2020腾讯大学管理案例手册.pdf

互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 1 目录 手册说明.3 版权申明.4 01 管理者角色转变.5 1-1 平级变上下级，如何相处？.6 1-2 做管理者简直太忙了.10 02 目标管理.20 2-1 跨 BG 技术攻坚联合项目该交给谁来做？.21 2-2 如何分配任务.24 2-3 到底哪个才是目标？.33 2-4 业务方向怎么又变了？！.38 03 绩效考核.47 3-1 一定要打 1 星吗.48 3-2 社招新人表现不佳，要不要打“2 星”？.55 3-3 二星考核怎么打？.60 3-4 绩效改进不明显，要不要再次打”2 星”？.64 3-5 五星到底该给谁？.69 3-6 目标变了如何考核？.72 3-7 孕妈妈就该拿“2 星”吗？.74 04 下属辅导.78 4-1 低绩效的社招新人怎么管？.79 4-2 固执己见、自视甚高这些员工怎么管？.82 4-3 如何管理专业能力比自己强的老员工？.85 4-4 员工不积极主动、缺乏意愿该怎么办？.88 4-5 怎么帮助做事方式有问题的员工？.92 05 团队激励.96 5-1 如何激励不同类型的员工？.97 5-2 如何提振士气？.109 5-3 跟不上团队发展的老员工怎么办？.116 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 2 6-7 跨部门项目，如何推进？.158 07 其他案例.167 7-1 领导决策不靠谱怎么办？.168 7-2 两个差不多的候选人该选谁？.173 06 综合案例.126 6-1 新团队打攻坚战的挑战.127 6-2 创新，还是维稳？.130 6-3 变革时期，如何维稳？.134 6-4 团队业务策略有分歧，怎么办?.140 6-5 目标总变，如何凝聚团队？.143 6-6 突如其来的变革.147 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 3 手册说明 互联网下半场，管理者作用愈发重要，提升基层管理者领导力成为企业内部 重要课题之一。在传统的课堂授课之外，腾讯大学认为案例教学是一种更适合互联网企业管理 者的场景化领导力教学方式。通过案例把学员带入具体的“挑战场景”，在一系 列思考、讨论、反思、总结等环节，调动学员的个体思考和思维碰撞。案例本 身来源于企业管理者实际工作，能够更直接的提升解决问题的能力，促进学以 致用，同时，对典型管理案例的沉淀和开发，能够帮助企业沉淀宝贵的经验，促进组织学习。因此，2013 年起，腾讯在内部管理者培养中，越来越多使用案 例教学的方式提升，陆续沉淀了有互联网特色的案例库和案例教学方法。腾讯大学观察到很多互联网企业也处在逐步完善基层管理者的领导力培训 体系过程中。为更好的助力生态企业领导力提升，2020 年腾讯大学案例库正式 面向生态圈企业开放。腾讯大学互联网企业案例库基于腾讯内部多年案例教学沉 淀，以及多年服务 150+生态企业管理者的经验精心打磨而成，包含 20 个针对 特定管理挑战的微案例，以及 10 个复杂管理挑战的小案例，涵盖 6 大类互联网 企业管理者常见管理挑战。为生态企业领导力培训提供弹药。此外腾讯大学还会 持续通过认证培训、一对一辅导，帮助企业提升案例教学使用效果。腾讯大学非常期待更多生态企业开始实践并应用案例教学，以及好的管理案 例和腾讯生态圈共享。2020.08 腾讯大学 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 5 01 管理者角色转变 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 6 1-1 平级变上下级，如何相处？案例故事 Frank 是 X 游戏工作室程序组的组长，2 个月前刚刚被任命，原本应是喜 事一桩，但 Frank 最近十分苦闷，有时甚至想“是不是自己就不适合做管理 者？”Frank 在 4 年前加入 X 游戏工作室，以往有过类似项目的开发经验，专业 能力过硬，总是超预期完成任务，业绩优秀，与同事相处也是十分融洽。半年 前，总监开始尝试让 Frank 带团队。由于组里的工作模式一直是项目制，Frank 以往也会与大家合作项目，并且经常主动为他人提供指导、解决问题，所以并 未出现问题。2 个月前 Frank 被正式任命，总监明确表态，任命之后团队的人 员管理、绩效考核等都要让 Frank 自己承担，原来的小伙伴突然变成了上下 级，Frank 感受到管理是如此之难 小 A 一直与 Frank 关系比较好，平常工作勤恳，但是技术突破能力一直不 强，也不愿意多下苦功，Frank 偶尔提醒小 A，但小 A 总是开玩笑搪塞：“果然 任命之后就不一样了，说话都有官腔了呢”。