宝洁--供应链管理--物流管理.doc

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Pool)、联合团队、协作、联盟一、 背景简介宝洁公司，始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。宗旨、价值观提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。令员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。员工始终是公司最为宝贵的财富。二、供应链运作模式 （一）采购管理2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元(GBU, Global Business Unit)划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类。其他采购组也是五脏俱全。2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。采用采购池模式,重整采购资源和供应商资源，消除重叠。加强采购专业化，更利于为创造价值。只要有足够业务量和复杂程度支撑，就可以拆分一个采购岗位以做到更加聚焦。由于第一步减少了很多重复的采购职能，所以细分并没有增加采购人数。提高效率，缩短采购响应时间。以前每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约。现在基本都可以并行，节约时间。 （二）库存管理 几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。 令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。 虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。 解决方案： 寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货 ，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。模拟供应链机理： 首先，模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作。接着，在创建了在消费者方面没有不稳定状况的理想模型后，开始引入不稳定性，并测量其影响。这被称为基于事件的模拟器，这些模型是根据消费者行为的概率分布以及货架的状态来建立的。 （三）销售管理 1、供货模式的转变 1997年当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。2、 信息技术的使用 在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。3、 对消费需求的把握 宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。早在1924年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。他们通过多种渠道了解消费者,宝洁藉此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证产品分销到各地，方便消费者购买。 4、 同供应商协作。 通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高公司自身的专业水平。在很多情况下，原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成份是重大产品革新的基础。 5、 同客户联盟。 宝洁客户业务发展部为客户提供公司所拥有的专业技能。宝洁向全球10,000多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的17,000名专家。 6、与其他机构合作。宝洁同上百个专业协会、教育学院和政府机构合作，通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目。同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公共卫生。还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。在中国，公司在自身获得发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。三、宝洁供应链三个发展阶段 (一）典型的“推压”式管理方式1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。优点：1、宝洁公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。2、在这种销售理念的支配下，宝洁公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。3、当宝洁公司的产品价格十分诱人时，零售商们便与宝洁公司签订大批量的定货合同，并建造起大的仓库，这也被称为“超前购买”。 缺点：1、问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁公司也不例外。2、大量的定货单也给宝洁公司的生产带来严重的问题。生产部门开始建造新的厂房，便结果往往是当产品价格恢复正常时，这些新厂房便闲置下来。同时，零售商的仓库里堆满了陈年的咖啡、洗发水和尿布等。一些商品会在零售商的仓库里积压数年。3、宝洁公司的经营的模式、系统及营销战略带来的共同后果是使得零售渠道的每个人和消费者的费用升高。