苏州昊略企管供应链管理培训课程之供应链管理之精益采购与供应商管理.doc

供应链管理之精益采购与供应商管理课程背景：21世纪企业运营趋势下，企业外购/外包比率越来越大、产品生命周期越来越短导致库存要求越来越高、客户从提出需求到订单实现周期的时间越来越短您是否正在企业为“库存高、成本涨、反应慢”而苦恼，仅在微利的生死线上苦苦挣扎？地球资源是有限的，随著全球化经济、电子商务、行业合并、人民币升值、跨国并购等商业环境变迁，供应商市场越来越聚中化、产业化、规模化。您是否在强势供应商面前一踌莫展？采购岗位也是一门技能，您司是否曾因采购员不懂合同法带来损失;是否因采购员职业道德增加了采购风险;是否因采购员的谈判技能有限在谈判桌上被迫一让再让通用CEO杰克韦尔奇说，“企业只有两个部门在赚钱，一个是销售一个是采购”。作为企业第三方利润源，过去您做了什么？希望什么？未来希望实现什么？课程收益：了解采购与供应链管理发展趋势改善采购流程实现供应链优化，提高对客户需求反应速度完善供应商管理体系，保证采购目标KPI实现，提高采购效益找到降低企业库存水平、加快物流流动、提高物料周转率、增加财务现金流的方法打造“绿色采购”组织环境提升采购谈判技能规避采购合同风险掌握实现采购与供应的精细化管理的工具授课专家：苏州昊略企管高级培训专家申老师课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业老板、供应链总监/经理、采购总监/经理、PMC部、资材部、采购及物料管理相关丛业人员、欲从事采购职业人员课程大纲：第一部分：供应链/采购/供应/精益是什么基础一：21世纪商业环境的新变化基础二：供应链为何物基础三：“采”与“购”区别在哪里基础四：“供”与“应”联系在哪里基础五：采购与供应又有何不同基础六：精益就是LEAN吗基础七：供应战略与供应链战略关系是什么(价值曲线）基础八：传统采购管理认识的误区基础九：供应链的本质是什么基础十：采购管理新趋势第二部分：采购与供应管理活动之八大浪费及应对策略浪费一：库存企业库存现象正确认识库存（零库存、万恶之渊、遮羞布、库存就是仓储、越低越好吗）库存引发相关的成本有哪些库存降低能带来多大财务价值呢库存降低之战略与战术是什么案例：AppleCEO库克的前期成就小结：库存控制的途径有哪些浪费二：运输运输浪费现象面面观错误的运输成本控制观点运输决策失误带来什么后果低劣的承运商关系有何影响没规划的产品包装会导致什么连锁反应无设计流通加工环节的结果糟糕的运营管理案例：德国设备的设计案例：上海某飞机配件制造厂从德国采购设备的经历小结：运输控制的方向是什么浪费三：时间被流程埋葬的时间有哪些不合时宜的信息传递方式客户LeadTime被消耗在哪里案例：浙江某饰品公司通过优化流程满足客户LT某政府做报告设计两个主讲台小结：采购LT时间压缩的方向是什么浪费四：包装包装在物流中的作用及意义包装活动对SCM有什么影响包装设计新指导思想案例：康师傅水包装瓶设计可口可乐的包装成本控制三步曲啤酒包装演变过程解析东芝泰格与供应商周转箱的设计与应用小结：包装控制的方向是什么浪费五：管理企业内部查漏补缺现象透析管理浪费不合时宜的组织架构案例：电脑组装的自动纠错功能ERP系统的自动报警功能小结：如何消除内部管理浪费浪费六：知识知识浪费现象面面观信息孤岛案例：SAP的创业者是来自IBM员工小结：企业知识管理体系如何建设浪费七：搬运装卸搬动活动在物流中地位与意义案例：TECSO的物流优化项目盐田港网上抓箱系统小结：搬运装卸优化关键点是什么浪费八：信息被忽视的信息浪费成本案例：某公司五种以上的订购单小结：如何提升信息效率第三部分：采购与供应管理五大元素元素一：流程采购流程图分析流程管理误区流程设计的四要素流程优化的四大手法流程控制关键点/里程碑流程优化的方向案例：某公司ERP系统部门审批务必在2小时内元素二：计划/预测/FORECASTING采购计划的范畴采购预测常规的几个关键词影响预测八大因素提高采购预测十大策略案例：天气预报预测过程小结：采购预测管控的方向元素三：库存库存管理目标是高还是低好库存控制的六个关键点原料库存产生原因及解决方案SCM环境下库存控制障碍案例：李宁的库存危机小结：SCM上游环节库存控制战略SCM上游环节库存控制战术元素四：风险-外因型（上）供应商战略调整风险（一体化）面临上强势供应商如何应对如何冲破供应商联盟技术进步风险行情波动风险供应商TCQ风险如何预防合同欺诈自然条件风险文化风险案例：TCL收购欧汤姆逊电子失败案例东莞福蓝宝贸易公司的解决方案元素五：风险-内因型（下）采供战略与企业战略分解错位采购人员技能风险采购人员道德风险采购战术选择风险验收风险贸易术语选用风险财务风险组织架购风险案例：中国向乌克兰采购辽宁舰体的运输小结：采购风险无处不在，如何建立全面风险控制体系元素六：绩效KPI设定SMART原则KPI考核的范围案例：某公司采购绩效考核体系小结：绩效考核技术有哪些第四部分：供应商管理六模块模块一：供应商评估评估供应商流程评估过程收集信息渠道案例：某公司供应商评估总表模块二：质量/成本/时间管理与控制(TCQ)总方针：规避-预防-控制-挽救质量管理控制供应商质量控制新思想故事:魏文王问扁鹊治病供应商质量全过程控制策略游戏：头脑风暴成本管理控制供应商价格就是成本吗采购三维度成本模型案例：公司采购设备或一本书的总成本分析供应商成本持续降低案例：广本与供应商成本持续降低合同供应商成本控制策略游戏：头脑风暴时间/交付管理控制影响供应商交付的因素分析控制供应商交付的策略游戏：头脑风暴模块三：采购TCO控制工具：波士顿矩阵、产品生命周期像限图采购成本控制23种策略模块四：供应商评定/认定评估与评定是一回事吗评定的流程案例：某公司供应商评定表格参考评定供应商常用EXCEL功能供应商评估作用及后期激励措施提升供应商绩效的途径游戏：头脑风暴模块五：供应商谈判准备阶段（重要性、任务、范围）案例：日本三菱采购台湾巨大钢铁正式谈判（议题、技巧、让步等）总结阶段（祝贺、签定合同）供应商谈判常用工具（LSR,甘特图）案例：成功的谈判来自于数据量化模块六：供应商关系管理供应商关系图谱关系图谱与采购象限的综合运用关系的确定来源于数据供应商管理应用工具SWOT在供应商管理中应用关系建立策略案例：与强势供应商建立关系的成功经历第五部分：精益思想在采购与供应中应用精益内涵库存分类物料分类供应商分类采购人员分类订单分类对手识别（4PVAK象限分析）第六部分：采购与供应管理者之职业规划选择：定位自我保护实施：平衡轮实现：甘特图学问自由提问交流！ 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)