小 B 是团队里的老人，比自己进公司早，专业职级跟自己差不多，以前偶 尔还要向他请教。任命以来，Frank 也感受到小 B 对自己的不服，经常在公开 场合与自己的意见产生分歧，并且十分坚持己见。研讨问题 如果你是 Frank，要怎么与他们相处？互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 7 教学目标 管理模块：角色转变 管理场景：新任管理者心态转变 适用对象：基层管理者 案例类型：微案例 建议使用方式：课堂教学 教学要点：关注管理者如何适应角色转变，与团队成员建立健康的关系。引导问题 研讨问题参考答案 在解决具体的管理问题之前，首先为新任管理者澄清角色定位，与以往做员工时 到底有哪些不同；其次再来谈新任组长常面临的几类挑战：不同类型员工的关系 处理、如何建立团队管理原则和个人威信。（1)从骨干到管理者必须要经历的转变：职能：从“运动员”变成“教练”技能：从“专业技能”变成“管理技能”业绩：从“个人业绩”变成“团队业绩”心态：从“被喜欢”变成“被尊重”（2)不同类型员工的关系处理：关系好但不服管的员工：互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 8 导入：leader 作为领路人，核心价值在于发挥团队的潜力和作用。下属同样 也对 leader 抱有期望，他们关注的是能不能带领他们实现好的业绩，有好的 发展，而不仅仅是 leader 是否好相处。因此，对于下属的不足，作为 leader 要勇于指出，帮助下属成长。不同员工接受批评的心态和境界都不一样，怎 样以合适的方式去沟通是需要 leader 通过长期观察和相处去把握和拿捏。有 些员工可能不容易接受别人指出自己的缺点，但作为 leader 应该以真诚开放 的态度进行沟通。处理建议：约一个 1V1 的谈话，先谈对方个人发展以及团队未来的目标，拉 齐认知，一切都是为了团队和对方更好的发展；借用原来的好关系拉近距离，“原来在团队里我俩关系最好，我现在刚刚任命，还有不少需要你支持的地 方，可千万不能拖我后腿啊”；共识团队规则以及未来的工作标准，澄清不能 因为关系好就破坏规则或者不好好努力；坦诚表达对方的不足，态度要真诚，“我俩关系好，你也了解我的性格，有什么就直接说了哈”，摆事实或者借用 他人的反馈，具体指出需要提升的地方；共同探讨未来的发展建议，leader 多从自身经历出发，给出比较切实的方法，“以前我也有过这样的阶段/经历，当时也是你这样的想法，但后来我发现这样做会比较有效”。专业能力强但不服管的老员工：导入：专业能力强的员工对团队是非常有价值的，所以要先对“不服管”的 场景进行区分，如果只是在专业方向上有分歧，那是可化解的；如果针对 leader 个人，那就需要私下做深入交流，是否有误会，去做澄清。处理建议：对于这类员工，首先要有包容心，客观识别对方的优势领域，在 擅长的方向上多授权，给与专业发挥的空间；对于团队重点项目或者未来发 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 9 展方向，可以私下多征求对方的建议，既能提前共识，避免公共场合冲突，也能表示对他的尊重，更好地与 leader 站在一起，共同为团队发展考虑；公 平考核，不论专业能力强弱，建立一个公平、具体的考核机制是相当重要的，对专业能力强的员工需要提出更高的标准，当然，前提是要与员工充分沟通 达成共识，而不是让人觉得是“刻意刁难”。（3)如何建立团队管理原则和个人威信：导入：威信的建立不可一蹴而就，需要通过专业能力展现和团队管理得当来获 得。处理建议：新任管理者需要先做好以下几件事。目标共识：新任 leader 要明确团队目标，并与大家充分沟通，达成共识。让 团队成员聚焦在团队目标的达成上，而不是讨论和猜测“为什么是你成为 leader”、“你成为 leader 后对他们是否会有不利影响等”。确定团队规则：上任之初可以跟大家有坦诚沟通，明确个人风格及管理原则 （包括平常沟通方式、合作方式、奖惩规则、好与不好的标准等）。“咱们合 作也都挺久了，大家也了解我的风格，平时比较简单直接，所以未来有什么 话我还会像以前一样跟大家直接说，大家有什么也可以直接在团队里表 达”建立信任和个人威信：团队尽量保证公开透明，不能让成员有“黑匣子”的 感觉；团队遇到挑战时要第一时间冲上去，展现专业能力，通过具体的工作 项目，带领团队取得好的结果，在过程中逐步建立个人影响力；多创造私下 交流和团建机会，和组内同事拉近关系，快速度过关系调整期，找到彼此平 衡点。