公司部门绩效管理体系设计样本.doc

部门绩效管理体系设计部门绩效管理是指为了达成组织目标，经过连续开放沟经过程，形成组织目标所预期利益和产出，并推进部门做出有利于组织目标达成行为。作为企业和职员之间绩效管理承上启下关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取关键竞争力战略性举措。其体系架构包含：目标体系和管理过程。目标体系包含部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包含绩效计划、绩效实施和监控、绩效评定、绩效反馈四个步骤，图1“基于战略部门绩效管理体系框架”所表示。一、部门绩效管理目标体系设计关键有外部导向法、关键成功原因法、综合平衡记分卡、部门360绩效考评法。1外部导向法外部导向法也称标杆基准法（Benchmarking），是把企业最强竞争对手或同行业领先最有名望企业关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价和比较，建立可连续发展关键绩效指标体系和最优连续改善方法。标杆基准法包含两个层次含义，一是怎样寻求标杆，二是怎样基准化。比如航空企业要成为世界一流企业，就应该明确世界一流航空企业行业标杆是什么？业绩标准是什么？和此相适应管理方法是什么？本企业和世界一流差距在哪里？怎样缩小差距或赶上？明确了以上问题，就能正确地建立本企业绩效标准，实现绩效目标。2关键成功原因法关键成功原因法是基于企业远景、战略和关键价值观，对企业运行过程中若干关键成功要素进行提炼和归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统程序和方法，其关键是提取关键业绩指标。（Key Performance Indicator, KPI）（1）关键业绩指标（KPI）概念关键业绩指标是对企业及组织运作过程中关键成功要素提炼和归纳，是经过对组织内部某一步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具。KPI分为以下2个层次：企业级KPI：利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务关键，即企业价值评定关键，用头脑风暴法找出这些关键业务领域关键业绩指标，即企业级KPI。 部门级KPI：将企业级KPI分解到部门形成部门级KPI，确定评价指标体系，并对对应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动原因(技术、组织、人)，确定实现目标。对部门KPI体系建立和测评过程本身，就是统一各部门朝着企业战略目标努力过程。KPI法符合一个关键管理原理-“二八原理”。在一个企业价值发明过程中，存在着“20/80”规律，即20%骨干人员发明企业80%价值；在每个部门和每一位职员身上“二八原理”一样适用，即80%工作任务是由20%关键行为完成。抓住20%关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价重心。（2）确定关键绩效指标SMART标准在确定关键绩效指标时有一个关键标准，即SMART标准。SMART是五个英文单词第一个字母缩写。S代表是Specific,意思是指“具体”； M代表是Measurable，意思是指“可度量”； A代表是Attainable，意思是“可实现”； R代表是Realistic，意思是指“现实”； T代表Timebound，意思是指“有时限”。3综合平衡记分卡（The Balanced-scorecard BSC）平衡记分卡优点是它既强调了绩效管理和企业战略之间紧密关系，又提出了一套具体指标框架体系，能够将部门绩效和企业、组织整体绩效很好地联络起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标实现联络起来。平衡记分卡框架体系包含四部分（或称为四个指标类别）：1组织学习和成长性； 2内部经营过程；3用户满意度；4财务结果。关键思想是经过四个指标之间相互驱动因果关系（学习和成长处理企业长久生命力问题，是提升企业内部战略管理素质和能力基础；企业经过管理能力提升为用户提供更大价值；用户满意造成企业良好财务效益）展现组织战略轨迹，实现绩效考评-绩效改善和战略实施-战略修正目标。 平衡记分卡指标确实定必需包含财务性和非财务性，所以有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标管理。深层原因是财务性指标为结果性指标（Result indicator），非财务性指标是决定结果性指标驱动指标（Driver indicator）。 