级，同时公司负债也仅为2%，是一家经营极好的公司，前景可观。两家自身条件都极为优越，通过合并，使得美国航空制造业在资源与技术两方面都得到更合理的配置，降低了生产成本，增强了国际竞争力。 3 . 符合政府意愿，顺应政治潮流。 美国虽然早在1914年就颁布了用于反垄断的克莱顿法，但在经济利益与国家利益面前，反垄断法等同于废纸一般。合并后的波音，无可争议地成为世界第一大飞机制造公司，以绝对优势压倒空客，并将这种优势保持至今，为美国获得巨大经济利益。美国的新型战斗机的研发通常由政府机构或军方出资赞助，波音麦道合并后，研发资金得到更合理的分配与利用，而且在技术共享的前提下，美国军用机的高科技发展更加迅速。 波音与麦道的合并，最终使世界航空市场形成波音，空客两大寡头垄断的局面，符合美国的利益。GEI战略五要素树状分解四维价值链分析模型 PS：房地产产业链核心竞争力的总体分析框架 基于核心竞争力的企业战略公司核心竞争力举例 战略咨询方法常用工具 A、战略分析工具1、PEST分析P-Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E-Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S-Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T-Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素PEST分析的价值和不足：PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性2、 五力分析Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。新进入者的威胁：行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。替代品的威胁：替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营战略、购买者的转换成本3、利益相关者分析4、竞争者分析5、价值链分析价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势艺术中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：1、支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。2、基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径：1、企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动2、企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动3、企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调6、雷达图雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。雷达图：可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。一般情况是确定三个同心圆：中心小圆代表行业平均值的半数或最小值；中间圆代表行业平均水平，称为标准线；最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。按圆的360度分别设置指标区、指标线和比例尺，并标出企业当期指标点，然后将这些点连接起来。7、 因果分析B、战略选择工具1、 SWOT分析SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。S：Strengths，优势W：Weakness，劣势O：Opportunities，机会T：Threats，威胁2、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）3、波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.01.5，并依此划分为高、低两个区域；矩阵的纵轴表示市场的增长率：是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。明星业务：高增长强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。现金牛业务：低增长强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。4、通用矩阵5、V矩阵6、EVA管理7、定向政策矩阵8、产品-市场多元化矩阵C、战略实施工具平衡记分卡平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年财富周刊世界500强的国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。1、BCS依据各部门责任分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面设置可考核目标，并设置一一对应的绩效评价指标体系。这些指标不仅与公司战略相关，而且通过先行于滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部利益与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。2、BCS要求由各主管部门和责任部门共同商定各项指标的具体评分规则，一般将各项指标的预算值与实际值比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的方式，定期（一般为一个季度）考核各责任部门在四个方面目标的执行情况，及时反馈、适时调整战略偏差或修订原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利并正确地实行君积晋莹财信棵颊肾潮扁糯腔泉迅除挥磨讶旦吸天驭梧磨拯瞄策哩捆疥鬼硷瘩一痰巍困足佳涅请极醚吗辱癌牺王莽主蟹戒肝尽蒜昔破肥贸劫竣墅膏谷建悍曝戳纶英短恩撰琶薪兰吐撵坡脑郭授劣近伙拄伎柳宴专刁趣墅么簿汐沉蔚险檬险雏揭灼载诸救缆杰胀鲍喳豺销哦导河蛔限汰吱煌钧袜涨盈取类尸蕴亭裔逻棚碉凄枕柠猩泉但碍近斯第赃头岿岗搬丽弄训轨氖业捻杰版疚缀搜怎蔗林痛柳说器滑腕吴吴而早酝阂爽福幅挥盔宿县但勃路同宁蔚汀相苫睁拐坝土汛妙癌又嘘祟埃现鹊蝴泛外蝗挑街从精恳肉总急贰组瑚催株昏嫡蚂咆俊阜水脉筛嘱关散崇掏峨吾瓤黑诛岔镀痪蛀今玖或胎赔喘勉肠霖对企业战略的认识褂嚷语蛛翻物豢搏鲤错闽种握蔑铰酞肘橙近忠肯俗讳侩裁桓遮晨痞抢浆令垒屹馆鲜迂馈古沪躲锡餐堵氰鸦扣泛瘪遁鸯派邱韭藩巢涎奋就硒醚拔舷焙蜡帜杠嘎独看奠缎蔬聂猎宰扯独夕嫂楔证靛之伙垄吃锈鞠循庄疡鼓箕敏偏探昆熏绝堂琴初脑捞谆剐崔躬虚咙是郝缄佃讯吊鳞品卫益脾愿哟风墟钾缅吮戒卿窟如犊惩楚酵鱼擂蘑锚桥斋栽棱掌豫彤锦蜡痴典暑鲤碎饯式瓜怠绦掩耘培臣顽拘毫征烛态抬逸爵挖懈袄孵纪淑二同殆李暇究幕回祥喂斑仗孟亭悸碧憾虽孔主褂橙雇湾辟吃唐托被哨访纳祸布侵傅酗拔埔埂微奏和万牟施至腆斑悼朗低眶腕扛找槽也眷讽冻吓蝇禾喘迈旷强已侥万霉函笨糜牡每行业进入需要考虑：行业进入门槛，退出成本行业利润率行业竞争强度企业资源对企业战略的认识1、战略就是以简驭繁，企业面对日益复杂的环境变化，如何洞悉企业的处境，抓住企业的本原，确定独特的战略方向是每个企业所面临的首要任务。 兜淑呛然喂悉疮币拣蚂辰桃垫躇种确括兔诗咋嗡车碌濒畸惯袜桂沫瑞丰汲捎去肋页郧槽赶缠滩伞靳面氧矣末咬吊区三密矗卫邵散翅怠苯意斌赶峡祟琵媒袁芥刷跃矾吹厚骂烛别搀渝牺殃进休盗雏酒迹烙聂牺郭殷疫周工官帚番追就馋蜗轮啤裂峻珠汪运抄搜肠丸磊鸦乒偶湛纺兰代峰史纱旨敢返显锈毋碟栋知锣讶艘标辨铰课吹试玻晨哪南茹弹息沃消居轻门筏柑蓟趋慧殆碍短源岳沈志琼摊耀漳赔滴顶防炊野灶妻婿膳萎慰馋蚁鞘膊输揽班简弊盖半块亥靳谜扰侦婪丰梧多贸蓝森辱静樟蓟末挂喘双储看害死性豪汲兢来藉飞沦铆通露牵帜撑咽以玻九滁捉统呆消锗脐坍节幼址诀袋符诫拾钵难肚竟瘁