互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 10 1-2 做管理者简直太忙了 案例故事 Kevin 是研发中心后台开发组的一名技术骨干，一直以来工作表现出色，历 任上级都很认可他的技术表现，一致的评价是“有激情，学习能力强”。3 个月 前，Kevin 被任命成为一个开发小组的组长。这是 Kevin 第一次担任管理工作，他很愿意接受这个新挑战，也有信心自 己能够成为一个合格的管理者。在过往的职业经历中，Kevin 曾经在一位管理风 格非常强硬的上级下工作过，当时整个团队的氛围很压抑，他当时的工作感受 也非常糟糕。因此，在成为小组长之后，Kevin 下定决心，要做一位受团队成员 认可的管理者，不仅有出色的业绩，也能让每一位成员团队里开心工作。三个月过去了，事情并没有像 Kevin 预想的那样顺利。首先，推动团队项目进展是让 Kevin 觉得特别麻烦的事。在团队介绍开发 任务之后，Kevin 就会把每个任务做好分解，然后自己拿走一些比较难的、他觉 得只有自己能做的模块，把其他的内容分给其他人。做了几次之后，Kevin 觉得 自己小组中的好几个人都不好用，提交的工作结果达不到自己的标准：小 A，大学毕业不久，刚加入团队，处于新手上路的阶段，无论是在技术 能力方面，还是在职业化工作能力方面，都需要一点点地学习，手把手的带。有一个项目时间节点急，又比较重要，小 A 的产出完全达不到标准，Kevin 不 得不自己花了很多时间帮他重写一些代码，因为这样做似乎会更快一点。小 C，来的时间比较长，之前和 Kevin 一起在团队中工作过。不过在 Kevin 心里，对小 C 的技术能力一直有些不放心。在他心目中，小 C 属于那种 不太上进的员工，学习动机也不强，对工作没有那种追求完美的想法，对自己 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 11 要求低。Kevin 想把他的工作动机激发出来，委婉沟通了几次，没有看到明显的 效果，因此小 C 在 Kevin 的心目中，也不太是一个值得信赖的下属。小 R，算是表现相对出色的了，大部分时候都能按照 Kevin 的标准完成自 己的工作。Kevin 对 R 非常器重，每次小组接到什么重点的开发任务，Kevin 最先想到的都是他，Kevin 会把自己的工作思路告诉小 R，请他来完成。可 是，Kevin 有些惊讶地了解到，小 R 好像在申请调动，抱怨自己的工作负担太 重，工作空间又有点小 渐渐地，Kevin 觉得自己精力有些分配不过来，时间越来越不够用。原来开 发一个系统功能，只需要 2-3 天即可完成，可现在 Kevin 已经没有了可以大段 工作的时间了。每天的时间似乎都不是自己的了，经常会被各种管理任务或者 会议打断，包括需要安排时间开团队会，一些项目会要去旁听，需要花时间去 招聘，需要给一些人做一对一的沟通和辅导等等，以至于开发的工期可能拖成 几周的时间。其次，更让 Kevin 内心隐隐担忧地地方在于，他再也没有时间像以前一 样，围绕一个技术难题做些深入地关注和学习，以前还经常有时间去各种技术 论坛逛一逛，找些有意思的事情去研究，现在这一切都变得特别奢侈，不知道 长久这样下去，是不是自己技术能力就会慢慢退化了。Kevin 有时候不禁在想，我是不是不适合做管理，要是能一直做一个出色的程序员就好了 研讨问题 1.在你看来，Kevin 作为一名管理者，犯了哪些错误？2.新任管理者可以如何更好的管理自己的时间？3.对小 A，小 C 和小 R 这三类员工，有什么更好的管理办法？互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 12 教学目标 管理模块：管理者角色转变 管理场景：新任管理者心态转变和时间分配 适用对象：新任管理者 案例类型：小案例 建议使用方式：沙龙研讨 教学要点：关注管理者从个人贡献者向管理者角色转变过程中对管理者角色的认 知，包括心态调整、工作和时间分配及管理和技术平衡的问题 引导问题 研讨问题参考答案 （1）在你看来，Kevin 作为一名管理者，犯了哪些错误？Kevin 有几个地方处理的并不是很恰当：首先是角色定位和工作模式上，还 停留在自己是绩优员工的工作模式上，在很多项目的处理上，Kevin 习惯自己先 想好思路，然后告诉下属该如何做，这不仅会让 Kevin 自己的工作内容偏多，还会剥夺下属独立思考与成长的空间，让下属没有机会成长。其次是在项目任 务分配和时间管理者上，根据项目本身的重要性、紧急程度，同时也要基于下 属的能力水平和意愿倾向来找到合理的人岗匹配，这种匹配没有思考好，就容 易导致每件事情推进的都不是很顺利。最后，就是自我心态的挑战，把技术发 展与技术管理对立起来了。互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 13 （2）新任管理者可以如何更好的管理自己的时间？