财务指标和非财务指标均起源于企业战略，所以在战略和目标之间形成了一个双向绩效改善循环。4部门360绩效考评360绩效考评，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360绩效考评是由和被评价部门有亲密关系横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导依据评价意见和评分，对比被评价者自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提升其能力水平和业绩。部门360反馈评价通常采取问卷法。问卷形式分为两种：一个是给评价单位提供5分等级，或7分等级量表（称之为等级量表），让评价单位选择对应分值；另一个是让评价单位写出自己评价意见（称之为开放式问题）。二者也能够综合采取。从问卷内容来看，不一样评价单位对于被评价部门评价内容是不一样，应依据评价单位和被考评部门之间工作步骤中最关键步骤编制考评问卷，表现工作步骤中起决定作用关键要素。二、部门绩效管理工作步骤设计现在绩效管理工作中，常常只重视开展绩效评定，忽略全程绩效管理。完整绩效管理循环过程通常包含四个步骤，即绩效计划、绩效实施和管理、绩效评定和绩效反馈，图3“部门绩效管理工作步骤”所表示：图3部门绩效管理工作步骤1绩效计划制订部门绩效计划，即制订部门绩效考评指标目标和标准，并经过分管领导和部门责任人沟通，对部门工作目标和标准达成一致意见，形成绩效契约.2绩效实施包含从计划形成起到目标实现为止全部活动。部门根据绩效计划开展工作，绩效考评单位负责对各部门绩效进行考评，依据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中关键包含三个方面：绩效指导、连续沟通、搜集信息。3绩效评定部门绩效评定方法采取定量分析和定性分析相结合。基础计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判定，即根据指标体系层级结构，以考评周期内各项指标实际水平，对照部室绩效标准值得出部室绩效考评定量指标值，然后结合定性指标分值，最终计算出部室综合绩效分值。4绩效反馈绩效反馈是绩效管理循环最终一个关键步骤，在部分企业中常常被忽略，往往认为填写完评定表格、得出评定分数就算是结束了。其实，仅仅做完评定还不够，还不能达成让被评定者改善绩效目标，必需要向被评定者反馈评定情况，让其了解自己绩效情况，并将管理者期望传输给被评定者，这些全部需要经过绩效反馈进行沟通。三、例：SA企业部门绩效管理体系设计1SA部门目标体系设计（1）部门绩效考评定量指标体系建立确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项关键基础性工作，关系到企业管理方方面面，需要各级领导及各个部门主动配合、参与。在制订关键业绩指标过程中，企业发展部起着组织、协调、培训等作用。制订关键业绩指标步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确定。（2）部门绩效考评定性指标体系建立360度绩效考评法定性指标提取关键经过和分管领导、各职能部门、下属分企业调研和访谈，了解被考评部门和各考评者之间工作步骤中起关键作用关键点和经典工作行为表现，对部分关键却无法量化指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考评。3SA部门绩效管理体系优异性和创新性SA企业部门绩效管理体系和传统绩效考评体系比较，含有以下优异性和创新性：（1）考评指标体系表现企业战略发展目标和年度经营计划，均衡兼顾企业长久关键竞争力培养和近期各项财务指标计划达成；（2）综合利用AHP、Delphi、熵值、模糊数学及灰色理论将传统绩效考评中定量和定性指标进行量化，并从规范化角度将整个考评体系转化为数学模型。此技术对于部室效绩考评是一个创新性尝试；（3）定性指标考评设计采取“行为锚定”技术和分值标度法，便于考评人根据同一考评尺度快速正确评分；（4）各部门只负责提供量化数据和匿名考评部分横向指标，最大程度降低人情等主观原因影响；（5）具体汇总繁杂计算交给后台计算机处理，缩短了考评周期，降低工作量；（6）工作步骤符合现有工作习惯，相关使用人员可快速掌握利用；（7）绩效管理软件系统考评指标和指标值等设置参数设置可方便调整，并分级授予不一样权限；（8）绩效管理软件系统整合于现有OA平台上，网络平台界面操作简单友好；（9）预留职员绩效管理模块接口，扩展性强；（10）考评结果数据便于分析统计，利于找出影响业绩提升关键点。