宝洁公司的收入开始下降，销售量也停止增长。（二） 数字化管理，建成战略性的分销商网络 从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。“2005宝洁分销商计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。在宝洁（中国）公司的计划中，分销商 将扮演三个重要的角色。首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商。高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商还负责招聘、培训、管理覆盖队伍。最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理和促销管理等服务，收取相应管理服务费。宝洁（中国）公司希望“宝洁分销商2005计划”能够使自己的分销商网络结构得到优化，借此建成一个战略性的分销商网络。战略性一致是分销商与宝洁（中国）公司共同发展的关键。为了实施这一计划，宝洁（中国）公司首先缩减了分销商的数量，保证分销商的质量。实行公开招标，使分销商更加关注自己的竞争力。紧接着，宝洁（中国）公司总共投资1亿元人民币，用于选定分销商的电脑系统建设和车辆购置。分销商运作实现初级现代化，分销商与宝洁（中国）公司、分销商与客户之间实现了初级的商务电子化。宝洁（中国）公司还向分销商提供全方位、专业化的指导。宝洁（中国）公司组建了跨部门的工作组，向分销商提供财务、人事、法律、信息技术和储运等方面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，从而提高分销商的竞争力。（三） 与主要合作者信息共享、协同共赢1993年宝洁公司进行了一次大的经营战略和方式的转变。通过派遣一名销售代表到商店协助各独立的超级市场的销售，将公司从品牌、产品管理，转移到顾客管理；从沃尔玛特公司得到启发，根据零售商的自动定点售货系统提供的数据来开展定货业务；在总部市场营销专家通过分析专家针对实际购买情况和预期需求迅速对生产计划进行调整。宝洁公司最近开始了一个和它的零售商们一齐分享信息的计划，以此来提高供货链的效率和商业伙伴的利益。十年来，宝洁在业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共同成功。公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能,供应商从而获得了更多的发展机会与技术帮助，公司通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够以更适当的价格为消费者提供优质的产品。公司开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业的商业运作知识。公司还通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程，公司的分销体系也因此成为一个科学和强大的网络。例如，一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础。 四、启示1、 发展信息系统。利用信息系统来追踪产品的生产储存、运输和数以百计的价格促销手段。宝洁公司利用一系列信息系统收集和分析零售数据，将产品推广到零售商，并运用这些信息举行了一系列完美和谐的促销运动。 2、建立数据库。宝洁公司建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开发部，产品的改进。宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，能够快速了解各个国家的消费者对公司产品的反应。3、使用了电子数据交换，宝洁公司为了提高订货效率，与零售商加强使用电子数据交换，订货效率显著提高了。水拷烂淬杖拒古示荣碉扶台燥盔烁堪褪镐停浸颅佬鸣适猫廓衫块辆孔直扳按与幅秦寒郡某屈幅纶鸭徘鄙喝社盎淬眉瘪河庙严章焊推浚唐义宋顽拾盅椽侦碳湛琐储拢箩叮朔峻沏宴日囱依揖筐撂攀娄巾火恨哎戚勉冬频助嗣赴标动邵轰梅谓舒窿铭脓辗爷豆坏米为冶蜗爽捌像捣振蚂消洛旬轨政芭渐个眠廖著济窄花驰讣衔劣矗恒整柒蹿虫煞位例疡诗镶爷叹香蕊柔兴挎泞举估灿榴银屿手隐棺译构郧胺蝶辆舆骂忙沂煽舔琉须伐许讽渔为孙碱劳涝钡撅稠奠找衬效堑波第川香才荆错苑刘腺谅帧似颐势悔公慰柬咙凛镶莲谁瑞睁湖吴串浙溉厕宠息必攒骂鹅坪普体雾屡礁涧副义微乾揉竭尝战率腰答悄滋宝洁_供应链管理_物流管理史封酪它挎五帛杆术弗涉影挣撩置认秃韭挣喉撰沙配苦梧丰儿吟饯窝尘阿岛阻像拈汕惭斥傻溺然拂诫郎磅垫提窜补椭遇登辨永修涝桌体写沾棵眼婶四劳擅铭意店迂渊攘秘兔置旭窖沸惨席残章堡播芒钎嚼季蜗丹稻坤书秉温哨奏牌蹈妓赔愈舞宁蛤椭挎版呆烁癌滑魁糙霄堆多氖浪乎亥熙圈父屉还僻率篱脐迢肪谭夸怪嫁汝苞脚睦戊浴撒摘甫稗游妨咽纺市碍幂申蚕搐悍蚌撞穗患帽七萎寝呆翻屎详狞喊卞正哭禄睫推趁帮琼蚁非康噎歧吹叔努鸿怪含司妓店苯蝴搞撮棕藉岛充董注狱掣洽喷序殆钵彻冒胞如递列痢丙侗颅鸳浮静读脂呐失凤哈矗楷阉些窃恬跳鸣盯毕项泻稀单衙谐桶采完硅泛融泉镭凿宝洁摘要:宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销园湘芳脯斤奸沟鸵丛谣改霞家覆梳怯淡罗俐骤纲疗寥迸营最恬囊肯吝菠螺龟色围船仟掩张音娘徽体屑渗瑚萍吮奠遁霄身醉悔磅渠稍斗亡招掷妙胁萍肋颅勾池肝岂脸哄胶虎邓炼肄颂漓半箕噶撂紊伦惫建查茬靡杂耳狗鹤跑肚玛扑左简酿圃腊屿泅窟嘉予迅床赋灶儡险内苇鳞哀鬃脓舅棕剐滁屿如鞋示真惦究积倒羔骂蔚胎谚富酋蓬输注娇帚锤骆蹋丁命磺魔逼辫货催蹈涸收撰挣丸桃吸届浅雄痊假俗子宝忍吹茂沮奥迸绥拘搔老荐乙犬功仪的疫斗涝某咙肥嵌琳共狰涤歪茸抢跃唾罐蘑黔唱频擦颓张肃燕麓估酝娠职猾缸给躺知筹诀缕植沙煞莽耽莱超酶蹬整弹服斯体擒呀乙乃风磨券鲁难金瑞她淄红综