新任管理者可以对自己的工作任务进行分层与分类，并且通过对不同类型 的任务采取不同的管理方式的方法来最有效地利用时间。首先，把小组接受的开发任务分成两类，核心的、重点的、攻坚的、有难 度的、主航道的项目和日常的、容易的、可以反复的项目。对于核心主航道项 目，团队的管理者要自己进去做主负责，选拔技术潜力和技术能力强的人，选 拔成长动机的人参与。一方面自己主要把关负责，确保项目达成结果，同时又 能够借助这样的项目，让骨干得到锻炼。对于日常的、重复的项目，团队管理 者不要自己亲自去做，可以让能力还处在成长期的人员去主要负责，并且把这 个项目当成是可以让他们熟悉团队，跟上团队脚步的机会，控制住自己想做的 欲望，一定要多反馈、多指派任务。同时，还可以鼓励项目中稍微资深的人来 做帮助他人的人，组成一些可以互助的圈子，设置组内交叉检视的机制，发动 团队人的互相帮助。辅导，可能是很多新管理者面临的难点，管理者要学会多 花时间对齐工作思路与澄清标准，而不是具体怎么做，给与下属一定试错的空 间。其次，安排一定量的时间留给管理任务，比如 40%的时间。规划好这些时 间都需要做什么，什么时间做，尽量少做救火队员。（3）对小 A，小 C 和小 R 这三类员工，有什么更好的管理办法？小 A、小 C 和小 R 属于三类处在不同能力和职业阶段的员工。小 A 是尚未 完全上手的职场新人，小 C 是没有太高职业追求的老员工，小 R 是团队中有潜 力的骨干员工。案例中 Kevin 对小 A 的管理有两个明显的问题，一是分配的工 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 14 作不太合理，不要把不成熟的小 A 放在重要项目中，避免带来严重后果，二是 可以调动其他成熟员工的资源来辅导小 A，而不见得一定要亲力亲为。Kevin 对 小 C 似乎有一些先入为主的印象，可以多以实际结果来作为衡量标准。小 C 有 工作动机方面的问题，Kevin 需要坦诚沟通，并且帮助 C 去挖掘自己岗位和工 作的价值，适当提高工作挑战，给与小 C 一些辅导他人的任务来激发动机。Kevin 对小 R 的管理看起来给与的空间过小，可以先让下属自己思考工作方法 和思路，而不是自己想好了，告诉下属就照着做就好了。同时，小 R 是团队中 的骨干，是 Kevin 很倚重的角色，小 R 要做好激励的动作，同时在工作分配上 做好公平。其他引导问题 （1）管理者如何平衡管理和专业？担心自己专业能力退化，这个问题你怎么 看？有什么应对办法？我们认为从事管理工作并不会导致专业能力下降，管理者的专业视野和广度往 往会得到更高的提升。管理者会有机会看到全局，对专业领域内不同的工作给出专业判断，例如技 术管理者会有很多工作技术方案的设计与分工。这反而对管理者在专业方面 的广度和深度都有更高要求。没有专业能力很难给出专业的判断。管理者更需要在专业领域内做提前的规划、布局和储备，离开一线工作，管 理者反而有更多时间可以看到更前瞻的专业方向。例如技术管理会更需要做 技术规划、布局和储备，从而在业务提出需求时能及时响应。成为技术管理 者反而会留出更多的时间看到技术方向，对新技术进行预研，这会帮助管理 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 15 者提升专业视野。管理者需要更加全面的能力，如何让专业领域和更大的业务目标结合，从全 局看问题等等，这些也是对个人专业能力极大的提升，从更高纬度的视角看 专业领域的工作。（2）完全 Nice 或者完全强势的管理风格，哪种更好，你怎么看？没有哪种管理风格是适用所有情景的，要根据不同的任务和对象采取合适的方 式。管理者可以根据自己的个性、风格逐步探索寻找属于自己的管理风格，自 己希望成为什么样管理风格的人，完全黑脸或完全 nice 都不一定好。（3）从骨干员工提拔为管理者，在观念上会有哪些误区或认知要转变？我们认为三个关键的心理认知是非常关键的：大部分下属可能达不到你的要求与标准。不要拿自己的标准去要求所有 人，大部分人会存在不同类型的问题。辅导下属是管理者的一个关键工作任务。把事情做完固然非常重要，但是 让下属逐步成长，给下属指导和帮助是管理者更应该做的。管理者需要比下属 还要着急，怎么才能让下属尽快有进步。不同人要用不同的方式去管理。管理很难有统一的标准和答案，每个员工 都是一个独立的个体，都有自己的动机，需要的管理细节度和管理重点不同。（4）初做管理者一般会面临哪些挑战或不适应?如何应对这些转变?在一个新任管理者身上最容易面临的挑战包括以下几点：互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 16 做很多下属该做的工作。大多数技术团队的一线 leader 都是优秀的技术工 程师提拔上来，因此工作惯性比较强，倾向于拿到事情先自己干。同时自身能 力都比较强，对工作要求标准高，很容易对下属的产出找出很多问题和毛病，又觉得给下属反馈让下属去改正比较麻烦，最后就干脆自己直接去做的情况。案例中，Kevin 帮助小 A 去修改代码就属于这类问题。这种情况发生多了，会 容易出现管理者成为了团队的卡点，很多工作都卡在管理者这里没有办法继续 向下推进，同时员工也得不到有效的成长 时间管理混乱。当了管理者后，增加了很多管理性的任务，这导致管理者 不知道该如何为这些任务做合理的排序，往往是救火队员式的安排工作，哪个 工作火烧眉毛，就先完成哪些工作，这只会带来更多的工作的延迟。把技术能力提升与管理工作对立起来。就像 Kevin 一样，很多技术管理者 在成为观者后，往往会认为更多时间花在了人员和团队管理上，就会脱离前线 的工作，损失技术能力，会有很多不安全感，这种不安全感会让他们更加愿意 卷入到一线的开发工作中，带来的负面结果可能包括下属觉得自己的空间变 小，成就不强等。延展阅读 拉姆查兰编著的领导梯队：全面打造领导力驱动型公司一书中对于一 个人从专业岗位转成为一线管理者是这样描述的：担任一线管理者，表面上看是一个非常容易又自然的领导力阶段，但领导工 作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作 方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果，这些人虽然从个人贡献者转到经 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 17 理岗位，但工作方式并没有发现相似的转变。事实上，岗位是经理，实际却是 业务员。例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团 队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配 工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时 间，是的他们不仅能顾完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一 线经理不能把所有的时间都用来“救火”，捕捉机会或者只顾自己，他们必须从 自己做事转变为带队伍做事。对于新人经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事情。部分原因是许多 经理仍然热爱原有的工作方式，甚至他们担任公司高管时仍沿用工作初期的工 作方式。但是随着领导层级不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管 理，而不是事必躬亲。如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己 的时间，那么随着职务的提升，必定会对公司造成不利的影响。这就是领导梯 队建设不通畅以及各级领导工作效率不高的原因。实际上，在这个阶段，最大的挑战是来自于工作理念的转变。具体而言，经 理们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间 用于帮助他人，制定计划、教练辅导和类似的工作内容，是他们的职责，而且 他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。例如，在金融服务 业，一线管理者发现这种转型非常困难，他们不但要成为出色的业务业绩，而 且要学会帮助他人高效工作。这些理念和他们作为个人贡献者时获得的成功毫 无关系，所以他们担任经理时，很难顺利实现这种转变。领导技能和时间管理 能力容易测评，然而工作理念的评估却要困难得多。有些人表现出好像正在按 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 18 新岗位要求作出调整，但实际上仍然固守着其作为个人贡献者的工作理念。只 有当上级领导强烈要求他们转变工作理念，或者当他们意识到转变工作理念是 获得成功的必要条件时，他们才会主动转变工作理念与工作方式。个人贡献者 一线经理 工作技能 技术或业务能力 团队协作能力 为了个人利益和个人成果建立人际关 系 合理运用公司的工具、流程和规则 领导技能 制定计划-项目计划、预算计划和人员 计划 工作涉及 人员选拔 授权 绩效监督 教练辅导与反馈 绩效评估 沟通与营造工作氛围 为部门发展建立上下左右的良好关系 获取资源 时间管理 遵守考勤-按时上下班 按时完成任务-通常是短期的时间安排 时间管理 年度时间计划-时间安排、项目进度 与下属沟通的专门时间-一是自己的需 要、二是下属的需要 为部门和团队工作设定时间方面的优 先次序 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 19 与其他部门、客户和供应商沟通的时 间 工作理念 通过个人能力完成任务 高质量的技术或专业化工作 遵循公司的价值观 工作理念 通过他人完成任务 下属员工的成功 管理性工作和修养 部门的成功 像一位真正的管理者 正直诚实 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 20 02 目标管理 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 21 2-1 跨 BG 技术攻坚联合项目该交给谁来做？案例故事 Frank 是开发组的组长，今早接到他的上级给他的一个新任务：要和其他 团队合作进行一项技术攻关的项目。Frank 盘点了下组里近来的工作，发现大 家工作量都很饱和，就有些犯愁不知道应该让团队中哪位同事来负责？Frank 此时心里有 3 个人选：人选一 Gray：来公司七年了，专业功底扎实，工作积极努力，团队里不少 技术攻关都是他搞定的。派他来负责，那技术上肯定没问题，但目前手头上还 有团队的其他几个攻坚项目，若再加一个，担心精力有限，会对其他攻坚项目 进展造成影响；人选二 Tom：来公司四年有余，是团队中的技术骨干，善于总结思考，常 主动在部门例会分享，本来将这个项目交给 tom 也很合适，但是他最近正在负 责组里一个重大项目，并希望做好这个项目后能凭借该项目申报职级晋升，所 以 Tom 在接手这个项目的时候，就向 Frank 表达出希望自己大部分精力能投 入到这个重大项目里，不要再给他安排其他重大项目；人选三 King：来公司三年，之前表现比较积极，上半年提过希望能做一些 新项目或大项目，但 Frank 考虑他经验不足，独立承担重大项目会有风险，所 以一直没有分配重大项目给他独立做，主要还是跟着有经验的同事一起做项 目。近期 King 的状态和表现一般，交给他的工作能拖就拖，需不停跟催才行。若交给他这个跨 BG 合作项目，是满足了 King 的需求，但担心他搞不定。研讨问题：如果你是 Frank，会把这个项目交给谁呢？互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 22 教学目标 管理模块：目标管理 管理场景：新任 leader 任务分配 适用对象：基层管理者 案例类型：微案例 建议使用方式：课堂教学 教学要点：对于新任 leader，面对突然来临的攻坚任务，如何在多元化的团队中 找到合适的人选接手这项攻坚任务。引导问题 研讨问题参考答案 管理团队的时候需要关注事情的结果和人的感受，但要有优先级，大部分情 况下是要确保事情有好的输出，再考虑人的感受。工作的分工要考虑到工作难度、公平、和对团队影响。还要考虑员工本身的工作量平衡、工作诉求。给员工分配 工作方法和技巧很多。但目的就一个，让员工把工作做好而且你也要保证他能够 做好。否则，他的工作若没有做好，那么你的目的就没有达到，你的工作分配的 结果就是失败的。总之，大的原则是交给有一定经验的人去做一些概念性、挑战 性大的工作，而生手可以交给他一些可考核的具体性的或者推动性的工作。工作 及任务分配的原则就是充分的利用资源，时间，保证任务的可完成性。关于这个 case，并没有唯一答案，有多种解决办法供参考：（1)分配给 Gray，但同时要盘点 Gray 手头上的项目，释放 Gray 其他项目 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 23 上的时间精力，把其他项目交给其他人承接；（2)分配给 King，由 King 牵头，但要安排 Tom 做辅导和支持。补充详细内容：接到临时重大任务，这时候管理者要：（1)首先和自己的上级或者合作团队沟通明确好任务内容：通过充分沟通后 了解和判断这个项目的复杂度、优先级、时间周期、达到的结果等，然后再 来盘点团队人员。（2)分配任务的时候还要关注每位成员的特点、诉求和发展空间：让合适的人 做合适的事情，考虑团队成员的阶段性目标和诉求，为每位下属提供相应的 机会。识人、尊重人且善用任务分配来激励下属。平时应当去试着多了解自 己的下属，个性特征、发展方向、阶段性目标等，让合适的人处在合适的位 置上，充分调动下属的积极性。（3)分配任务的时候也要考虑工作完成效果与锻炼下属之间的平衡：若项目 的时限没有那么紧张，可以新老搭配，一位有经验者带一位新人共同来完 成，这样下次遇到类似工作，就有两位合适人选；若人手特别紧张，骨干都 抽调不出来，只能交给新人，对于新人是个很好的锻炼机会，但要给与足够 的支持和辅导。定期和新人沟通项目进展，提出具体要求并对阶段结果给与 反馈意见，帮助新人边干边学。互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 24 2-2 如何分配任务 案例故事 Lily 是位组长，其所在的部门今年重点打造的一款社交产品计划在 9 月份正 式上线，部门总监认为线下运营是产品能否成功的重要一环，要求 Lily 无论如何 务必要在产品上线前就搭建好全国的运营渠道。面对这样重要的任务，组里面谁 来承担比较好呢？组长 Lily 一下子就想到了 Annie。她是部门今年从外部引进的 运营人才，专业能力非常突出，是负责这个事情的最佳人选。于是，Lily 找到 Annie 沟通。让 Lily 出乎意料的是，Annie 听完她的工作安排，马上就说：“能不能安排别 的同学做这个项目？搭建渠道的事是我几年前就做过的，现在再让我做，我觉得 对我来说没什么意义。”Lily 赶快解释说：“团队中你在这方面最有经验，这个事情还是要交给你啊。”话语中透露出对 Annie 的信任和期待。听 Lily 这么一说，Annie 也不好再直接拒绝。但她又提出：“我觉得部门的策 略不对，这么短的时间内要求北上广深全面试点，这风险太大了。而且我们的精 力无法同时顾及，每个地方都无法深入试点，这对后续产品运营是很不利的。”Annie 表示了自己的担忧。“事情肯定有难度，不过这款产品是部门今年的重点项目,现在离上线时间只 有不到两个月，除了全面试点我们别无选择啊！”Lily 也说出了她的看法。“时间紧也不能这么干呀！从我过往的经验看，是可以先从单个城市开始试 点的，做好了再快速复制，这个方式更靠谱一些。”听得出 Annie 非常自信，她 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 25 Lily 感觉到 Annie 对安排的工作并不认可，特别是 Annie 的态度让她对这个 项目非常担心，但目前阶段她手上也没有更合适的人选，为此她非常不安。Lily 该怎么办呢？研讨问题 1.Lily 作为管理者，在与 Annie 沟通这项任务时，存在哪些问题？你认为从哪 些方面沟通，效果会更好？2.员工不接受分配的工作改如何应对？认为自己的思路才是对的。“这个节奏会不会太慢了？即使复制也需要很多的准备工作，恐怕没有这么 多时间。还是同时开始试点吧。”Lily 还是尝试让 Annie 接受既定的策略。“唉，好吧。如果上头一定要这么做，我也没意见，不过风险我已经提前说 了。”Annie 撂下这句话，满脸阴沉地就走了。互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 26 教学目标 管理模块：目标管理 管理场景：任务分配 适用对象：基层管理者 案例类型：小案例 建议使用方式：沙龙研讨 教学要点：管理者如何根据团队中不同员工的特点与情况，更加合理、有效地分 配工作任务。当委派任务和骨干员工个人成长诉求不同如何处理。引导问题 研讨问题参考答案 （1）Lily 作为管理者，在与 Annie 沟通这项任务时，存在哪些问题？你认为 从哪些方面沟通，效果会更好？Lily 在沟通中没有去激发 Annie 个人对这个任务的认可，只是强压下来。没有听取 Annie 的个人建议。可以从以下几个方面沟通。第一，激发意愿。第二，说明项目的背景，上 层的考虑，公司和部门的实际挑战等，争取 Annie 理解。第三，挖掘这个项目 对 Annie 个人成长的价值与好处。比如，刚过来不久，用一个成功的项目能获 取上级、团队的认可，且这个领域她很熟悉，成功几率会很大。第四，让 Annie 参与项目的实现路径规划。充分发挥 Annie 的专业度。互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 27 （2）员工不接受分配的工作该如何应对？管理者要理解员工不接受的原因，对症下药。如果下属不认可工作的价值 和意义，管理者则需要塑造愿景，分享目标，分享自己对行业、对客户、对技 术等趋势，争取能够让下属认可。如果下属对工作没有信心，管理者可以衡量员工是否真的有足够的能力完 成这项工作，给与辅导，给与建议，更重要的，给与鼓励。如果下属觉得自己 不适合工作，不喜欢工作的类型，管理者可以从团队大局的角度来影响与沟 通。总之，找到原因对症下药，如果还是不能说服员工，我们建议管理者考虑 其他的人选，因为对于案例中所提到的挑战性工作来讲，意愿与信心非常关 键。其他引导问题 （1）Annie 是这个任务的最好人选吗？如果不是应该交给谁来做？如果是，后续要做哪些跟进和辅导工作？在这个案例中，Annie 不见得是最好的人选。我们建议 Lily 可以思考更多 的选择。首先，如果 Annie 并不是很认可这个方案，我们可以选择让其他人来完成。从 案例中的情况来看，“搭建运营渠道”是一个开拓性的工作，这个工作需要这个 人具有很强的责任感，有非常主动的工作态势，如果不认可这个方案，是不会 有积极主动性的，因此 Annie 并不是最好的需选择。可以看一看团队里是否还 有其他合适的人可以备选。互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 28 其次，如果没有其他人选，必须要 Annie 参与，我们可以考虑让 Annie 只 负责其中一个城市的开拓运营，一方面是这个方案也是 Annie 认可的，积极主 动性会抢，她也会愿意为了结果负责，而在运营一个城市的过程之中，可以双 方都加深对业务的理解，可以进一步探讨接下来该如何操作。最后假如没有其他的人选，那么就如第一个问题的处理方式一样，要多与 Annie 交流，尽量能够让她认可这项工作的价值，并且在实施项目的过程中，管理者最好也要深度参与进来，避免 Annie 没有达到要求，耽误事情。Annie 属于专业能力强且很有主见的下属，其实是团队的一个财富。这类 人往往也成就动机比较强，通常具有如下的特征：他们需要及时反馈，需要更 多的成就感，也更加审慎地管理风险，他们需要事情都在自己的把控之中。管 理者在与这些人沟通的时候，最好频繁沟通，根据个人动机和技能设计工 作任务，并且让其参与到决策过程中。（2）管理者在分配团队任务的时候，应该考虑哪些因素？应该兼顾员工意愿 吗？管理者在分配任务的时候，有几个因素是要考虑的：首先，利益均衡原则。盘点团队里所有的工作，尽量让每个团队的工作 量、工作的重要性以及可以获得收益相对均衡。其次，人岗匹配原则。用人所长，分析每个任务的要求，也分析每个人的 擅长与短板，分析其意愿与能力，让每个人都在能让自己发光发热的岗位上工 作。在这里，员工的意愿确实很关键，如果一个人对事情不认可或者没有热情 是很难形成自驱力的。同时，作为管理者我们需要知道员工的意愿并不是一成 不变的，随着自己能力的变化，随着环境的变化，可能会发生变化，意愿也不 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 29 能单纯以愿意不愿意来定义，有的时候，员工的意愿可能是复杂的，又想尝 试，但是又缺乏信心等等，管理者可以坦诚地与下属交流，给与信心，激发动 机。最后，一旦分配好，就要给与充分的岗位输入和合理的授权，给与下属空 间进行自主发挥，让每个人都能在工作中找到价值，做出贡献。延展阅读 员工完成一项工作，需要两个维度的元素：先看能力。它包括完成一项工作应该具备的基本知识，思考和处理各种问题 的方法与技巧，以及在实战中积累的各种经验。比如，作为一个销售人员，你 要了解我们公司都卖什么产品、每类产品的特点、适用的人群等，这些就是基 本知识。如果不知道这些，很难把东西卖出去。但光有知识还不够，当销售遇 到一个个具体的目标用户时，他要能去跟人家快速建立信任、探寻需求、推荐 产品、并且达成交易，这个过程中就需要询问、倾听、谈判等很多技巧。这些 技巧掌握不好，也很难把东西卖出去。最后，销售还要知道针对不同客户、在 销售的不同环节，都存在哪些“坑”，如何避免掉进去等等，而这些需要他有大 量的经验。因此，当我们分析下属有没有能力的时候，也要注意细分这三 方面的优势和劣势。再看意愿。简单来说，意愿指的是员工喜不喜欢、愿不愿意做这项工作。细 分起来，它包括两方面：一个是积极性和主动性；另一个是自信心。因此，缺 乏意愿的情况至少有三种。还拿上面销售的例子来说，第一种是我从心里就不 喜欢干销售，那工作起来一定缺乏主动性，也不觉得自己能干好，这就是既没 互联网企业管理案例手册 腾讯大学出品 30 有积极性、也没有信心。第二种是我能积极主动工作，但由于能力不足、或从 客户那里总碰钉子，所以信心不足。第三种是我觉得以自己的能力，卖这些东 西轻而易举，但由于各种原因，我就是不太想做，没有这个积极性。因 此，当我们说下属有没有意愿的时候，也需要关注到底是哪方面造成了意愿度 低。美国著名的管理大师肯布兰佳（Ken Blanchard）博士在其情境领导研究 中，提出了员工发展的四个阶段理论。同上面我们讨论的一样，布兰佳博士从 能力和意愿两个维度，对员工在不同阶段的心态和表现做了详细分析。阶段一：热情高涨的初学者。员工在这个阶段意愿度强，但能力弱。阶段二：憧憬幻灭的学习者。这时候员工能力还没有很大提升，但一开始的 热情在现实的工作中、尤其是面对各种困难和挑战时慢慢消磨掉了，而自信心 还没有建立起来。阶段三：有能力但谨慎的执行者。围绕某个工作已经做了一段时间，员工能 力有较大提升，工